醫(yī)院成本內(nèi)控與成本效益分析應(yīng)用演講人醫(yī)院成本內(nèi)控與成本效益分析應(yīng)用01醫(yī)院成本內(nèi)控的體系構(gòu)建與實施：筑牢運營“防火墻”02成本效益分析的方法論與應(yīng)用場景：驅(qū)動資源“導航儀”03目錄01醫(yī)院成本內(nèi)控與成本效益分析應(yīng)用醫(yī)院成本內(nèi)控與成本效益分析應(yīng)用在參與醫(yī)院精細化運營管理的十余年中，我深刻體會到：醫(yī)院的運營如同精密的生命系統(tǒng)，成本內(nèi)控是保障其“血脈暢通”的“免疫系統(tǒng)”，成本效益分析則是驅(qū)動其“新陳代謝”的“中樞神經(jīng)”。隨著醫(yī)改進入深水區(qū)——醫(yī)保支付方式從“按項目付費”向“按病種付費（DRG/DIP）”全面轉(zhuǎn)型，公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的要求從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵提升”，成本內(nèi)控與效益分析已不再是財務(wù)部門的“獨角戲”，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的“必修課”。本文將從體系構(gòu)建、方法應(yīng)用、協(xié)同實踐三個維度，結(jié)合行業(yè)實踐案例，系統(tǒng)闡述兩者在醫(yī)院運營中的深度融合與價值創(chuàng)造。02醫(yī)院成本內(nèi)控的體系構(gòu)建與實施：筑牢運營“防火墻”醫(yī)院成本內(nèi)控的體系構(gòu)建與實施：筑牢運營“防火墻”成本內(nèi)控的核心目標是“規(guī)范流程、防范風險、提升效率”，其本質(zhì)是通過制度設(shè)計、流程優(yōu)化和技術(shù)賦能，實現(xiàn)對成本全生命周期的“可控、可查、可優(yōu)化”。根據(jù)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》《公立醫(yī)院內(nèi)部控制管理辦法》等要求，結(jié)合醫(yī)院業(yè)務(wù)特點，成本內(nèi)控體系需以“五大要素”為框架，構(gòu)建“橫向到邊、縱向到底”的控制網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)控環(huán)境：成本管理的“土壤”與“基因”內(nèi)控環(huán)境是成本內(nèi)控的“頂層設(shè)計”，決定了全員參與成本管理的意識與行動。其核心包括三個層面：1.治理層責任明確：醫(yī)院黨委需將成本內(nèi)控納入“三重一大”決策范疇，成立由院長任組長、財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、后勤等部門負責人組成的“成本內(nèi)控領(lǐng)導小組”，明確“誰決策、誰負責”“誰經(jīng)辦、誰擔責”的問責機制。例如，某三甲醫(yī)院規(guī)定：單次采購超50萬元的耗材需經(jīng)黨政聯(lián)席會審議，決策失誤導致成本超支的，分管院長需承擔10%-30%的經(jīng)濟責任。2.管理層文化引領(lǐng)：管理層需通過晨會、專題培訓、內(nèi)部刊物等渠道，傳遞“成本意識就是質(zhì)量意識”“節(jié)約就是增效”的理念。我曾參與某醫(yī)院的“成本文化建設(shè)”，通過“科室成本之星”評選、成本節(jié)約案例分享會，使全院員工從“要我控”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙亍薄獌H2022年，臨床科室主動提出的耗材節(jié)約建議就達137條，節(jié)約成本超800萬元。內(nèi)控環(huán)境：成本管理的“土壤”與“基因”3.