醫(yī)院成本內控與科室成本責任落實演講人01引言：醫(yī)院成本管理的時代命題與戰(zhàn)略意義02醫(yī)院成本內控體系的科學構建：從“制度規(guī)范”到“流程再造”03科室成本責任落實的機制設計：從“被動接受”到“主動作為”04實踐中的挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑：從“問題導向”到“持續(xù)精進”05結論：以成本內控與責任落實驅動醫(yī)院高質量發(fā)展目錄醫(yī)院成本內控與科室成本責任落實01引言：醫(yī)院成本管理的時代命題與戰(zhàn)略意義引言：醫(yī)院成本管理的時代命題與戰(zhàn)略意義醫(yī)院作為承擔公共衛(wèi)生服務與基本醫(yī)療救治功能的特殊社會組織，其運營管理既需堅守“公益性”核心，又需適應“高質量發(fā)展”的時代要求。近年來，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入推進，藥品耗材零加成政策全面落地、醫(yī)保支付方式從“按項目付費”向“DRG/DIP付費”轉型、公立醫(yī)院績效考核“國考”指標體系不斷完善，醫(yī)院傳統(tǒng)“粗放式”成本管理模式面臨嚴峻挑戰(zhàn)——成本管控不當不僅可能導致運營虧損，更會影響醫(yī)療服務質量與患者滿意度。在此背景下，構建科學完善的成本內控體系，推動科室成本責任落實，已成為醫(yī)院實現“提質、降本、增效”目標的必然選擇，更是醫(yī)院從“規(guī)模擴張”向“內涵發(fā)展”轉型的關鍵抓手。引言：醫(yī)院成本管理的時代命題與戰(zhàn)略意義作為一名長期深耕醫(yī)院管理領域的實踐者，我深刻體會到：成本內控不是簡單的“節(jié)流”，而是通過對業(yè)務流程的全面優(yōu)化與資源的精準配置，實現“成本-質量-效益”的動態(tài)平衡；科室成本責任落實也不是單純的“壓指標”，而是將成本意識融入科室日常運營的每個環(huán)節(jié)，讓每個醫(yī)務人員都成為成本控制的“第一責任人”。唯有將宏觀內控體系與微觀科室責任有機結合，才能構建起“全員參與、全過程控制、全周期管理”的現代醫(yī)院成本管理新格局。本文將從成本內控體系構建、科室責任落實機制、協(xié)同保障措施及實踐優(yōu)化路徑四個維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院成本管理的理論與實踐。02醫(yī)院成本內控體系的科學構建：從“制度規(guī)范”到“流程再造”醫(yī)院成本內控體系的科學構建：從“制度規(guī)范”到“流程再造”成本內控體系是醫(yī)院成本管理的“頂層設計”，其核心是通過“制度約束+流程管控+技術支撐”，實現對成本發(fā)生全過程的監(jiān)督與調節(jié)。構建這一體系需遵循“合法性、全面性、重要性、適應性”原則，覆蓋組織架構、制度建設、信息化建設及關鍵環(huán)節(jié)控制等核心要素，確保成本管控“有章可循、有據可依、有人負責”。成本內控的內涵與核心要義醫(yī)院成本內控是指醫(yī)院為實現戰(zhàn)略目標，通過制定和實施一系列制度、流程和方法，對各項成本進行規(guī)劃、控制、核算、分析和考核的過程。其核心要義在于“全員、全流程、全要素”管控：-全員參與：成本控制不僅是財務部門的職責，更是院領導、職能部門、臨床科室及全體醫(yī)務人員的共同責任；-全流程覆蓋：從預算編制、采購執(zhí)行、醫(yī)療運營到成本核算、分析考核，每個環(huán)節(jié)均需納入管控范圍；-全要素滲透：人力成本、藥品耗材成本、固定資產折舊、管理費用等成本要素均需精細化管理。成本內控的內涵與核心要義例如，某三甲醫(yī)院在構建內控體系時，曾因“重臨床、輕管理”導致科室存在“高值耗材過度使用”“設備閑置浪費”等問題。