醫(yī)聯(lián)體資源整合的協(xié)同機(jī)制研究演講人醫(yī)聯(lián)體資源整合的協(xié)同機(jī)制研究結(jié)論與展望醫(yī)聯(lián)體資源整合協(xié)同機(jī)制的實(shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑醫(yī)聯(lián)體資源整合協(xié)同機(jī)制的核心構(gòu)成醫(yī)聯(lián)體資源整合的理論邏輯與內(nèi)涵闡釋目錄01醫(yī)聯(lián)體資源整合的協(xié)同機(jī)制研究醫(yī)聯(lián)體資源整合的協(xié)同機(jī)制研究隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入推進(jìn)，醫(yī)聯(lián)體作為優(yōu)化醫(yī)療資源配置、推進(jìn)分級(jí)診療制度建設(shè)的重要組織形式，其資源整合的協(xié)同效能直接關(guān)系到醫(yī)改目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。近年來，我有幸參與多地醫(yī)聯(lián)體的建設(shè)評(píng)估與政策咨詢工作，在實(shí)踐中深刻體會(huì)到：醫(yī)聯(lián)體的核心矛盾并非資源總量不足，而是資源的“碎片化”與“低協(xié)同”——優(yōu)質(zhì)資源沉不下去，基層需求接不住，患者奔波于不同機(jī)構(gòu)之間，醫(yī)療體系的整體效能難以釋放?；诖耍狙芯繌尼t(yī)聯(lián)體資源整合的理論邏輯出發(fā)，系統(tǒng)剖析協(xié)同機(jī)制的核心構(gòu)成與實(shí)踐路徑，以期為破解醫(yī)聯(lián)體“聯(lián)而不通、合而不作”的困境提供理論參考與實(shí)踐指引。02醫(yī)聯(lián)體資源整合的理論邏輯與內(nèi)涵闡釋醫(yī)聯(lián)體的概念演進(jìn)與類型特征概念界定醫(yī)聯(lián)體（MedicalAlliance）是指在一定區(qū)域內(nèi)，由不同層級(jí)、不同類型的醫(yī)療機(jī)構(gòu)通過協(xié)議、股權(quán)合作或托管等方式形成的協(xié)作共同體。其本質(zhì)是通過打破行政隸屬關(guān)系與資源配置壁壘，實(shí)現(xiàn)“資源共享、分工協(xié)作、聯(lián)動(dòng)發(fā)展”。我國(guó)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)歷經(jīng)2017年《關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》的政策驅(qū)動(dòng)，已從“初步探索”進(jìn)入“提質(zhì)增效”階段，成為深化醫(yī)改的“關(guān)鍵一招”。醫(yī)聯(lián)體的概念演進(jìn)與類型特征類型劃分根據(jù)整合深度與范圍，醫(yī)聯(lián)體可分為四種類型：-城市醫(yī)療集團(tuán)：由三級(jí)醫(yī)院牽頭，聯(lián)合二級(jí)醫(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心組成，側(cè)重于城市醫(yī)療資源的縱向整合，常見于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)；-縣域醫(yī)共體：以縣級(jí)醫(yī)院為龍頭，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院為樞紐，村衛(wèi)生室為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)縣鄉(xiāng)一體化管理，是解決農(nóng)村“看病難”的核心載體；-專科聯(lián)盟：針對(duì)特定病種（如腫瘤、心血管疾病），由三甲醫(yī)院?？茽款^，聯(lián)合區(qū)域內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)形成橫向協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，聚焦疑難重癥救治能力提升；-遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)：依托信息技術(shù)連接不同地域醫(yī)療機(jī)構(gòu)，以“線上+線下”模式實(shí)現(xiàn)資源輻射，尤其適用于偏遠(yuǎn)地區(qū)。醫(yī)聯(lián)體的概念演進(jìn)與類型特征類型劃分不同類型的醫(yī)聯(lián)體在資源整合的側(cè)重點(diǎn)上存在顯著差異：城市醫(yī)療集團(tuán)強(qiáng)調(diào)整體效能，縣域醫(yī)共體重在基層能力提升，?？坡?lián)盟聚焦?？萍夹g(shù)突破，遠(yuǎn)程醫(yī)療則突破空間限制——這為協(xié)同機(jī)制的設(shè)計(jì)提供了差異化依據(jù)。