執(zhí)行層權(quán)責清晰：需制定《成本內(nèi)控崗位職責清單》，明確財務(wù)部門（成本核算與監(jiān)督）、臨床科室（成本發(fā)生與控制）、后勤部門（資產(chǎn)與能耗管理）等主體的權(quán)責邊界。例如，臨床科室主任需對本科室次均費用、耗材占比指標負責，物資管理人員需對耗材“請購-驗收-存儲-領(lǐng)用-回收”全流程負責，形成“人人頭上有指標、個個肩上有壓力”的責任體系。風險評估：成本風險的“雷達”與“預警”醫(yī)院成本風險具有“隱蔽性強、傳導速度快、影響范圍廣”的特點，需建立“常態(tài)化識別-動態(tài)化分析-精準化應(yīng)對”的閉環(huán)機制。1.風險識別“全維度”：從業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)看，需覆蓋采購風險（如高價采購、供應(yīng)商圍標）、庫存風險（如耗材積壓過期、資金占用）、人力風險（如人員編制冗余、加班成本過高）、能耗風險（如水電浪費、設(shè)備空轉(zhuǎn)）、醫(yī)保風險（如違規(guī)收費導致的拒付、罰款）；從數(shù)據(jù)維度看，需關(guān)注成本結(jié)構(gòu)異常波動（如某科室耗材月環(huán)比增長30%）、成本效益指標偏離（如CMI值高的病種成本不降反升）。2.風險分析“定量化”：通過“風險矩陣模型”（可能性×影響程度）對風險分級。例如，“高可能性-高影響”的風險（如關(guān)鍵設(shè)備采購價格虛高）需立即啟動應(yīng)急預案，“低可能性-高影響”的風險（如重大疫情導致的物資短缺）需制定儲備方案。我曾參與某醫(yī)院的“成本風險評估項目”，通過分析近三年的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“檢驗科試劑采購存在‘高價中標、低價走賬’的漏洞”，通過引入第三方審計，挽回損失120萬元。風險評估：成本風險的“雷達”與“預警”3.風險應(yīng)對“精準化”：針對不同風險采取差異化策略——對于流程風險（如采購流程不規(guī)范），需優(yōu)化流程并嵌入信息系統(tǒng)控制；對于人員風險（如采購人員收受回扣），需加強崗位輪換和審計監(jiān)督；對于外部風險（如政策調(diào)整），需建立“政策跟蹤-預案制定-模擬演練”機制。例如，DRG付費政策實施后，某醫(yī)院提前開展“病種成本模擬測算”，對120個病種進行成本預警，使2023年DRG虧損率較上年下降15%?？刂苹顒樱撼杀玖鞒痰摹伴l門”與“篩子”控制活動是成本內(nèi)控的“執(zhí)行層”，需嵌入業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點，實現(xiàn)“事前預防、事中控制、事后改進”。1.采購與庫存控制：建立“三統(tǒng)一”機制——統(tǒng)一目錄管理（由醫(yī)務(wù)、財務(wù)、臨床共同制定《高值耗材、藥品采購目錄》）、統(tǒng)一招標采購（嚴格執(zhí)行政府集中采購目錄，未納入目錄的需采用“公開招標+競爭性談判”方式）、統(tǒng)一合同審核（法務(wù)、財務(wù)、審計部門聯(lián)合審核，明確價格、質(zhì)量、違約責任等條款）。庫存管理方面，推行“零庫存”與“安全庫存”結(jié)合模式：對于高頻次、低值耗材（如注射器、紗布），采用“供應(yīng)商寄售、按需取用、月度結(jié)算”；對于低頻次、高值耗材（如介入導管），設(shè)定“安全庫存量（如15天用量）”，通過信息系統(tǒng)實時監(jiān)控庫存周轉(zhuǎn)率（目標：高值耗材≥12次/年），避免積壓和短缺。控制活動：成本流程的“閘門”與“篩子”2.人力成本控制：通過“定崗定編+績效聯(lián)動”實現(xiàn)優(yōu)化。定崗定編方面，結(jié)合工作量（如門診人次、住院人次）和效率指標（如平均住院日、床位使用率），科學測算各科室人員編制，避免“人浮于事”；績效聯(lián)動方面，將成本控制指標納入科室績效考核（占比不低于20%），例如，“科室次均費用增幅≤醫(yī)院平均增幅”可獲得績效加分，“耗材占比超標”則扣減績效。