通過建立“臨床科室-職能部門-院領導”三級聯(lián)動的成本管控機制，將成本指標納入科室績效考核，一年內該院百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料費用下降8%，設備使用率提升15%，印證了科學內控體系的重要性。成本內控組織架構的縱向貫通與橫向協(xié)同高效的組織架構是成本內控體系的“骨架”。醫(yī)院需建立“決策層-管理層-執(zhí)行層”三級管理責任體系，確保成本管控指令暢通、責任到人：成本內控組織架構的縱向貫通與橫向協(xié)同決策層：成本管理委員會由院長任主任，分管財務、醫(yī)療、后勤的副院長任副主任，財務、醫(yī)務、護理、藥劑、設備、后勤等部門負責人為成員。其主要職責包括：審定醫(yī)院成本管理戰(zhàn)略與目標、審批年度成本預算與分解方案、審議重大成本支出事項、協(xié)調跨部門成本管控矛盾。例如，某醫(yī)院成本管理委員會每月召開“成本分析會”，重點關注“超預算支出”“異常成本波動”等問題，曾通過討論否決了一項“非必需高值設備采購申請”，避免無效支出200余萬元。成本內控組織架構的縱向貫通與橫向協(xié)同管理層：職能部門協(xié)同聯(lián)動財務部作為成本管控的牽頭部門，負責成本核算、預算編制、分析與考核；醫(yī)務部、護理部需將成本控制融入醫(yī)療質量管理體系（如規(guī)范診療路徑、控制不合理用藥）；藥劑部、設備部需加強藥品耗材、設備的采購與庫存管理；后勤部需控制能源消耗、維修成本等。各部門需建立“信息共享機制”，例如財務部將科室成本核算結果實時同步至醫(yī)務部，醫(yī)務部在調整科室績效方案時可直接參考成本數據。成本內控組織架構的縱向貫通與橫向協(xié)同執(zhí)行層：科室成本管理小組各臨床、醫(yī)技科室成立由科室主任任組長、護士長任副組長、骨干醫(yī)師及護士為成員的成本管理小組，負責本科室成本預算的分解與執(zhí)行、日常成本控制、成本數據反饋與分析。例如，某外科科室成本管理小組每周召開“成本管控例會”，分析“手術耗材使用效率”“床位周轉率”等指標，對超支項目及時調整診療方案，使科室月度均次費用連續(xù)6個月下降。成本內控制度體系的“全流程”覆蓋制度是成本內控的“行為準則”。醫(yī)院需構建覆蓋“預算-核算-控制-考核-改進”全流程的制度體系，確保每個環(huán)節(jié)均有明確規(guī)范：成本內控制度體系的“全流程”覆蓋成本預算管理制度堅持“以收定支、量入為出、統(tǒng)籌兼顧、重點保障”原則，實行“自上而下+自下而上”的預算編制流程：首先由財務部基于醫(yī)院戰(zhàn)略目標與歷史數據，制定全院年度成本預算框架；各科室根據業(yè)務計劃申報本科室預算（如人力需求、耗材用量、設備購置等）；財務部匯總審核后，提交成本管理委員會審議，最終形成“剛性預算”。預算執(zhí)行過程中，嚴格執(zhí)行“無預算不支出、超預算審批制”，例如某醫(yī)院規(guī)定“科室預算內支出由科室主任審批，超10%需分管副院長審批，超20%需提交成本管理委員會審議”。成本內控制度體系的“全流程”覆蓋成本核算制度1依據《醫(yī)院財務制度》要求，建立“科室-診次-床日-病種”四級成本核算體系，實現“全成本、精細化”核算。具體包括：2-科室成本核算：將醫(yī)院成本分為直接成本（人員經費、衛(wèi)生材料、藥品費、固定資產折舊等）和間接成本（管理費用、醫(yī)療輔助成本等），按“誰受益、誰承擔”原則分攤至各科室；3-診次/床日成本核算：將科室成本進一步分攤至每門診人次、每住院床日，為定價與醫(yī)保支付提供依據；4-病種成本核算：基于DRG/DIP病組，核算單病種成本，分析“費用結構合理性”，為臨床路徑優(yōu)化提供數據支持。