點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本第一章

典型案例分析第十章案例一歐洲A公司代理B工程公司到我國,與我國C公司談判出口工程設備的交易.我方根據(jù)其報價提出了批評.建議對方考慮我國市場的競爭性和該公司第一次進入市場,認真考慮改善價格.該代理商作了一番解釋后仍不降價并說其委托人的價格是如何合理.我方對其條件又作了分析,代理人又作解釋,一上午下來,毫無結果.我方認為其過于傲慢固執(zhí),代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力,雙方相互埋怨之后,談判不歡而散.問題:１.歐洲代理人進行的是哪類談判?２.構成其談判因素有哪些?３.談判是否有可能不散?若可能不散,歐洲代理人應如何談判?分析:１.歐洲代理人進行的是代理地位的談判.２.構成其談判的因素有:標的———工程設備;當事人———歐洲A公司,歐洲B工程公司和我國C公司;背景———我國市場競爭和A公司第一次進入中國市場———微觀經濟環(huán)境.３.談判有可能不散,至少可以避免“不歡而散”.A公司應按代理地位談判的要求做到:“姿態(tài)超脫、態(tài)度積極,應做‘好人’”.案例二天津某半導體工廠欲改造其生產線,需要采購設備、備件和技術.適合該廠的供應商在美國、日本各地均可找到兩家以上.正在此時,我國香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問,找到該廠采購人員表示可以協(xié)助該廠購買所需設備和技術.由于我國香港客商講中文,又是華人,很快關系就熟了,工廠同意他代為采購.由于工廠沒有外貿權,又必須委托有外貿權的公司做代理,A公司接到委托后,即與美國和日本的廠商探詢,結果,美國和日本的廠家有的不報價卻回函問:A公司與我國香港B公的關系是什么?有的出價很高.A公司拿的探詢結果未達到預期目標,具體人員與工廠人員進行了討論,最后得出了一致的結論.問題:

1.A公司的探詢是否成功?為什么?

2.天津工廠應作何種調整?為什么?3.天津公司的探詢要作何調整?為什么?分析:1.A公司的探詢是失敗的.因為外商有的不報價,探詢沒結果.有結果時,條件太苛刻,非誠意報價.2.天津工廠的委托有時序錯誤,必須調整.我國香港公司不能代工廠簽進口合同,直接找我國香港探詢可能加快進度,但存在簽約和對后續(xù)工作影響的問題.讓我國香港公司的外探納入天津公司的對外探詢中,并且以天津公司為主,避免探詢混亂.3.天津公司要與工廠、我國香港公司統(tǒng)一意見、內容和策略,并把該項目的探詢統(tǒng)一組織起來.同時要重新部署探詢地區(qū)和對象,不給外商造成有多個同樣項目在詢價的錯覺.案例三德國某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產線,其中技術轉讓費報價２４億元,設備費1２５億元,包括備件、技術服務(培訓與技術指導)費０.0９億元.談判開始后,營業(yè)部長松本先生解釋:技術費是按中方工廠獲得技術后,生產的獲利提成計算出的.取數(shù)是生產３０００萬支產品,１０年生產提成是１０％,平均每支產品銷價５元.設備費按工序報價,清洗工序１.９億元;燒結工序３.５億元;切割分選工序３.７億元;封裝工序2.１億元;打印包裝工序0.８億元;技術服務培訓費.......