資源整合的內(nèi)涵與理論支撐資源整合的核心維度01醫(yī)聯(lián)體資源整合并非簡(jiǎn)單的資源疊加，而是對(duì)人才、技術(shù)、信息、管理等資源的系統(tǒng)性重構(gòu)，具體包括：-人才資源整合：通過柔性引才、多點(diǎn)執(zhí)業(yè)、基層進(jìn)修等方式，實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的有序流動(dòng)；02-技術(shù)資源整合：通過建立聯(lián)合門診、會(huì)診中心、手術(shù)共享平臺(tái)，推動(dòng)適宜技術(shù)在基層的普及；0304-信息資源整合：構(gòu)建區(qū)域醫(yī)療信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)電子病歷、檢驗(yàn)檢查結(jié)果互聯(lián)互通，減少重復(fù)檢查；-管理資源整合：統(tǒng)一規(guī)章制度、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效考核體系，提升管理同質(zhì)化水平。05資源整合的內(nèi)涵與理論支撐協(xié)同機(jī)制的理論基礎(chǔ)010203-協(xié)同治理理論：強(qiáng)調(diào)多元主體通過協(xié)商、合作實(shí)現(xiàn)公共利益最大化，醫(yī)聯(lián)體中的政府、醫(yī)院、醫(yī)保、患者等主體需通過協(xié)同治理破除“各自為政”；-資源依賴?yán)碚摚横t(yī)療機(jī)構(gòu)間資源的不對(duì)等依賴（如基層依賴大醫(yī)院技術(shù)、大醫(yī)院依賴基層患者分流）是協(xié)同的原始動(dòng)力；-交易成本理論：通過醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部協(xié)作降低患者跨機(jī)構(gòu)就醫(yī)的“搜索成本”“協(xié)調(diào)成本”，提升醫(yī)療體系運(yùn)行效率。03醫(yī)聯(lián)體資源整合協(xié)同機(jī)制的核心構(gòu)成醫(yī)聯(lián)體資源整合協(xié)同機(jī)制的核心構(gòu)成協(xié)同機(jī)制是醫(yī)聯(lián)體資源整合的“操作系統(tǒng)”，其核心在于通過制度設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)多元主體的“目標(biāo)一致、行動(dòng)協(xié)同”。結(jié)合實(shí)踐觀察，協(xié)同機(jī)制可解構(gòu)為“目標(biāo)-組織-資源-信息-激勵(lì)”五位一體的系統(tǒng)框架。目標(biāo)協(xié)同：構(gòu)建“健康共同體”的價(jià)值共識(shí)目標(biāo)協(xié)同是協(xié)同機(jī)制的前提，若各方利益訴求不一，資源整合將陷入“形式大于內(nèi)容”的困境。目標(biāo)協(xié)同：構(gòu)建“健康共同體”的價(jià)值共識(shí)確立差異化功能定位醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各機(jī)構(gòu)需基于功能定位實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作：三級(jí)醫(yī)院聚焦急危重癥、疑難雜癥診療與科研教學(xué)；二級(jí)醫(yī)院承擔(dān)常見病、多發(fā)病診療及雙向轉(zhuǎn)診樞紐功能；基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)則以“健康守門人”角色為重點(diǎn)，強(qiáng)化慢性病管理、康復(fù)護(hù)理與公共衛(wèi)生服務(wù)。例如，浙江省縣域醫(yī)共體通過“縣級(jí)醫(yī)院強(qiáng)專科、鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院通全科、村衛(wèi)生室重預(yù)防”的分工，使基層門診量占比提升至65%，患者外轉(zhuǎn)率下降12%。目標(biāo)協(xié)同：構(gòu)建“健康共同體”的價(jià)值共識(shí)建立共同愿景與績(jī)效考核需將“基層能力提升”“患者就醫(yī)獲得感”等指標(biāo)納入醫(yī)聯(lián)體整體考核，而非單純以“業(yè)務(wù)收入”“手術(shù)量”作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。某西部省市的醫(yī)聯(lián)體在考核中引入“基層首診率”“雙向轉(zhuǎn)診成功率”等指標(biāo)，并與醫(yī)保支付、財(cái)政補(bǔ)助掛鉤，倒逼三級(jí)醫(yī)院主動(dòng)將專家下沉至基層門診。組織協(xié)同：打破行政壁壘的治理架構(gòu)組織協(xié)同是協(xié)同機(jī)制的“骨架”，需通過頂層設(shè)計(jì)解決“誰牽頭、誰決策、誰執(zhí)行”的問題。