成本內控制度體系的“全流程”覆蓋成本控制制度針對關鍵成本環(huán)節(jié)制定專項控制措施：-藥品耗材控制：建立“采購-入庫-出庫-使用”全流程追溯系統(tǒng)，推行“高值耗材二級庫管理”“抗菌藥物分級管理”，對超常使用耗材的科室進行約談；-人力成本控制：實行“定崗定編、績效考核”，優(yōu)化人員結構，控制臨時用工比例，例如某醫(yī)院通過“護士彈性排班”將人力成本占比降低3個百分點；-固定資產控制：建立“設備效益評估體系”，對使用率低于50%的大型設備進行調撥或處置，推行“維修保養(yǎng)外包”降低運維成本；-管理費用控制：壓縮“三公經費”，推行“無紙化辦公”，降低行政運行成本。成本內控制度體系的“全流程”覆蓋成本分析與考核制度建立“月度分析+季度考核+年度評價”機制：財務部每月編制《科室成本分析報告》，重點分析“成本構成變化”“預算執(zhí)行偏差”“同比/環(huán)比差異”；每季度由成本管理委員會組織“科室成本考核會”，將成本指標（如百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、成本控制率）與科室績效掛鉤；年度考核結果作為科室評優(yōu)、干部任免的重要依據。成本內控信息化平臺的“數據賦能”信息化是成本內控的“技術引擎”。醫(yī)院需整合HIS系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)、PACS系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)等，構建“業(yè)財融合”的一體化成本信息平臺，實現數據實時采集、動態(tài)監(jiān)控與智能分析：成本內控信息化平臺的“數據賦能”數據集成與標準化打通各系統(tǒng)數據接口，統(tǒng)一成本核算口徑（如藥品耗材分類編碼、科室編碼、診療項目編碼），確保數據“同源、同步、同口徑”。例如，某醫(yī)院通過ERP系統(tǒng)與物流系統(tǒng)對接，實現藥品耗材“入庫自動計價、出庫自動扣減”，避免手工記賬導致的數據誤差。成本內控信息化平臺的“數據賦能”實時監(jiān)控與預警在信息平臺設置“成本預算閾值”，對科室成本支出進行實時監(jiān)控，一旦接近或超過閾值，系統(tǒng)自動發(fā)送預警信息至科室主任及財務部門。例如，某科室當月衛(wèi)生材料費用達到預算的90%時，系統(tǒng)會提示“注意高值耗材使用”，幫助科室及時調整診療行為。成本內控信息化平臺的“數據賦能”多維分析與決策支持利用BI工具構建成本分析模型，實現“科室-病種-醫(yī)生-項目”等多維度成本分析，為管理決策提供支持。例如，通過分析“不同術式單病種成本差異”，可發(fā)現“微創(chuàng)手術雖耗材成本高，但住院時間短、總費用更低”的規(guī)律，引導臨床優(yōu)先選擇高效術式。關鍵成本節(jié)點的“精準管控”醫(yī)院成本發(fā)生具有“點多、面廣、鏈長”的特點，需聚焦高成本、高風險環(huán)節(jié)實施精準管控：關鍵成本節(jié)點的“精準管控”采購成本控制推行“集中采購+陽光招標”，建立“醫(yī)院-醫(yī)聯(lián)體-區(qū)域”三級采購平臺，通過“量價掛鉤”“帶量采購”降低采購成本。例如，某醫(yī)院加入區(qū)域醫(yī)聯(lián)體耗材集中采購聯(lián)盟，使心臟介入耗材價格下降12%，年節(jié)省采購成本約500萬元。關鍵成本節(jié)點的“精準管控”醫(yī)療質量相關成本控制避免“為降成本而犧牲質量”，將成本控制與醫(yī)療質量結合。例如，通過“臨床路徑管理”規(guī)范診療行為，既減少“過度檢查”“過度用藥”，又降低“并發(fā)癥發(fā)生率”（如術后感染），間接降低質量成本。關鍵成本節(jié)點的“精準管控”閑置成本控制對“設備閑置、床位空置、耗材積壓”等問題建立“清查-處置-優(yōu)化”機制：每月由設備部、后勤部聯(lián)合檢查科室設備使用情況，對閑置3個月以上的設備進行院內調撥或公開拍賣；藥劑部實時監(jiān)控藥品庫存，對近效期藥品進行促銷或召回，避免過期浪費。