背景介紹：①德國公司技術有特點,但不是唯一公司,是積極推銷者,該公司首次進入我國市場,也適合中方需要.②清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物,燒結工序主要為燒結爐及輔助設備,切割分選工序主要為切割機、測試分選設備.封裝工序主要為管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器.打印包裝工序主要為打印機及包裝成品的設備.此外,還包括一些輔助工裝夾具.③技術有一定先進性、穩(wěn)定性,德國成品率可達８５％,而中方僅為４０％左右.案例三問題：１.賣方解釋得如何?屬什么類型的解釋?２.買方如何評論?分析:１.賣方解釋做得較好,講出了報價計算方法和取數(shù),給買方評論提供了依據(jù)使買方滿意.由于細中有粗,給自己談判仍留了余地,符合解釋的要求.賣方采用的是分項報價,逐項解釋的方式.２.買方對賣方的分項報價和逐項的解釋,應采用“梳篦式”的方式進行評論.也就是按技術、設備、技術服務三大類來進行評論.評論點較多:其一,技術價.針對賣方取數(shù)————年產量、產品單價和提成率以及年數(shù)的合理性進行評論.其二,設備價.針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論,如清洗工序的設備價值.其三,技術服務.可分為技術指導和技術培訓兩大類,各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點進行評論.案例四日本某公司向中國某公司購買電石,此時,是他們間交易的第五個年頭,年談價時,日方壓低中方３０美元/噸,今年又要壓２０美元/噸,即從４１０美元/噸壓到３９０美元/噸.據(jù)日方講,他已拿到多家報價,有４３０美元/噸,有３７０美元/噸,也有３９０美元/噸.據(jù)中方了解,３７０美元/噸是個體戶報的價,４３０美元/噸是生產能力較小的工廠供的貨,供貨廠的廠長與中方公司的代表共４人組成了談判小組,由中方公司代表為主談.談判前,工廠廠長與中方公司代表達成了價格共同的意見,工廠可以在３９０美元成交,因為工廠需訂單連續(xù)生產.公司代表講,對外不能說,價格水平我會掌握.公司代表又向其主管領導匯報,分析價格形勢;主管領導認為價格不取最低,因為我們是大公司,講質量,講服務.談判中可以靈活,但步子要小,若在４００美元以上拿下則可成交,拿不下時把價格定在４０５~４１０美元,然后主管領導再出面談.請工廠配合.中方公司代表將此意見向工廠廠長轉達,并達成共識和工廠廠長一起在談判桌爭取該條件.中方公司代表為主談.經過交鋒,價格僅降了１０美元/噸,在４００美元成交,比工廠廠長的成交價高了１０美元/噸.工廠代表十分滿意,日方也滿意.問題:1.怎么評價該談判結果?2.該談判中方組織與主持上有何經驗?分析:1.談判結果基本上應肯定,因為仍處在中高檔的價格水平.2.中方組織上基本成功,主要原因:市場調查較好———有量有性;分工明確———價格由公司代表談;準備方案到位———有線,有審,有防.案例五澳大利亞A公司、德國B公司與中國C公司,談判在中國合作投資滑石礦事宜,中方C公司欲控制出口貨源,但又不能為該合作投入現(xiàn)金,只想用人力與無形資產投入.A公司和B公司代表來華欲參觀考察礦山,C公司積極派人配合并陪同前往,整個日程安排周到,準備有效,在有限的時間里滿足了A公司和B公司的該次訪問的要求.雙方在預備會和小結會上對合作投資方式進行了討論。A公司:我公司是較大的滑石產品的專業(yè)公司,產品在國際市場占有相當份額,尤其在精細滑石產品方面.B公司:我們在中國投資過,但失敗了,正在糾紛中,但我們認為中國資源豐富,潛在市場大,很想找一個合作伙伴再重新干.C公司:貴公司算找對了人了.