某醫(yī)院通過此機制，2023年行政后勤人員精簡12%，人力成本占比從38%降至35%。3.資產(chǎn)與能耗控制：建立“全生命周期管理”機制。資產(chǎn)方面，從“采購論證（評估使用率、ROI）-使用維護（制定設(shè)備操作規(guī)范，預防故障）-報廢處置（殘值評估、合規(guī)處置）”全流程管控，例如，大型設(shè)備（如MRI、CT）需達到“年檢查人次≥1.2萬”方可采購，使用率低于70%時需分析原因并調(diào)整排班；能耗方面，安裝智能電表、水表，實時監(jiān)控科室能耗數(shù)據(jù)，對超能耗預警的科室（如門診樓單位面積電費同比增10%）進行整改，某醫(yī)院通過此措施，2023年總能耗成本下降9.6%。信息溝通：成本數(shù)據(jù)的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”信息溝通是成本內(nèi)控的“技術(shù)支撐”，需打破“信息孤島”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)“實時共享、動態(tài)監(jiān)控”。1.系統(tǒng)整合：將HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)）等數(shù)據(jù)對接，建立“成本數(shù)據(jù)中心”。例如，患者診療數(shù)據(jù)（HIS）與耗材領(lǐng)用數(shù)據(jù)（ERP）自動關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)“病種-耗材-成本”的精準歸集；財務(wù)數(shù)據(jù)（HRP）與績效數(shù)據(jù)（績效考核系統(tǒng)）聯(lián)動，實時生成科室成本分析報告。2.動態(tài)監(jiān)控：通過“成本駕駛艙”實現(xiàn)“可視化管理”。駕駛艙設(shè)置“醫(yī)院-科室-病種”三級視圖，實時展示關(guān)鍵指標：醫(yī)院層面（總成本、百元醫(yī)療收入成本、成本結(jié)構(gòu)）；科室層面（科室可控成本、次均費用、耗材占比）；病種層面（DRG/DIP病種成本、CMI值、盈虧情況）。例如，某科室“次均費用”超目標值10%時，系統(tǒng)自動發(fā)送預警信息至科室主任和財務(wù)部門，要求3個工作日內(nèi)提交整改報告。信息溝通：成本數(shù)據(jù)的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”3.反饋機制：建立“月度分析會-季度通報會-年度總結(jié)會”制度。月度分析會聚焦科室可控成本波動原因（如某科室耗材領(lǐng)用激增是否因新技術(shù)開展），季度通報會通報全院成本控制進展（如醫(yī)院總成本同比下降5%，但某科室上升8%），年度總結(jié)會表彰先進、剖析問題，形成“分析-整改-優(yōu)化”的閉環(huán)。內(nèi)部監(jiān)督：成本合規(guī)的“免疫系統(tǒng)”內(nèi)部監(jiān)督是成本內(nèi)控的“最后一道防線”，需通過“日常監(jiān)督+專項審計+責任追究”確保制度落地。1.日常監(jiān)督：財務(wù)部門設(shè)立“成本內(nèi)控專員”，每日巡查科室成本執(zhí)行情況，核對“耗材領(lǐng)用與診療量匹配性”“設(shè)備使用記錄與能耗數(shù)據(jù)一致性”等，發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為（如超計劃領(lǐng)用耗材）立即制止并上報。2.專項審計：每年開展2-3次成本內(nèi)控專項審計，重點審計“采購流程規(guī)范性”“成本數(shù)據(jù)真實性”“績效指標達成性”。