03科室成本責任落實的機制設計：從“被動接受”到“主動作為”科室成本責任落實的機制設計：從“被動接受”到“主動作為”科室是醫(yī)院運營的“最小單元”，也是成本發(fā)生的“直接環(huán)節(jié)”。若科室成本責任落實不到位，再完善的內控體系也會淪為“空中樓閣”?？剖页杀矩熑温鋵嵉暮诵脑谟凇懊鞔_責任、分解目標、強化激勵、持續(xù)改進”，推動科室從“要我控成本”向“我要控成本”轉變?？剖页杀矩熑沃黧w的明確與賦權三級責任主體界定-科室主任：作為本科室成本控制“第一責任人”，負責組織制定科室成本管控方案、分解成本指標、監(jiān)督預算執(zhí)行、協(xié)調解決成本管控問題；-科室成本核算員：由科室指定專人（通常為護士長或高年資醫(yī)師）擔任，負責本科室成本數據的日常收集、整理、分析與反饋，協(xié)助科室主任落實成本管控措施；-醫(yī)務人員：作為成本控制的“執(zhí)行者”，需在診療過程中規(guī)范使用藥品耗材、控制不必要支出，例如“優(yōu)先使用集采耗材”“避免重復檢查”等?？剖页杀矩熑沃黧w的明確與賦權科室成本管理權限下放在預算范圍內，賦予科室一定成本管控自主權：如“科室績效二次分配權”（可基于成本控制結果調整科室內部績效）、“耗材申領自主權”（在院內目錄范圍內選擇性價比高的耗材）、“排班優(yōu)化權”（通過彈性排班降低人力成本）。例如，某醫(yī)院允許科室將“成本節(jié)約部分”的50%用于科室集體福利，極大提升了科室積極性?？剖页杀矩熑文繕说目茖W分解與動態(tài)調整目標設定原則科室成本目標需符合“SMART”原則：具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現（Achievable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-bound）。同時需兼顧“歷史數據”“戰(zhàn)略目標”“外部環(huán)境”（如醫(yī)保支付標準）等因素，避免“目標過高打擊積極性”或“目標過低失去管控意義”。科室成本責任目標的科學分解與動態(tài)調整目標分解方法-縱向分解：將醫(yī)院總成本目標分解至各科室，科室再分解至醫(yī)療組、亞專業(yè)組甚至個人。例如，某心內科將“科室百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗≤60元”的目標，分解至“冠心病介入組”（≤55元）、“心律失常射頻組”（≤65元），再分解至主刀醫(yī)生（個人耗材使用量與績效掛鉤）；-橫向分解：將科室總成本分解為“可控成本”（如耗材、人力）與“不可控成本”（如固定資產折舊、管理費用），重點考核可控成本。例如，某骨科科室將“人均耗材費用”“床位周轉率”“手術排班率”作為核心考核指標，對不可控的設備折舊僅作參考?？剖页杀矩熑文繕说目茖W分解與動態(tài)調整動態(tài)調整機制當業(yè)務量發(fā)生重大變化（如科室新增診療項目、政策調整導致成本激增）時，需及時調整科室成本目標。例如，某腫瘤科在開展“細胞免疫治療”新項目后，因初期耗材成本較高，醫(yī)院為其設置了“6個月過渡期”，允許其百元收入耗材成本高于科室平均水平20%，待技術成熟后再逐步降至標準值?？剖页杀究冃Э己伺c激勵約束機制考核是責任落實的“指揮棒”。需建立“定量+定性”“結果+過程”相結合的考核體系，將成本指標與科室績效、個人晉升緊密掛鉤，形成“獎優(yōu)罰劣”的鮮明導向?？剖页杀究冃Э己伺c激勵約束機制考核指標設計-定量指標（權重70%）：包括“百元醫(yī)療收入成本（CMI）”“成本控制率”（實際成本/預算成本×100%）“人均次門診費用”“人均次住院費用”“高值耗材使用占比”“設備使用率”等。例如，某醫(yī)院規(guī)定“成本控制率≤95%的科室，扣減當月績效的5%；≤90%的，扣減10%；＞105%的，扣減15%”。