謝謝貴方這么看重我公司,貴方欲與我公司怎么合作呢?A公司:我公司計劃是在中國找一個有信譽有能力的大公司,一起投資中國礦山.C公司:我公司是出口滑石的公司,若要投資則需集團審批,據(jù)我集團的近期發(fā)展規(guī)劃看這個行業(yè)不是投資重點.B公司:貴公司的情況,我們理解,不過A公司卻有誠心在中國投資,由于第一次的失敗,使這次投資十分猶豫.C公司:的確,中國是個投資環(huán)境不平衡的地方.有的地區(qū)發(fā)達,有的地區(qū)不發(fā)達.尤其是采礦投資,與地質條件關系很大,而當?shù)V床跨越不同村鎮(zhèn)時,還發(fā)生所有權的問題.過去,我們已遇到這類問題,作為外國投資者需要解決地質探測、礦山合伙人選擇、國家政策、人文、商務法律、市場等問題.這些均影響投資成本和成敗.案例五A公司:貴公司講的正是我們擔憂的,我們希望像貴公司這樣的公司可以解決這些問題。C公司:我公司是國際化的公司,按國際規(guī)范進行工作,我們認為,使中國企業(yè)按國際規(guī)范與外國投資者合作是中國經濟發(fā)展的重要條件.B公司:若貴公司能參與合作,將是有意義的.C公司:剛才我們已談到貴方這樣投資的問題所在,但我們十分贊賞貴公司對中國投資的勇氣,作為中國公司,我們很愿意提供幫助,不過,我方將不以現(xiàn)金投入,而可以我們的商譽和協(xié)助解決上述問題的義務投入.A公司:貴方這種投入也是有意義的.C公司:如貴方認為是有價值的,那么我建議貴方可以將它羅列出來,并予以作價.當貴方與中方礦山談判合資時,我方可與貴方作為一方談判.我方在合資企業(yè)的股份,將從貴方所占份額中劃出.B公司:貴方的建議可以考慮.C公司:若貴方同意我方合作的方式,那么,請貴方提供協(xié)議方案以確定雙方關系,便于以后的工作.A、B公司:待我回國匯報后,將書面回答貴方.A、B公司代表回國后三周,給C公司來電,同意C公司以其商譽和服務入股.C公司為保出口貨源和不出現(xiàn)金入股的方案談判成功.案例五問題:1.C公司在談判中運用了什么策略?2.A、B公司在談判中運用了什么策略?3.A、B、C公司的談判結果如何評價?分析:1.C公司在談判中運用了滿意感、頭碰頭、訓將法等策略.如陪同招待,讓其滿意;小范圍坦誠談———頭碰頭;講政策、講實際難度———訓將法.2.A、B公司運用了頭碰頭、擋箭牌、步步為營等策略.如小范圍會談;請示匯報;先堅持C公司出資,后談以服務入股問題.3.A、B、C三家談判的結果均達到了期望的最低目標.A、B公司要C公司參與投資,C公司答應了.C公司不想用現(xiàn)金,希望用服務投入也基本上實現(xiàn)了.案例六中國某公司與美國公司談判投資項目.其間雙方對原工廠的財務賬目反映的原資產總值有分歧.美方:中方財務報表上有模糊之處.中方:美方可以核查.美方:核查也難,因為被查的依據(jù)就不可靠.中方:美方不應該空口講話,應有憑據(jù)證明查賬依據(jù)不可靠.美方:所有財務證均系中方工廠所造,我無法一一核查.中方:那貴方可以請信得過的中國機構協(xié)助核查.美方:目前尚未找到可以信任的中國機構幫助核查.中方:那貴方的斷言只能是主觀的不令人信服的.美方:雖然我方沒有法律上的證據(jù)證明貴虧賬面數(shù)字不合理,但我們有經驗,貴方的現(xiàn)有資產不值賬面價值.中方:尊敬的先生,我承認經驗的寶貴,但財務數(shù)據(jù)不是經驗,而是事實.如果貴方誠意合作,我愿意配合貴方查賬,到現(xiàn)場一一核對物與賬.美方:不必貴方做這么多工作,請貴方自己糾正后,再談.中方:貴方不想講理?我奉陪!美方:不是我方不想講理,而是與貴方的賬沒法說理.