醫(yī)院成本管控與醫(yī)療服務(wù)的全流程成本協(xié)同演講人醫(yī)院成本管控與醫(yī)療服務(wù)的全流程成本協(xié)同01引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與全流程協(xié)同的必然選擇02總結(jié)：回歸價值醫(yī)療本質(zhì)的全流程成本協(xié)同之路03目錄01醫(yī)院成本管控與醫(yī)療服務(wù)的全流程成本協(xié)同02引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與全流程協(xié)同的必然選擇引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與全流程協(xié)同的必然選擇在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略指引下，成本管控已從傳統(tǒng)的“節(jié)流”工具升華為醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵要素。作為在醫(yī)療行業(yè)深耕多年的從業(yè)者，我深刻感受到：隨著醫(yī)保支付方式改革從“按項目付費”向DRG/DIP付費全面轉(zhuǎn)型，醫(yī)院收入增長空間被壓縮，而患者對醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)體驗的要求卻持續(xù)提升，“高質(zhì)高效、低成本運營”成為醫(yī)院生存與發(fā)展的必答題。然而，當(dāng)前許多醫(yī)院的成本管控仍停留在“分段式、碎片化”階段——財務(wù)部門關(guān)注總成本數(shù)據(jù)，臨床科室關(guān)注業(yè)務(wù)量指標(biāo)，后勤部門關(guān)注物資采購價格，各環(huán)節(jié)“各管一段”，缺乏系統(tǒng)協(xié)同，導(dǎo)致“局部最優(yōu)”卻“整體低效”：例如，某科室為降低耗材成本選擇低價耗材，卻因質(zhì)量問題增加患者住院時間，反而推高了整體醫(yī)療成本；某醫(yī)院通過集中招標(biāo)壓低藥品采購價，但因物流配送效率低下導(dǎo)致庫存積壓，資金占用成本隱性上升。這些問題的根源，在于忽視了醫(yī)療服務(wù)的“全流程屬性”——成本并非孤立存在于某個環(huán)節(jié)，引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與全流程協(xié)同的必然選擇而是貫穿患者從預(yù)防、診療、康復(fù)到健康管理的完整生命周期，涉及臨床、醫(yī)技、行政、后勤等多部門的價值創(chuàng)造過程。因此，醫(yī)院成本管控必須跳出“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的局限，通過全流程協(xié)同實現(xiàn)“成本鏈”與“服務(wù)鏈”的深度融合，讓每一分成本投入都轉(zhuǎn)化為醫(yī)療價值的增量。這正是本文探討的核心命題：以全流程成本協(xié)同為路徑，重構(gòu)醫(yī)院成本管控體系，在保障醫(yī)療質(zhì)量與安全的前提下，實現(xiàn)運營效率最優(yōu)化。二、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實困境：從“局部管控”到“系統(tǒng)協(xié)同”的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)當(dāng)前醫(yī)院成本管控的核心痛點1.成本認(rèn)知的“片面化”：多數(shù)醫(yī)院仍將成本管控視為財務(wù)部門的“專屬職責(zé)”，臨床科室普遍存在“重業(yè)務(wù)、輕成本”的傾向。我曾參與某三甲醫(yī)院的科室成本調(diào)研，發(fā)現(xiàn)部分醫(yī)生對“單病種成本”“耗材占比”等指標(biāo)缺乏基本認(rèn)知，認(rèn)為“治病開藥是本職，成本核算是財務(wù)的事”。