例如，2023年某醫(yī)院開展“高值耗材專項審計”，通過追溯“患者-手術(shù)-耗材”對應(yīng)關(guān)系，發(fā)現(xiàn)3起“重復收費、多收費”問題，涉及金額23萬元，相關(guān)責任人被嚴肅處理。內(nèi)部監(jiān)督：成本合規(guī)的“免疫系統(tǒng)”3.責任追究：建立“成本內(nèi)控責任追究辦法”，對“故意違規(guī)導致成本流失”“不履行成本控制職責”等行為，根據(jù)情節(jié)輕重給予“通報批評、經(jīng)濟處罰、崗位調(diào)整、黨紀處分”等處理。例如，某科室主任因“未控制耗材占比，導致科室連續(xù)3個月成本超標”，被扣減季度績效的30%，并取消年度評優(yōu)資格。03成本效益分析的方法論與應(yīng)用場景：驅(qū)動資源“導航儀”成本效益分析的方法論與應(yīng)用場景：驅(qū)動資源“導航儀”如果說成本內(nèi)控是“守底線”，那么成本效益分析就是“謀發(fā)展”——通過科學評估成本投入與產(chǎn)出效果，實現(xiàn)“好鋼用在刀刃上”，將有限資源向高價值領(lǐng)域傾斜。醫(yī)院成本效益分析需兼顧“經(jīng)濟效益”與“社會效益”，既要算“經(jīng)濟賬”，也要算“健康賬”“民生賬”。成本效益分析的維度與指標體系成本維度：精準歸集與分類-直接成本：與醫(yī)療服務(wù)直接相關(guān)的成本，包括人力成本（醫(yī)生、護士、技師等薪酬）、耗材成本（藥品、試劑、器械等）、設(shè)備成本（折舊、維保費）、能源成本（水、電、氣）。歸集方法：采用“直接追溯法”（如手術(shù)耗材直接計入對應(yīng)病種成本）和“動因分配法”（如管理費用按科室收入、人員數(shù)等動因分配）。-間接成本：不能直接計入醫(yī)療服務(wù)但需分攤的成本，如行政后勤人員薪酬、房屋折舊、公用事業(yè)費。歸集方法：采用“階梯分配法”，先向輔助科室（如藥劑科、檢驗科）分配，再向臨床科室分配。-分類指標：總成本（醫(yī)院總支出）、單位成本（如次均門診費用、床日成本、病種成本）、成本結(jié)構(gòu)（如人力成本占比、耗材成本占比、藥品成本占比）。成本效益分析的維度與指標體系效益維度：多元價值與量化No.3-經(jīng)濟效益：直接經(jīng)濟收益，如醫(yī)療收入（門診、住院、藥品、檢查收入）、邊際貢獻（收入-變動成本）、投資回報率（ROI=年凈收益/投資額）。-社會效益：難以直接用貨幣量化的健康價值，如醫(yī)療服務(wù)量（門診人次、出院人次、手術(shù)臺次）、服務(wù)質(zhì)量（治愈率、好轉(zhuǎn)率、并發(fā)癥發(fā)生率）、患者滿意度（門診滿意度、住院滿意度）、公共衛(wèi)生貢獻（如義診人次、傳染病篩查人數(shù)）。-長期效益：品牌價值（如醫(yī)院排名、學科影響力）、技術(shù)效益（如新技術(shù)開展數(shù)量、專利數(shù)量）、人才培養(yǎng)效益（如規(guī)培醫(yī)師數(shù)量、科研成果轉(zhuǎn)化）。No.2No.1成本效益分析的維度與指標體系綜合指標：平衡經(jīng)濟與社會效益STEP1STEP2STEP3-成本效益比（BCR）：BCR=總效益/總成本，BCR＞1表示效益大于成本，可行；BCR＜1需謹慎評估。-凈現(xiàn)值（NPV）：考慮貨幣時間價值，NPV=未來收益現(xiàn)值-未來成本現(xiàn)值，NPV＞0表示項目可行。-質(zhì)量調(diào)整生命年（QALY）：結(jié)合“生活質(zhì)量”和“生存時間”，評估醫(yī)療干預的“健康產(chǎn)出”，常用于高值耗材、新藥評估。成本效益分析的核心方法1.成本效益分析法（CBA）：適用于“投入產(chǎn)出均可量化”的項目，如設(shè)備購置、新技術(shù)開展。-步驟：明確分析對象→識別成本與效益→量化成本與效益→計算BCR/NPV→敏感性分析（如調(diào)整設(shè)備使用率、耗材價格）→決策建議。-案例：某醫(yī)院擬購置一臺“達芬奇手術(shù)機器人”，投資2000萬元，預計年使用200臺次，單次耗材成本8萬元，單次收費15萬元，年維護費200萬元。