中方:貴方是什么意思,我沒聽明白,什么“不是、不想;而是、沒法”?美方:請原諒我方的直率,我方感到貴方欲利用賬面值來擴大貴方所占股份.中方:感謝貴方終于說出了真心話,給我指明了思考方向。案例六美方:貴方應理解一個投資者的顧慮,尤其像我公司與貴方誠心合作的情況下,若讓我們感到貴方賬目有虛占股份之嫌,實在會使我方卻步不前,還會產生不愉快的感覺.中方:我理解貴方的顧慮.但在貴方心理恐懼面前,我方不能只申辯,這不是“老虎賬”,來說它“不吃肉”.但愿聽貴方有何“安神”的要求.美方:我通過與貴方的談判,深感貴方代表的人品,由于賬面值讓人生畏,不能不請貴方考慮修改問題,或許會給貴方帶來麻煩.中方;為了合作,為了讓貴方安心,我方可以考慮賬面總值的問題.至于怎么做賬是我方的事.如果,我沒理解錯的話,我們雙方將就中方現(xiàn)有資產的作價進行談判.美方:是的.問題:1.上述談判中,雙方均運用了哪些語言?2.雙方的語言運用有何不妥之處?3.如果你作為美方或中方代表會怎么談?分析:1.商業(yè)法律語言、外交語言、軍事用語和文學用語.2.美方說的“外國人無法一一檢查”“目前尚未找到可以信任的中國機構幫助核查”以及“請貴方自己糾正、再談”均不妥.中方“貴方不想講理?我奉陪!”不太妥.若自己賬目做得本已存在問題,再這么講就更無禮了.3.因為是合作性的談判,雙方均可以文學用語開始調好氣氛,減少對抗.再以商業(yè)法律語言講實事,有問題講問題.美方可以指出不妥或提出相應要求.中方也可以再做一次調賬,然后再談.運用一點外交用語,效果會更好.案例七中方某公司向韓國某公司出口丁苯橡膠已一年,第二年中方又向韓方報價,以繼續(xù)供貨.中方公司根據(jù)國際市場行情,將價從前一年的成交價每噸下調了２００美元(前一年１２００美元/噸),韓方感到可以接受,建議中方到韓國簽約.中方人員一行二人到了首爾該公司總部,雙方談了不到２０分鐘,韓方說:“貴方價格仍太高,請貴方看看韓國市場的價,三天以后再談.”中方人員回到飯店感到被戲弄,很生氣,但人已來首爾,談判必須進行.中方人員通過有關協(xié)會收集到韓國海關丁苯橡膠進口統(tǒng)計,發(fā)現(xiàn)從哥倫比亞、比利時、南非等國進口量較大,中國進口也不少,中方公司是占份額較大的一家.價格水平南非最低,但高于中國產品價.哥倫比亞、比利時價格均高于南非.在韓國市場的調查中,批發(fā)和零售價均高出中方公司的現(xiàn)報價３０％~４０％,市場價雖呈降勢,但中方公司的給價是目前世界市場最低的價.為什么韓國人員還這么說?中方人員分析,對手以為中方人員既然來了首爾,肯定急于拿合同回國,可以借此機會再壓中方一手.那么韓方會不會不急于訂貨而找理由呢?中方人員分析,若不急于訂貨,為什么邀請中方人員來首爾?再說韓方人員過去與中方人員打過交道,有過合同,且執(zhí)行順利,對中方工作很滿意,這些人會突然變得不信任中方人員了嗎?從態(tài)度看不像,他們來機場接中方人員,且晚上一起喝酒,保持了良好氣氛.案例七從上述分析,中方人員共同認為:韓方意在利用中方人員出國心理,再壓價.根據(jù)這個分析,經過商量中方人員決定在價格條件上做文章.總的講,態(tài)度應強硬,因為來前對方已表示同意中方報價,不怕空手而歸.其次,價格條件還要漲回市場水平(即１０００美元/噸以上).再者不必用兩天給韓方通知,僅一天半就將新的價格條件通知韓方.在一天半后的中午前,中方人員電話告訴韓方人員:“調查已結束.得到的結論是:我方來首爾前的報價低了,應漲回去年成交的價位,但為了老朋友的交情,可以下調２００美元,而不再是１２００美元.請貴方研究,有結果請通知我們.若我們不在飯店,則請留言.”韓方人員接到電話后一個小時,即回電話約中方人員到其公司會談.