-定性指標（權重30%）：包括“成本制度執(zhí)行情況”“成本改進建議提交數量”“成本文化建設成效”等。例如，科室主動提出“優(yōu)化手術流程降低耗材使用”并被采納的，可額外獎勵績效分2分?？剖页杀究冃Э己伺c激勵約束機制激勵措施-正向激勵：對成本控制成效顯著的科室，給予“績效獎勵+評優(yōu)優(yōu)先+培訓機會”。例如，某醫(yī)院設立“成本管控先進科室”稱號，獲獎科室可獲得1-2萬元專項獎勵，并在科主任年度考核中加3分；-反向約束：對連續(xù)3個月成本控制率超標且無合理原因的科室，約談科室主任，暫?？剖也糠种С鰧徟鷻?，情節(jié)嚴重的扣減科室主任績效?？剖页杀究冃Э己伺c激勵約束機制差異化考核根據科室性質（臨床、醫(yī)技、行政后勤）制定差異化考核標準：-醫(yī)技科室：重點考核“設備使用率”“檢查陽性率”（避免過度檢查）；-臨床科室：重點考核“醫(yī)療質量相關成本”（如耗材費用、藥品費用）與“服務效率指標”（如床位周轉率）；-行政后勤科室：重點考核“人均辦公費用”“公務接待費用”“維修費用”等?？剖页杀疽庾R的培養(yǎng)與能力提升責任落實的最終目標是讓“成本意識”成為科室的“文化基因”。需通過培訓、宣傳、案例分享等方式，提升科室人員的成本管理能力與自覺性?？剖页杀疽庾R的培養(yǎng)與能力提升分層分類培訓No.3-科室主任培訓：聚焦“戰(zhàn)略成本管理”“預算編制與控制”“成本分析與決策”，提升其成本管控領導力；-成本核算員培訓：重點講解“成本數據采集方法”“成本報表解讀”“成本分析工具”（如本量利分析），提升其數據處理能力；-醫(yī)務人員培訓：通過“典型案例分析”（如“某科室因過度使用高值耗材導致虧損”），講解“規(guī)范診療行為對成本控制的重要性”，培訓“耗材選擇技巧”“合理用藥規(guī)范”等實操知識。No.2No.1科室成本意識的培養(yǎng)與能力提升成本文化建設-宣傳引導：通過院內OA系統(tǒng)、宣傳欄、科室會議等渠道，宣傳成本管控政策與先進案例，營造“節(jié)約光榮、浪費可恥”的文化氛圍；-主題活動：開展“科室成本金點子征集”“成本管控技能競賽”等活動，鼓勵全員參與。例如，某醫(yī)院舉辦“節(jié)能降耗創(chuàng)意大賽”，后勤科室提出的“空調溫度智能控制系統(tǒng)”方案被采納，年節(jié)省電費約20萬元?？剖页杀疽庾R的培養(yǎng)與能力提升經驗交流機制定期組織“科室成本管控經驗分享會”，邀請優(yōu)秀科室主任分享“如何通過優(yōu)化流程降低耗材成本”“如何通過績效分配調動全員積極性”等實戰(zhàn)經驗。例如，某普外科分享了“術前討論耗材使用清單”制度，使科室手術耗材費用下降10%，并在全院推廣。四、醫(yī)院成本內控與科室責任落實的協(xié)同保障：從“單點突破”到“系統(tǒng)推進”成本內控與科室責任落實并非孤立存在，而是相互依存、相互促進的有機整體。需通過“文化引領、技術支撐、動態(tài)優(yōu)化、監(jiān)督評價”等協(xié)同保障措施，確保兩者形成合力，實現“1+1>2”的管控效果。文化引領：構建“全員參與”的成本管控文化成本管控的最高境界是“文化自覺”。醫(yī)院需將成本文化融入核心價值觀，通過“領導垂范+全員參與”，讓“成本意識”滲透到每個崗位、每個環(huán)節(jié)：01-領導垂范：院領導在“三重一大”決策中優(yōu)先考慮成本因素，例如在審批新項目、新設備時，不僅評估其臨床價值，更分析其成本效益比；02-全員參與：推行“成本控制建議箱”“線上成本意見征集平臺”，鼓勵一線醫(yī)務人員提出成本改進建議。例如，某醫(yī)院護士提出的“reuse術后止血帶消毒使用方案”，年節(jié)省耗材成本8萬元，并對該護士給予專項獎勵。03技術支撐：打造“業(yè)財融合”的智能管理系統(tǒng)業(yè)財融合是成本管控的“加速器”。