分析：年效益=200×15=3000萬元，年成本=200×8+200=1800萬元，BCR=3000/1800≈1.67＞1，NPV（假設(shè)折現(xiàn)率5%，壽命10年）=（3000-1800）×（P/A,5%,10）-2000=1200×7.72-2000=7264萬元＞0，結(jié)論：可行。成本效益分析的核心方法2.成本效果分析法（CEA）：適用于“效益難以量化但效果可衡量”的場景，如治療方案選擇、疾病預防項目。-核心：計算“單位效果的成本”，如“每提高1%治愈率的成本”“每延長1年生存時間的成本”，選擇“單位成本效果最優(yōu)”方案。-案例：某科室治療“早期肺癌”有兩種方案：A方案（手術(shù)+化療），成本5萬元，5年生存率70%；B方案（靶向治療+免疫治療），成本8萬元，5年生存率85%。分析：A方案單位成本效果=5/70≈0.071萬元/1%生存率，B方案=8/85≈0.094萬元/1%生存率，結(jié)論：A方案單位成本效果更優(yōu)，但需結(jié)合患者病情（如高齡、基礎(chǔ)病多者可選B方案）。3.成本效用分析法（CUA）：適用于“涉及生活質(zhì)量”的評估，如慢性病管理、終末成本效益分析的核心方法期治療。-核心：以“質(zhì)量調(diào)整生命年（QALY）”為效用單位，計算“每QALY的成本”，通常認為“每QALY成本＜3倍人均GDP”具有經(jīng)濟性（我國約22萬元）。-案例：某醫(yī)院開展“糖尿病管理項目”，投入100萬元，覆蓋1000名患者，預計患者QALY平均提高0.5年。分析：總QALY=1000×0.5=500QALY，每QALY成本=100/500=0.2萬元=2000元＜22萬元，結(jié)論：具有高度經(jīng)濟性。4.最小成本分析法（CMA）：適用于“效果相同”的方案選擇，直接比較成本，選擇成本效益分析的核心方法成本最低方案。-案例：某醫(yī)院需采購“全自動生化分析儀”，A品牌報價100萬元，年維護費20萬元；B品牌報價120萬元，年維護費15萬元，兩者檢測效果、效率相同。分析：5年總成本A=100+20×5=200萬元，B=120+15×5=195萬元，結(jié)論：選B品牌。成本效益分析的應(yīng)用場景1.設(shè)備購置決策：避免“盲目求新求貴”，通過分析“設(shè)備使用率、ROI、對醫(yī)療質(zhì)量的提升”等，確保設(shè)備“物盡其用”。例如，某醫(yī)院擬購置“高端CT”，通過分析發(fā)現(xiàn)“現(xiàn)有CT年使用率已達85%，新設(shè)備預計使用率僅60%”，最終選擇“租賃+共享”模式，降低投資風險。2.科室運營評估：通過對“科室成本結(jié)構(gòu)、收入構(gòu)成、效益指標”的分析，找出“增收節(jié)支”的關(guān)鍵點。例如，某科室“藥品成本占比達45%（醫(yī)院平均30%）”，通過分析發(fā)現(xiàn)“輔助用藥使用過多”，通過加強臨床用藥管理，3個月內(nèi)藥品成本降至35%，科室利潤增加12%。成本效益分析的應(yīng)用場景3.病種成本管控：在DRG/DIP付費下，通過“病種成本核算”與“收費標準對比”，識別“高成本、低收益”病種，優(yōu)化診療路徑。例如，某醫(yī)院“膽囊切除術(shù)DRG標準費用8000元”，實際成本8500元，通過分析發(fā)現(xiàn)“術(shù)前檢查項目過多”，優(yōu)化后成本降至7800元，實現(xiàn)盈利。4.公共衛(wèi)生項目評估：對“疫苗接種、慢病管理、健康宣教”等項目，分析其“社會效益與成本投入”，確保資源向“高健康產(chǎn)出”項目傾斜。例如，某醫(yī)院開展“社區(qū)高血壓管理項目”，投入50萬元，覆蓋2000名患者，預計年減少腦卒中、心梗事件50例，每例事件平均醫(yī)療費用15萬元，間接效益750萬元，BCR=750/50=15＞1，結(jié)論：值得推廣。