韓方認為:中方不應把過去的價再往上調.中方認為:這是韓方給的權利.我們按韓方要求進行了市場調查,結果應該漲價.韓方希望中方多少降些價,中方認為原報價已降到底.經過幾回合的討論,雙方同意按中方來首爾前的報價成交.這樣,中方成功地使韓方放棄了壓價的要求,按計劃拿回合同.案例七問題:1.中方的決策是否正確?為什么?2.中方運用了什么程序、方式作出決策的?其決策屬什么類型?3.中方是如何實施決策的?5.韓方決策的過程和實施情況如何?分析:1.正確,因為按行前條件拿到了合同.2.中方運用了信息收集、信息分析、方案假設、證論和選取五個步驟,以小范圍形式確定,屬于戰(zhàn)略性決策.3.分梯次捍衛(wèi)決策的實行,先電話談,后面談;先業(yè)務談,后領導談.同時運用時間效益加強執(zhí)行力度,把原本三天的期限縮短為一天半回復,使態(tài)度變得更強硬.4.韓方的決策變?yōu)閼?zhàn)略性決策,它在根本條件和總體策略上作出新的決定,成交條件更低,談判冷———讓中方坐冷板凳.5.韓方決策過程較短,僅以殺價為目標,能壓就壓,不能壓再談,所以實施時,一碰硬就軟了案例八中國某公司與法國某公司談判技術轉讓費法方講:其產品的技術經過５年的研制才完成,今天要轉讓給中方,中方應付費.中方講:有道理,但該費用應如何計算呢?法方講:我方每年需投入科研費２００萬美元,５年為１０００萬美元,考慮僅轉讓使用權,我方計提成費,以２０％的提成率計,即２００萬美元,僅收貴方五分之一的投資費,該數(shù)不貴,對貴方是優(yōu)惠的.中方聽后,表示研究后再談.中方內部進行了討論,達成如下共識:分頭去收集該公司的產品目錄,調查該公司近幾年來新產品的推出速度如何,如推出的新產品多,說明他們每年的科研投入不僅為一個產品,可能是多個產品.收集該公司近幾年的年報,調查其資產負債狀況和損益狀況,若利潤率高,說明有資金投入科研開發(fā).若利潤率低,大量資金投入科研就沒有能力,否則,就應借錢搞開發(fā):若負債率不高,說明沒有借錢,負債率高則有可能借錢.此外,請海外機構的代表查詢該公司每年交納企業(yè)所得稅的情況,納稅多,說明利潤率高;納稅少,說明利潤率低.案例八各路人員查了這幾方面的信息,分析發(fā)現(xiàn):1.該公司每年有５種新產品推上市場.2.該公司資產負債率很低,舉債不高.3.該公司利潤率不高,每年的利潤不足以支持開發(fā)費用.結論是法方每年的投入量是虛的.若投入量為實,該企業(yè)必須逃稅漏稅才有錢.在會上中方對上述的資料和推斷,請法方表態(tài).法方還堅持其數(shù)為真實數(shù)據(jù).中方問對方,怎么解釋低負債,怎么解釋低利潤呢?法方無法解釋低負債、低利潤和高投資的關系,又不能在中方面前承認有逃稅,只好放棄原價的要求,考慮改善的問題.問題:1.中方如何收集談判信息?2.中方如何加工談判信息?3.中方如何利用談判信息?分析:1.通過查閱法和調研法收集公開信息.2.經過再識別(多渠道證實、逐條評估),然后加工(綜合分析).3.利用談判中明示傳遞對方,讓對方反駁從而更加確認信息的真實性,證明對方的要價無理,從而支持己方主張案例九在談判開始后,雙方人員彼此作了介紹,并馬上投入了技術性的談判,中方商務人員利用談判休息時間,對日方技術人員表示贊賞“技術熟悉,表述清楚,水平不一般,我們就歡迎這樣的專家.”該技術人員很高興,表示他在公司的地位重要,知道的事也多,中方商務人員順勢問道:“貴方主談人是你的朋友嗎?”“那還用問,我們常在一起喝酒,這次與他一起來中國,就是為了幫助他.”他回答得很干脆,中方又挑逗了一句:“為什么非要你來幫助他,沒有你就不行嗎?”日方技術員遲疑了一下:“那倒也不是,但這次他希望成功,這樣他回去就可以提升了.”中方隨口跟上:“這么講,我也得幫助他了,否則,我就不夠朋友.”