這種認(rèn)知割裂導(dǎo)致成本管控缺乏一線參與，難以落地生根。2.成本結(jié)構(gòu)的“不合理化”：醫(yī)院成本中，人力成本（約占30%-40%）、藥品耗材成本（約占40%-50%）、固定資產(chǎn)折舊（約占10%-15%）構(gòu)成主要支出。但當(dāng)前管控存在“重藥品耗材、輕人力效率”的傾向：一方面，通過集中招標(biāo)、帶量采購壓低藥品耗材采購價，取得階段性成效；另一方面，人力成本持續(xù)剛性增長，而科室人均產(chǎn)出、床位周轉(zhuǎn)效率等指標(biāo)優(yōu)化緩慢，導(dǎo)致“顯性成本下降、隱性成本上升”。當(dāng)前醫(yī)院成本管控的核心痛點3.成本數(shù)據(jù)的“碎片化”：醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS、HRP等）多獨立運行，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，形成“信息孤島”。例如，患者診療數(shù)據(jù)在HIS中，物資消耗數(shù)據(jù)在HRP中，設(shè)備折舊數(shù)據(jù)在固定資產(chǎn)系統(tǒng)中，財務(wù)部門需人工整合多系統(tǒng)數(shù)據(jù)才能生成成本報表，不僅效率低下，更無法實時反映臨床操作對成本的影響。我曾見過某醫(yī)院因系統(tǒng)割裂，無法統(tǒng)計某臺手術(shù)的實時耗材消耗，直到月末才發(fā)現(xiàn)某高價耗材使用異常，造成成本浪費。4.成本管控的“被動化”：多數(shù)醫(yī)院的成本管控仍以“事后核算、事后分析”為主，缺乏“事前預(yù)測、事中控制”機制。例如，科室成本預(yù)算編制僅基于歷史數(shù)據(jù)增量調(diào)整，未結(jié)合臨床路徑、病種結(jié)構(gòu)變化進行預(yù)測；手術(shù)過程中，醫(yī)生無法實時獲取耗材使用量、時間消耗等成本數(shù)據(jù)，難以動態(tài)調(diào)整操作方案。這種“被動應(yīng)對”模式，使成本管控失去前瞻性，無法從根本上避免成本超支。全流程成本協(xié)同：破解困境的核心邏輯醫(yī)療服務(wù)的本質(zhì)是“以患者為中心”的價值創(chuàng)造過程，其成本天然具有“全程性、關(guān)聯(lián)性”特征：從患者入院前的健康評估，到入院后的檢查、用藥、手術(shù)，再到出院后的隨訪與康復(fù)，每個環(huán)節(jié)的成本投入都會影響后續(xù)環(huán)節(jié)的效率與質(zhì)量；臨床、醫(yī)技、后勤、行政等部門如同“鏈條上的齒輪”，任何一個齒輪的運轉(zhuǎn)效率都會影響整體成本。因此，全流程成本協(xié)同的內(nèi)核，是以患者價值為導(dǎo)向，通過打破部門壁壘、整合信息數(shù)據(jù)、優(yōu)化流程節(jié)點，實現(xiàn)“成本流”與“服務(wù)流”的同步優(yōu)化。具體而言，其邏輯體現(xiàn)在三個維度：-時間維度：覆蓋“預(yù)防-診療-康復(fù)-健康管理”全生命周期，通過早期干預(yù)降低長期醫(yī)療成本（如糖尿病前期健康管理，可減少后期并發(fā)癥治療支出）；-空間維度：串聯(lián)“門診-住院-醫(yī)技-藥房-后勤”全場景，實現(xiàn)跨部門成本聯(lián)動（如門診檢驗預(yù)約優(yōu)化，可減少患者等待時間，降低床位占用成本）；全流程成本協(xié)同：破解困境的核心邏輯-主體維度：融合“臨床-醫(yī)技-行政-后勤”全團隊，將成本責(zé)任嵌入崗位職責(zé)（如醫(yī)生制定診療方案時需同時考慮醫(yī)療質(zhì)量與成本合規(guī)性）。唯有建立這種“全流程、全場景、全主體”的協(xié)同機制，才能讓成本管控從“財務(wù)部門的報表”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭簡T工的行動”，從“成本壓縮”升級為“價值創(chuàng)造”。