組織協(xié)同：打破行政壁壘的治理架構(gòu)構(gòu)建多元共治的治理結(jié)構(gòu)-理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)制：由政府相關(guān)部門（衛(wèi)健、醫(yī)保、財(cái)政）、牽頭醫(yī)院、成員單位代表組成理事會(huì)，負(fù)責(zé)醫(yī)聯(lián)體發(fā)展規(guī)劃、資源配置與利益協(xié)調(diào)；-院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制：對(duì)縣域醫(yī)共體實(shí)行“縣級(jí)醫(yī)院院長(zhǎng)兼任鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院法人”的一體化管理，實(shí)現(xiàn)人事、財(cái)務(wù)、藥械的統(tǒng)一調(diào)配；-專業(yè)委員會(huì)：設(shè)立醫(yī)療質(zhì)量、藥學(xué)管理、信息建設(shè)等專業(yè)委員會(huì)，推動(dòng)專業(yè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作。組織協(xié)同：打破行政壁壘的治理架構(gòu)建立跨機(jī)構(gòu)協(xié)作流程通過“五個(gè)統(tǒng)一”實(shí)現(xiàn)管理同質(zhì)化：統(tǒng)一人員招聘與培訓(xùn)（如醫(yī)聯(lián)體內(nèi)護(hù)士輪崗制度）、統(tǒng)一藥品耗材目錄（基層配備慢性病常用藥）、統(tǒng)一醫(yī)療服務(wù)價(jià)格（檢查結(jié)果互認(rèn)減少重復(fù)收費(fèi)）、統(tǒng)一醫(yī)保支付政策（按人頭付費(fèi)捆綁簽約費(fèi)用）、統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（制定基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)診療規(guī)范）。資源協(xié)同：實(shí)現(xiàn)“沉下去、接得住”的流動(dòng)機(jī)制資源協(xié)同是協(xié)同機(jī)制的“血肉”，關(guān)鍵在于推動(dòng)優(yōu)質(zhì)資源從“大醫(yī)院”向“基層”有序流動(dòng)。資源協(xié)同：實(shí)現(xiàn)“沉下去、接得住”的流動(dòng)機(jī)制人才資源：從“單點(diǎn)支援”到“團(tuán)隊(duì)共建”010203-柔性引才：三甲醫(yī)院專家通過“每周坐診1天”“遠(yuǎn)程查房”等方式下沉基層，同時(shí)給予基層醫(yī)生“三甲醫(yī)院進(jìn)修綠色通道”；-?？乒步ǎ航M建由三甲醫(yī)院專家、縣級(jí)醫(yī)院骨干、基層醫(yī)生構(gòu)成的“家庭醫(yī)生簽約服務(wù)團(tuán)隊(duì)”，針對(duì)高血壓、糖尿病患者提供“一站式”管理；-薪酬激勵(lì)：建立“基層績(jī)效+醫(yī)聯(lián)體獎(jiǎng)勵(lì)”雙軌制，例如某醫(yī)聯(lián)體規(guī)定基層醫(yī)生通過轉(zhuǎn)診獲得的患者收益，按30%比例返還給簽約團(tuán)隊(duì)。資源協(xié)同：實(shí)現(xiàn)“沉下去、接得住”的流動(dòng)機(jī)制技術(shù)資源：從“技術(shù)輸出”到“能力內(nèi)化”-手術(shù)共享中心：在縣級(jí)醫(yī)院建立微創(chuàng)手術(shù)中心，由三甲醫(yī)院專家主刀、縣級(jí)醫(yī)生助手參與，逐步提升縣級(jí)醫(yī)院獨(dú)立手術(shù)能力；-遠(yuǎn)程醫(yī)療全覆蓋：建立“三甲醫(yī)院-縣級(jí)醫(yī)院-鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院”三級(jí)遠(yuǎn)程會(huì)診系統(tǒng)，基層醫(yī)生可實(shí)時(shí)申請(qǐng)影像診斷、病理會(huì)診，某省通過該模式使基層醫(yī)院心電圖診斷準(zhǔn)確率提升40%；-適宜技術(shù)推廣：針對(duì)基層常見病推廣“針灸推拿”“小針刀”等中醫(yī)適宜技術(shù)，某縣域醫(yī)共體通過“師帶徒”模式培訓(xùn)200余名基層醫(yī)生，使基層中醫(yī)診療量占比達(dá)35%。010203信息協(xié)同：筑牢“數(shù)據(jù)多跑路、患者少跑腿”的技術(shù)底座信息協(xié)同是協(xié)同機(jī)制的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，是實(shí)現(xiàn)資源高效整合的前提。信息協(xié)同：筑牢“數(shù)據(jù)多跑路、患者少跑腿”的技術(shù)底座構(gòu)建區(qū)域醫(yī)療信息平臺(tái)整合電子健康檔案、電子病歷、檢驗(yàn)檢查系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“三醫(yī)聯(lián)動(dòng)”（醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥）數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。例如，上海市區(qū)域醫(yī)療信息平臺(tái)已聯(lián)通380家醫(yī)療機(jī)構(gòu)，患者可在任一機(jī)構(gòu)調(diào)閱10年內(nèi)的診療記錄，重復(fù)檢查率下降25%。