在此番談話后,中方認為對方主談為了晉升,一定會全力以赴要求談判的結果———合同.于是,在談判中巧妙地加大壓力,謹慎地向前推進,成功地實現(xiàn)了目標,也給對方得到了合同和晉升的條件.問題:１.中方使用什么方法收集到了談判信息?該信息屬于哪一類別談判信息?２.中方怎樣加工談判信息?３.中方怎樣利用談判信息?４.日方在談判信息的管理上存在什么問題?分析:1.利用提問法得到信息,該信息屬于非公開信息.2.中方作了證實和再加工工作.3.中方采取暗示方法傳遞信息,使對手努力配合爭取合同,爭取晉升機會.4.日方在信息管理上存在信息保密問題.案例十某城紡織廠欲改造其紡紗車間,經過詢價后,意大利某公司報了其所需的設備和技術價,并約定兩個月在羅馬談判,同時,請中方考察其運行的設備和技術.中方工廠委托了該城的A進出口公司,在赴羅馬時,恰逢A公司的主管業(yè)務人員也有其他出訪業(yè)務.雙方約定某日在羅馬會面,在工廠的代表團抵達羅馬后,A公司代表因其他出訪業(yè)務結束比計劃時間晚,在工廠已與意開始了接觸后才趕到.原計劃,中意雙方在羅馬意方本部就其報價進行解釋前,先去參觀現(xiàn)場(車間在外地),以便有感性認識,再討論時方便理解.由于A公司代表遲到,只好把日程倒過來.在意方解釋過程中,工廠無法把問題搞透,表態(tài)均遇到困難.雙方彼此一聽一說,難以深入.A公司代表到后,看到日程已改,只好跟隨,覺得很被動,也使不上勁.待實地考察后,工廠代表發(fā)現(xiàn)報價中的技術與設備配置問題較多.由于白天參觀,晚上A公司與工廠代表再分析討論,就覺得很疲憊,加上A公司代表于工廠出國前去執(zhí)行另一任務,兩家對意方報價改作預分析,時間壓力很大,工作量太大,無法細致工作.為了安全起見,談判組只好改變出國的談判目標:暫停在考察,不輕易表態(tài),以免失誤.案例十問題:1.中方談判組的出口談判效果如何?2.中方談判的準備工作應如何評價?為什么?分析:1.中方談判組的出口談判效果不好.2.中方談判組出口準備做得不好.因為:①A公司與工廠沒有事先對意方報價進行分析并達成共同的認識.②兩個單位對在國外的談判方案沒有認真準備.③A公司代表在出口談判任務上一心兩用,本身就是缺陷.該代表輕視了海外談判的難度.所以在無奈之下,迫到出口談判的最低要求.④A公司代表與工廠代表錯過海外日程也是準備工作的遺憾.案例十一A公司受到貴州某工廠委托采購計算機的生產設備及軟件技術.A公司指定了李先生為主談,貴州廠張總工程師及設備科長、技術科長帶著８名工程師組成了談判組.李先生與張總組織全體人員對B方的報價進行了全面研究,尤其是對具有競爭力又適合工廠需要的B方計算機公司的報價條件進行了分析.對設備的構成和相應價格進行了分類:條件合理、不合理、相當不合理、很不合理.并對各類條件擬出了談判目標.對技術構成內容及價格進行了分析,得出了初步結論:價格太貴.怎樣壓價,需要了解對方的價格解釋,并設定了最低成交價.對技術服務的構成、數(shù)量、水平及時間進行了分析,認為技術指導費偏高,培訓量偏長,有些輔助條件(吃、住、行、醫(yī)療、保險等)還不太清楚.談判組織結合引進目的和預算做了可行性分析,認為預算合理.然后將上述各項內容做了談判的計劃:最低成交點、談判起點(從澄清技術條件和價格構成開始)、談判過程(何時討價,何時還價,怎么討,怎么還),并將計劃通過表格和文字說明形成一個談判方案,共同向雙方(公司和工廠)的領導進行了匯報,雙方領導對其中的技術水平和最終價格條件給了最后的指示.案例十一問題:1.談判組的談判準備得如何?2.他們的準備包含的內容是否符合談判的程序要求?為什么?分析:1.總的講,做得很好.2.按照談判準備的要求應達到:“知己知彼、知頭知尾、通過預審.”