三、醫(yī)院全流程成本協(xié)同的體系構(gòu)建：從“理念”到“實踐”的落地路徑全流程成本協(xié)同并非簡單的方法疊加，而是涉及戰(zhàn)略、組織、流程、技術(shù)的系統(tǒng)性重構(gòu)。結(jié)合實踐經(jīng)驗，其落地需圍繞“目標(biāo)協(xié)同-流程協(xié)同-數(shù)據(jù)協(xié)同-考核協(xié)同”四大支柱，構(gòu)建閉環(huán)管理體系。目標(biāo)協(xié)同：以“價值醫(yī)療”為導(dǎo)向的成本管控頂層設(shè)計1.戰(zhàn)略層目標(biāo)對齊：將成本管控目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)深度綁定。例如，若醫(yī)院定位為“區(qū)域腫瘤診療中心”，則成本管控需聚焦“提升腫瘤診療技術(shù)水平”與“降低患者個人負(fù)擔(dān)”的平衡——在放療設(shè)備投入、新藥引進等“戰(zhàn)略性成本”上予以保障，同時通過臨床路徑優(yōu)化減少不必要的檢查與用藥，降低“非戰(zhàn)略性成本”。我曾參與某腫瘤醫(yī)院的戰(zhàn)略成本規(guī)劃，通過將設(shè)備折舊、人員培訓(xùn)等成本按“戰(zhàn)略級（如質(zhì)子治療）、級（如常規(guī)化療）、基礎(chǔ)級（如普通病房）”分類，實現(xiàn)了成本投入與戰(zhàn)略重點的精準(zhǔn)匹配。2.管理層目標(biāo)分解：將醫(yī)院總體成本目標(biāo)（如“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗≤35元”）按職能部門、臨床科室、醫(yī)療組逐級分解，形成“醫(yī)院-科室-個人”三級目標(biāo)體系。分解時需結(jié)合科室屬性差異化設(shè)置指標(biāo)：例如，外科科室側(cè)重“單病種手術(shù)成本”“耗材占比”，內(nèi)科科室側(cè)重“次均費用”“藥占比”，醫(yī)技科室側(cè)重“檢查項目成本率”“設(shè)備使用效率”。某三甲醫(yī)院通過實施“科室成本責(zé)任清單”，將成本指標(biāo)納入科主任年度考核，一年內(nèi)全院衛(wèi)生材料消耗占比下降2.3個百分點。目標(biāo)協(xié)同：以“價值醫(yī)療”為導(dǎo)向的成本管控頂層設(shè)計3.執(zhí)行層目標(biāo)認(rèn)同：通過臨床路徑、病種成本標(biāo)準(zhǔn)化，讓一線醫(yī)務(wù)人員理解“成本控制與醫(yī)療質(zhì)量并不矛盾”。例如，在腹腔鏡膽囊切除術(shù)臨床路徑中，明確“術(shù)前檢查必查項（血常規(guī)、凝血功能）+可選項（腫瘤標(biāo)志物）”，既避免漏診風(fēng)險，又減少過度檢查；同時標(biāo)注“推薦使用可吸收夾（單價5元）替代鈦夾（單價2元）”，雖然耗材單價上升，但可減少患者二次手術(shù)取出費用，實現(xiàn)“短期成本增加、長期總成本下降”。這種“明明白白”的成本標(biāo)準(zhǔn)，讓醫(yī)生在診療中有了明確的成本控制依據(jù)。流程協(xié)同：以“患者價值”為核心的全流程成本優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)的全流程涉及多個關(guān)鍵節(jié)點，每個節(jié)點都存在成本優(yōu)化空間。需以患者就醫(yī)體驗和醫(yī)療價值為導(dǎo)向，串聯(lián)“入院-診療-出院-隨訪”各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)流程成本最優(yōu)化。流程協(xié)同：以“患者價值”為核心的全流程成本優(yōu)化入院前：預(yù)防環(huán)節(jié)的成本前置管控-健康管理協(xié)同：通過醫(yī)聯(lián)體、家庭醫(yī)生簽約等服務(wù)，將成本管控端口前移至“疾病預(yù)防”階段。例如，與社區(qū)合作開展高血壓、糖尿病患者規(guī)范管理，定期隨訪、調(diào)整用藥，降低并發(fā)癥發(fā)生率。某縣級醫(yī)院通過“醫(yī)防融合”模式，轄區(qū)糖尿病足截肢率下降40%，相關(guān)住院成本年均減少約200萬元。