成本效益分析的應(yīng)用場景三、成本內(nèi)控與成本效益分析的協(xié)同：實現(xiàn)“1+1＞2”的價值創(chuàng)造成本內(nèi)控與成本效益分析并非孤立存在，而是“一體兩面”：成本內(nèi)控為效益分析提供“真實、準確、完整”的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，效益分析為內(nèi)控優(yōu)化指明“方向、重點、路徑”，兩者協(xié)同才能實現(xiàn)“降本增效”與“價值提升”的統(tǒng)一。協(xié)同邏輯：內(nèi)控是“基礎(chǔ)”，效益分析是“導向”-內(nèi)控保障數(shù)據(jù)質(zhì)量：沒有規(guī)范的內(nèi)控，成本數(shù)據(jù)可能“失真”（如耗材漏記、多記），效益分析就會“失之毫厘，謬以千里”。例如，某醫(yī)院因“耗材領(lǐng)用流程不規(guī)范”，導致病種成本核算偏差15%，通過優(yōu)化內(nèi)控（實行“掃碼領(lǐng)用、自動核銷”），數(shù)據(jù)準確率達98%，為效益分析提供了可靠依據(jù)。-效益分析反哺內(nèi)控優(yōu)化：通過效益分析發(fā)現(xiàn)“成本黑洞”（如某科室耗材占比異常），反推內(nèi)控流程漏洞（如“耗材領(lǐng)用無審批”），針對性優(yōu)化內(nèi)控措施（如“二級庫管理+定額控制”）。例如，某醫(yī)院通過效益分析發(fā)現(xiàn)“檢驗科試劑成本占比超20%（醫(yī)院平均10%）”，核查發(fā)現(xiàn)“試劑采購存在‘暗箱操作’”，通過“公開招標+陽光采購”內(nèi)控措施，試劑成本降至12%。協(xié)同實踐路徑：從“流程嵌入”到“數(shù)字賦能”流程協(xié)同：將效益分析嵌入內(nèi)控流程-采購前：通過效益分析評估“設(shè)備/耗材的ROI”，避免“盲目采購”；例如，采購某高值耗材前，需計算“年使用量×（收費標準-單位成本）≥年維護費”，否則不予審批。01-使用中：通過效益分析監(jiān)控“成本效益指標”，實時預警；例如，某設(shè)備使用率低于70%時，系統(tǒng)自動提示“調(diào)整排班或共享設(shè)備”，避免資源浪費。02-后評價：通過效益分析評估“投入產(chǎn)出效果”，優(yōu)化后續(xù)決策；例如，某新技術(shù)開展1年后，若“邊際貢獻＜0”，則暫?；蛘{(diào)整方案。03協(xié)同實踐路徑：從“流程嵌入”到“數(shù)字賦能”數(shù)據(jù)協(xié)同：建立“內(nèi)控-效益”一體化數(shù)據(jù)中心-整合內(nèi)控數(shù)據(jù)（采購流程、庫存記錄、崗位權(quán)限）與效益數(shù)據(jù)（成本、收入、效果指標），形成“全維度數(shù)據(jù)池”。例如，將“耗材采購價格”（內(nèi)控數(shù)據(jù)）與“耗材使用效果”（效益數(shù)據(jù)）關(guān)聯(lián)，分析“高價耗材是否帶來更好的治療效果”，為采購決策提供依據(jù)。-利用大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)，實現(xiàn)“實時動態(tài)分析”。例如，通過AI算法預測“未來3個月科室成本趨勢”，提前預警“人力成本超支”“耗材庫存積壓”等問題，變“事后整改”為“事前預防”。協(xié)同實踐路徑：從“流程嵌入”到“數(shù)字賦能”組織協(xié)同：成立“成本內(nèi)控與效益分析聯(lián)合小組”-由財務(wù)部門牽頭，聯(lián)合醫(yī)務(wù)、護理、后勤、信息等部門，定期召開“協(xié)同分析會”，共同解決“成本控制與效益提升”的難題。例如，針對“某科室平均住院日過長（高于醫(yī)院平均2天）”問題，聯(lián)合小組通過分析（內(nèi)控：床位管理流程；效益：每延長1天住院增加成本1200元），提出“優(yōu)化術(shù)前檢查流程、推行快速康復外科（ERAS）”措施，使平均住院日降至醫(yī)院