對照談判組的方案內容,基本上按程序要求做事.因為在知己知彼上,雖不突出,但有調查計劃,知道該點的不足;知頭知尾,在文中已有反映;通過預審,其談判方案已向雙方領導匯報并得到肯定和指教.案例十二某公司從法國買來奶酪殘渣５０噸,欲轉賣給國內農業(yè)部系統(tǒng)的飼養(yǎng)乳豬的單位.雙方就奶酪殘渣的報關責任及發(fā)貨方式、最終的價格和支付方式進行了談判,基本達成一致,于深圳最終簽訂了合同.合同規(guī)定:賣家在進口報關后直接交給買家雇的車輛運輸公司,同時將合同總額的９０％人民幣匯票交賣方,余下的１０％的貨款在買方驗收合格后支付.問題:１.上例講述的交易屬于哪類交易?２.雙方的談判屬哪類談判?為什么?分析:1.上例交易屬國內商業(yè)活動,即國內交易.2.其談判屬國內商務談判.因為,雖然貨為進口貨,但交易人同屬一個司法體系管轄,買賣雙方之間沒有貨物跨地域(國界)的交付問題,而且從經濟角度上沒有跨國界的支付或支付的貨款為人民幣案例十三澳大利亞某草種公司得知中國正在致力于環(huán)保建設工程,其中包括綠色工程.在該工程的項目中讓城市綠起來的計劃占了很大成分.于是派遣了一位與中國某進口公司副總經理很熟的托尼先生來華就草的出口進行談判.經過談判,托尼先生成功地推銷了１０噸速生草坪用草籽,５噸足球場用的草籽皮的草籽.由于中方急需,且競爭的新西蘭客戶沒有澳大利亞公司的產量大、草籽質量高.中方雖使用“貨比三家”的策略來壓澳方,由于托尼先生是老朋友,又提供了優(yōu)質產品,最終合同在托尼先生的條件下成交.問題:1.托尼先生與中方公司進行的交易屬何種交易?2.在這場交易的談判中,構成談判的三要素是什么?3.中方在談判中屬什么類型的談判?托尼先生進行的談判屬什么類型?分析:1.托尼與中方公司進行的交易為國際交易.2.構成談判的三要素為:當事人是澳大利亞公司及代表托尼先生、中方公司及其談判代表,標的是草籽;談判背景是經濟方面,中方有綠化計劃———需求,澳大利亞草籽比新西蘭草籽優(yōu)越———市場競爭力;人際關系方面,托尼先生與該公司副總經理是老朋友.3.中方進行的談判類型是買方地位的談判和主座談判.托尼先生進行的談判類型是賣方地位的談判和客座談判.案例十四杭州市余杭鎮(zhèn)某鞋廠,是一家專門生產出口地毯鞋的廠家.因擴大生產規(guī)模需要欲購買１００臺縫紉機.為了能以較低的價格買到縫紉機,邀請我一起參與采購縫紉機的談判.我建議該廠采用制造競爭對手策略和投石問路策略進行談判.為了制造競爭,為自己謀取有利的談判地位,一開始我們就一起邀請了三家規(guī)模比較大的合格供應商,并約在同一天進行首次談判.在談判之前我們帶領廠家的銷售人員參觀了新的廠房,告知一樓、二樓、三樓分別要購置１００臺,合計３００臺縫紉機.參觀結束之后,我們安排三家供應商代表分別對自己的產品和報價進行了介紹,這使我們進一步了解了每家供應商的產品特點和價格情況.因為存在競爭對手,購買的數(shù)量又比較多,所以三家供應商的初次報價都比較合理.經過比較和篩選,我們選擇了其中一家作為重點談判對象.一周后,我們邀請對方再次來廠談判.對方在３００臺的數(shù)量誘惑和競爭壓力下,價格在初次報價３６８０元的基礎上又下降了２８０元,之后就不肯再讓步了.下午續(xù)談時,我代表廠家告訴對方,廠長認為每臺３４００元的價格過高,資金無法一次性到位,按照現(xiàn)在的價格最多只能買２００臺.就算２００臺也要７０萬元左右資金,需要三個合伙人協(xié)商好資金問題后才能同意.同時希望對方能夠每臺再讓步１００元,以減輕財務上的壓力.對方說他們從沒有賣過這么低的價格,需要回去向領導請示匯報.三天后,對方來電說每臺最多可以再便宜６０元.我告訴對方,這是一個好消息,我會立即向廠領導匯報