-入院準(zhǔn)備協(xié)同：優(yōu)化入院流程，減少患者等待時間與重復(fù)檢查。通過“入院準(zhǔn)備中心”整合預(yù)約掛號、術(shù)前檢查、醫(yī)保結(jié)算等功能，患者辦理入院手續(xù)前即可完成90%的術(shù)前準(zhǔn)備，將平均住院日從8.5天縮短至6.8天，直接降低床位、護理等固定成本。流程協(xié)同：以“患者價值”為核心的全流程成本優(yōu)化診療中：臨床路徑與資源配置的動態(tài)協(xié)同診療環(huán)節(jié)是成本發(fā)生的關(guān)鍵階段，需通過“臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化+資源消耗精細(xì)化”實現(xiàn)成本與質(zhì)量的平衡。-臨床路徑與成本標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)同：將臨床路徑與病種成本核算結(jié)合，形成“路徑-成本”雙控制標(biāo)準(zhǔn)。例如，在剖宮產(chǎn)臨床路徑中，明確“術(shù)后抗生素使用不超過48小時”“新生兒洗澡等非必要服務(wù)可選擇性開展”，在保障母嬰安全的同時，將單病種成本控制在醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。某婦幼保健院通過臨床路徑精細(xì)化，剖宮產(chǎn)次均費用從6800元降至6200元，醫(yī)保結(jié)余率提升15%。-多學(xué)科協(xié)作（MDT）的成本效益優(yōu)化：對于復(fù)雜病種，通過MDT整合多學(xué)科資源，避免“重復(fù)檢查、過度治療”。例如，腫瘤患者的MDT診療中，病理科、影像科、腫瘤科共同制定方案，明確“病理診斷金標(biāo)準(zhǔn)”后再制定放化療計劃，減少因誤診導(dǎo)致的無效治療成本。某省級腫瘤醫(yī)院MDT模式下，晚期腫瘤患者無效治療比例從28%降至12%，人均治療成本下降1.8萬元。流程協(xié)同：以“患者價值”為核心的全流程成本優(yōu)化診療中：臨床路徑與資源配置的動態(tài)協(xié)同-高值耗材與設(shè)備使用的協(xié)同：建立高值耗材“準(zhǔn)入-使用-追溯”全流程管理機制。例如，通過耗材SPD（供應(yīng)、processing、distribution）系統(tǒng)，實現(xiàn)高值耗材“掃碼使用、自動計費”，避免“先用后批”導(dǎo)致的成本失控；同時，根據(jù)設(shè)備使用率（如MRI日均檢查≥15人次為高效）調(diào)整設(shè)備采購與排班計劃，某醫(yī)院通過優(yōu)化MRI排班，設(shè)備使用率從65%提升至82%，單次檢查成本下降18%。3.出院后：康復(fù)隨訪與成本效益的延伸協(xié)同-康復(fù)方案的成本控制：針對慢性病患者，制定“個性化康復(fù)計劃+居家指導(dǎo)”，減少再入院率。例如，對心?；颊叱鲈汉筇峁靶呐K康復(fù)包（含血壓計、康復(fù)手冊）+線上隨訪”，指導(dǎo)患者規(guī)律服藥、科學(xué)康復(fù)，其一年內(nèi)再入院率從35%降至18%，相關(guān)醫(yī)保支出減少約1200萬元/年。流程協(xié)同：以“患者價值”為核心的全流程成本優(yōu)化診療中：臨床路徑與資源配置的動態(tài)協(xié)同-藥品耗材的供應(yīng)鏈協(xié)同：通過“醫(yī)院-藥店-醫(yī)?！比綌?shù)據(jù)共享，實現(xiàn)出院帶藥“線上處方、線下配送、醫(yī)保直付”，減少患者往返醫(yī)院的交通與時間成本；同時，醫(yī)院可根據(jù)患者用藥數(shù)據(jù)，與藥企談判“長周期、量價掛鉤”的采購協(xié)議，降低藥品采購成本。某三甲醫(yī)院通過“互聯(lián)網(wǎng)+藥學(xué)服務(wù)”，出院患者帶藥依從性提升40%，藥品采購成本下降8%。流程協(xié)同：以“患者價值”為核心的全流程成本優(yōu)化支撐流程：行政后勤的成本服務(wù)化協(xié)同行政后勤部門雖不直接產(chǎn)生醫(yī)療價值，但其服務(wù)效率直接影響臨床成本。