信息協(xié)同：筑牢“數(shù)據(jù)多跑路、患者少跑腿”的技術(shù)底座開發(fā)智能化應(yīng)用場(chǎng)景01-智能分診系統(tǒng)：通過AI預(yù)診引導(dǎo)患者基層首診，某醫(yī)聯(lián)體引入該系統(tǒng)后，基層首診率提升至58%；-慢病管理APP：為高血壓、糖尿病患者提供用藥提醒、在線咨詢、數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)功能，患者依從性提升60%；-雙向轉(zhuǎn)診平臺(tái)：實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)診流程“線上申請(qǐng)、審核、追蹤”，轉(zhuǎn)診平均時(shí)間從3天縮短至4小時(shí)。0203激勵(lì)協(xié)同：形成“多方共贏”的利益導(dǎo)向激勵(lì)協(xié)同是協(xié)同機(jī)制的“引擎”，需通過制度設(shè)計(jì)平衡各方利益，避免“大醫(yī)院吃虧、基層依賴”的短期行為。激勵(lì)協(xié)同：形成“多方共贏”的利益導(dǎo)向醫(yī)保支付方式改革-總額預(yù)付+按人頭付費(fèi)：對(duì)醫(yī)聯(lián)體實(shí)行“總額預(yù)算、超支不補(bǔ)、結(jié)余留用”的醫(yī)保支付政策，激勵(lì)醫(yī)聯(lián)體主動(dòng)控制成本、加強(qiáng)健康管理；某市通過該模式使醫(yī)聯(lián)體住院次均費(fèi)用下降8%，醫(yī)保基金結(jié)余率提升15%；-按病種付費(fèi)（DRG/DIP）：對(duì)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)轉(zhuǎn)診患者實(shí)行“一次打包、分段付費(fèi)”，推動(dòng)三級(jí)醫(yī)院與基層醫(yī)院形成“利益共同體”。激勵(lì)協(xié)同：形成“多方共贏”的利益導(dǎo)向財(cái)政與價(jià)格政策支持-專項(xiàng)補(bǔ)助：對(duì)醫(yī)聯(lián)體人才培養(yǎng)、信息化建設(shè)給予財(cái)政補(bǔ)貼，某省每年安排2億元專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支持縣域醫(yī)共體建設(shè)；-差異化定價(jià)：提高基層醫(yī)療服務(wù)價(jià)格（如全科門診、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)費(fèi)），引導(dǎo)患者“小病在基層”。04醫(yī)聯(lián)體資源整合協(xié)同機(jī)制的實(shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑醫(yī)聯(lián)體資源整合協(xié)同機(jī)制的實(shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑盡管我國(guó)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)取得階段性成效，但協(xié)同機(jī)制在實(shí)踐中仍面臨諸多現(xiàn)實(shí)梗阻?；趯?duì)東中西部12個(gè)典型醫(yī)聯(lián)體的調(diào)研，本文從挑戰(zhàn)與對(duì)策兩方面展開分析。當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)行政壁壘尚未完全打破醫(yī)療機(jī)構(gòu)分屬不同行政系統(tǒng)（如衛(wèi)生健康、教育、軍隊(duì)），財(cái)政投入、人事編制、醫(yī)保政策等“條塊分割”現(xiàn)象突出。例如，某省醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心合作時(shí)，因前者為事業(yè)單位編制、后者為公益一類編制，人員薪酬差距達(dá)3倍，導(dǎo)致“下沉醫(yī)生”積極性不足。當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)利益分配機(jī)制不健全部分醫(yī)聯(lián)體存在“大醫(yī)院虹吸效應(yīng)”：三級(jí)醫(yī)院通過“專家坐診”吸引基層患者，反而加劇資源集中；而基層醫(yī)生因收入增長(zhǎng)有限、職業(yè)發(fā)展空間狹窄，缺乏參與協(xié)同的主動(dòng)性。調(diào)研顯示，僅38%的基層醫(yī)生認(rèn)為“醫(yī)聯(lián)體建設(shè)提升了自身收入”。當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)基層承接能力不足縣域醫(yī)共體中，60%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院缺乏DR、超聲等基本設(shè)備，40%的基層醫(yī)生無法獨(dú)立開展高血壓、糖尿病規(guī)范化管理。某西部縣域醫(yī)共體曾嘗試開展心臟介入手術(shù)，但因縣級(jí)醫(yī)院導(dǎo)管室設(shè)備陳舊、醫(yī)生技術(shù)不熟練，手術(shù)失敗率達(dá)15%，最終被迫終止合作。