需通過“財務業(yè)務一體化”系統(tǒng)，實現“臨床數據”與“財務數據”的實時對接，讓財務人員“懂業(yè)務”，讓臨床人員“懂財務”：01-財務人員介入臨床：財務部派專人駐點臨床科室，參與科室預算編制、成本分析會議，幫助科室理解成本數據背后的業(yè)務問題；02-臨床數據賦能財務：在HIS系統(tǒng)中嵌入“成本提醒”功能，醫(yī)生開具處方或申請耗材時，系統(tǒng)可自動顯示“該藥品/耗材的成本占比”“醫(yī)保支付標準”等信息，引導合理使用。03動態(tài)優(yōu)化：建立“PDCA”持續(xù)改進機制成本管控不是“一蹴而就”的靜態(tài)過程，而是“計劃-執(zhí)行-檢查-處理”（PDCA）的循環(huán)優(yōu)化過程：-計劃（Plan）：基于醫(yī)院戰(zhàn)略與科室實際，制定年度成本管控計劃；-執(zhí)行（Do）：科室按計劃落實成本管控措施，財務部提供數據支持；-檢查（Check）：定期檢查計劃執(zhí)行情況，分析偏差原因（如“耗材費用超標”是由于“使用量增加”還是“價格上漲”）；-處理（Act）：針對問題制定改進措施，將成功經驗固化為制度，對未解決的問題納入下一輪PDCA循環(huán)。例如，某科室通過PDCA循環(huán)，將“腹腔鏡手術耗材使用量”從3套/臺降至2.5套/臺，過程包括“現狀調查（發(fā)現部分手術存在耗材浪費）→原因分析（操作不規(guī)范、缺乏清單管理）→制定措施（規(guī)范操作流程、推行術前耗材清單）→效果驗證（耗材費用下降15%）→標準化（將耗材清單納入手術常規(guī)）”。監(jiān)督評價：強化“全周期”成本管控監(jiān)督有效的監(jiān)督是成本管控的“防火墻”。需建立“內部審計+外部監(jiān)督+社會評價”相結合的監(jiān)督體系：-內部審計：內部審計部門定期開展“成本專項審計”，重點檢查“成本核算真實性”“預算執(zhí)行合規(guī)性”“成本制度落實情況”，對違規(guī)行為（如“虛列成本”“套取資金”）嚴肅處理；-外部監(jiān)督：接受財政、審計、醫(yī)保部門的監(jiān)督檢查，及時整改問題；-社會評價：通過患者滿意度調查、第三方評估等方式，聽取患者對“醫(yī)療費用合理性”的評價，將“費用控制”與“服務質量”共同作為醫(yī)院社會評價的核心指標。04實踐中的挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑：從“問題導向”到“持續(xù)精進”實踐中的挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑：從“問題導向”到“持續(xù)精進”盡管醫(yī)院成本內控與科室責任落實已取得一定成效，但在實踐中仍面臨諸多挑戰(zhàn)：如“科室積極性不高”“數據準確性不足”“短期行為與長期目標沖突”等。需針對性探索優(yōu)化路徑，推動成本管控從“合規(guī)”向“卓越”升級。常見挑戰(zhàn)分析040301021.科室積極性不足：部分科室認為“成本控制是財務部門的事”，對成本指標“被動應付”，甚至出現“為控成本而減少必要醫(yī)療行為”的現象；2.數據孤島與準確性問題：各信息系統(tǒng)未完全對接，數據重復錄入、口徑不一，導致成本核算結果失真，影響管控決策；3.短期行為與長期目標沖突：為完成年度成本考核，科室可能“減少必要設備維護”“壓縮人才培養(yǎng)投入”，損害醫(yī)院長期發(fā)展能力；4.成本管控與質量平衡難題：部分醫(yī)務人員擔心“控成本影響醫(yī)療質量”，對成本管控存在抵觸情緒。優(yōu)化路徑探索構建“價值導向”的成本管控模式將“成本管控”與“價值醫(yī)療”結合，強調“成本投入的產出效益”，而非單純“降低成本”。例如，考核科室時不僅看“成本控制率”，更看“每單位成本帶來的醫(yī)療服務量”（如“每千元住院費用帶來的床日數”）或“健康結果改善”（如“單病種并