需推動后勤從“成本中心”向“服務(wù)利潤中心”轉(zhuǎn)型，通過“服務(wù)外包、共享平臺、智能管理”降低運營成本。-后勤服務(wù)社會化協(xié)同：將保潔、配送、餐飲等非核心業(yè)務(wù)外包，利用專業(yè)化服務(wù)降低成本。例如，某醫(yī)院將物資配送外包給第三方物流公司，通過智能物流系統(tǒng)實現(xiàn)“科室申領(lǐng)-庫存調(diào)配-bedside配送”一體化，配送效率提升50%，人力成本降低30%。-行政管理的流程化協(xié)同：通過“一站式服務(wù)中心”整合醫(yī)保報銷、證明蓋章、投訴處理等職能，減少患者“多頭跑、反復(fù)跑”，間接降低患者時間成本與醫(yī)院溝通成本；同時，推行“無紙化辦公”，電子病歷、電子發(fā)票覆蓋率提升至95%以上，年均紙張、打印成本節(jié)約80萬元。數(shù)據(jù)協(xié)同：以“業(yè)財融合”為支撐的成本信息體系建設(shè)全流程成本協(xié)同的基礎(chǔ)是“數(shù)據(jù)實時、準(zhǔn)確、共享”。需打破信息孤島，構(gòu)建“臨床數(shù)據(jù)-業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-財務(wù)數(shù)據(jù)”一體化的業(yè)財融合信息平臺，為成本管控提供實時決策支持。1.數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一化：制定覆蓋患者、診療、物資、資產(chǎn)等全要素的數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)，例如統(tǒng)一“疾病編碼（ICD-10）”、“操作編碼（ICD-9-CM-3）”、“物資編碼（GS1）”，實現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)“同源、同義、同步”。某醫(yī)院通過數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化改造，成本數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)確率從75%提升至98%，報表生成時間從3天縮短至2小時。2.成本核算的精細(xì)化：基于HRP系統(tǒng)，開展科室成本、項目成本、病種成本、床日成本等多維度核算。例如，通過“RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對價值量表）”核算醫(yī)生勞務(wù)成本，將手術(shù)難度、技術(shù)風(fēng)險等因素量化計入病種成本，為定價與績效分配提供依據(jù)。某醫(yī)院通過精細(xì)化成本核算，發(fā)現(xiàn)某臺手術(shù)的醫(yī)生勞務(wù)成本被低估20%，隨即調(diào)整績效分配方案，提升了高難度手術(shù)的積極性。數(shù)據(jù)協(xié)同：以“業(yè)財融合”為支撐的成本信息體系建設(shè)3.數(shù)據(jù)應(yīng)用的智能化：利用大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)構(gòu)建成本預(yù)警模型，實現(xiàn)“事前預(yù)測-事中控制-事后分析”閉環(huán)管理。例如，通過機器學(xué)習(xí)分析歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測未來3個月科室成本趨勢，對異常波動（如某耗材使用量突增50%）自動預(yù)警；在手術(shù)過程中，通過AI實時顯示“耗材剩余量、已用時間、預(yù)計超支金額”，提醒醫(yī)生優(yōu)化操作。某醫(yī)院引入智能成本預(yù)警系統(tǒng)，科室成本超支率從15%降至5%?？己藚f(xié)同：以“激勵相容”為動力的成本責(zé)任機制成本管控的落地離不開有效的考核與激勵。