當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)信息孤島問題依然存在部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)因擔(dān)心“數(shù)據(jù)安全”“競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)”，不愿接入?yún)^(qū)域信息平臺(tái)。某市三甲醫(yī)院曾以“核心病歷數(shù)據(jù)涉及商業(yè)秘密”為由，拒絕與基層醫(yī)院共享患者信息，導(dǎo)致雙向轉(zhuǎn)診中的“信息斷檔”。協(xié)同機(jī)制的優(yōu)化路徑強(qiáng)化政府主導(dǎo)，破除行政壁壘-建立跨部門協(xié)調(diào)機(jī)制：由地方政府牽頭，成立醫(yī)聯(lián)體建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌解決人事編制、醫(yī)保支付、財(cái)政投入等問題，例如推行“縣管鄉(xiāng)用”“鄉(xiāng)聘村用”的人事管理制度，實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員在縣域內(nèi)的統(tǒng)籌調(diào)配；-推動(dòng)管辦分離：剝離公立醫(yī)院行政職能，賦予醫(yī)聯(lián)體在人事管理、薪酬分配、運(yùn)營(yíng)決策上的自主權(quán)，減少行政干預(yù)。協(xié)同機(jī)制的優(yōu)化路徑完善利益分配，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力-構(gòu)建“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”機(jī)制：設(shè)立醫(yī)聯(lián)體發(fā)展基金，將結(jié)余醫(yī)?；鸢闯蓡T單位貢獻(xiàn)比例分配，重點(diǎn)向基層傾斜；-推行“院長(zhǎng)年薪制”：醫(yī)聯(lián)體院長(zhǎng)的薪酬與基層醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、雙向轉(zhuǎn)診率等指標(biāo)掛鉤，避免“趨利導(dǎo)向”。協(xié)同機(jī)制的優(yōu)化路徑夯實(shí)基層基礎(chǔ)，提升承接能力-加大財(cái)政投入：優(yōu)先為基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)配備數(shù)字化設(shè)備、更新診療設(shè)施，某省通過“基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)能力提升工程”使鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院DR配備率達(dá)95%；-強(qiáng)化人才培養(yǎng)：實(shí)施“基層骨干醫(yī)生培養(yǎng)計(jì)劃”，通過“理論培訓(xùn)+臨床實(shí)踐+導(dǎo)師指導(dǎo)”模式，每年培養(yǎng)1000名能夠獨(dú)立開展50項(xiàng)適宜技術(shù)的基層醫(yī)生。協(xié)同機(jī)制的優(yōu)化路徑深化信息共享，筑牢技術(shù)支撐-統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與接口規(guī)范：制定全省醫(yī)療數(shù)據(jù)元標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)制要求醫(yī)療機(jī)構(gòu)接入?yún)^(qū)域信息平臺(tái)，對(duì)拒不接入者扣減醫(yī)保支付額度；-探索“區(qū)塊鏈+醫(yī)療數(shù)據(jù)”應(yīng)用：利用區(qū)塊鏈技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸?shù)目勺匪菪耘c不可篡改性，打消醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)數(shù)據(jù)安全的顧慮。05結(jié)論與展望結(jié)論與展望醫(yī)聯(lián)體資源整合的協(xié)同機(jī)制，本質(zhì)上是通過制度創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源從“分散低效”向“協(xié)同高效”的系統(tǒng)性重構(gòu)。本文研究表明，其核心在于構(gòu)建“目標(biāo)協(xié)同、組織協(xié)同、資源協(xié)同、信息協(xié)同、激勵(lì)協(xié)同”五位一體的機(jī)制框架，并通過政府主導(dǎo)、醫(yī)院主體、社會(huì)參與的多方聯(lián)動(dòng)，破除行政壁壘、利益梗阻與能力短板。展望未來，醫(yī)聯(lián)體協(xié)同機(jī)制的優(yōu)化需把握三個(gè)方向：一是從“形式聯(lián)合”向“實(shí)質(zhì)協(xié)同”深化，重點(diǎn)提升基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的“造血能力”；二是從“資源下沉”向“能力共建”轉(zhuǎn)型，推動(dòng)優(yōu)質(zhì)技術(shù)在基層的內(nèi)化與傳承；三是