需建立“成本-質(zhì)量-效率”三維考核體系，將成本指標(biāo)與科室、個人績效直接掛鉤，形成“人人關(guān)心成本、人人控制成本”的文化氛圍。1.考核指標(biāo)的差異化：根據(jù)科室屬性設(shè)置差異化權(quán)重，例如外科科室“成本控制（30%）+醫(yī)療質(zhì)量（40%）+效率指標(biāo)（30%）”，內(nèi)科科室“成本控制（20%）+醫(yī)療質(zhì)量（50%）+患者滿意度（30%）”，醫(yī)技科室“成本控制（25%）+服務(wù)質(zhì)量（35%）+設(shè)備使用效率（40%）”。避免“一刀切”導(dǎo)致的“為控成本而降質(zhì)量”現(xiàn)象。2.考核過程的動態(tài)化：推行“月度分析-季度考核-年度評優(yōu)”的動態(tài)考核機制，每月向科室反饋成本指標(biāo)完成情況，分析差異原因（如耗材價格上漲、用量增加），協(xié)助科室制定改進措施；季度考核結(jié)果與績效獎金掛鉤，年度評優(yōu)向“成本管控先進科室”傾斜?？己藚f(xié)同：以“激勵相容”為動力的成本責(zé)任機制3.激勵方式的多元化：除物質(zhì)激勵外，設(shè)置“成本管控創(chuàng)新獎”“金點子獎”等，鼓勵員工提出流程優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新等降本建議。例如，某護士提出“輸液袋重復(fù)使用消毒流程優(yōu)化建議”，每年節(jié)約成本約50萬元，醫(yī)院給予專項獎勵并全院推廣，形成了“降本增效、人人有責(zé)”的良好氛圍。四、全流程成本協(xié)同的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略：從“實踐”到“深化”的突破路徑盡管全流程成本協(xié)同展現(xiàn)出顯著優(yōu)勢，但在實踐中仍面臨認(rèn)知、技術(shù)、機制等多重挑戰(zhàn)。需結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗，針對性突破瓶頸。核心挑戰(zhàn)1.認(rèn)知轉(zhuǎn)變的阻力：部分醫(yī)務(wù)人員仍將“成本控制”等同于“限制醫(yī)療行為”，擔(dān)心影響醫(yī)療質(zhì)量；行政部門對“臨床需求”理解不足，成本管控措施與實際工作脫節(jié)。012.技術(shù)整合的難度：醫(yī)院信息系統(tǒng)多由不同廠商開發(fā)，系統(tǒng)接口復(fù)雜，數(shù)據(jù)整合難度大；中小醫(yī)院信息化投入不足，難以支撐精細(xì)化成本核算。023.部門協(xié)同的壁壘：臨床科室與行政科室存在“目標(biāo)沖突”，例如臨床希望“盡快檢查、盡快手術(shù)”，后勤部門關(guān)注“設(shè)備維護、成本節(jié)約”，雙方協(xié)調(diào)成本高。034.醫(yī)保政策的適配：DRG/DIP付費下，醫(yī)院需在“控成本”與“保質(zhì)量”間找到平衡，但部分地區(qū)醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)與實際成本不匹配，醫(yī)院虧損壓力增大。04應(yīng)對策略1.強化文化引領(lǐng)，推動認(rèn)知升級：通過專題培訓(xùn)、案例分享、科室座談會等形式，讓醫(yī)務(wù)人員理解“成本控制是醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)”（如減少不必要的耗材使用，既降低成本，也降低患者感染風(fēng)險）；建立“臨床-財務(wù)”聯(lián)合辦公機制，讓財務(wù)人員深入臨床一線，了解科室實際需求，共同制定成本管控方案。2.加大技術(shù)投入，夯實數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：推動醫(yī)院信息化“一體化”建設(shè)，統(tǒng)一HRP、HIS、LIS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，構(gòu)建“數(shù)據(jù)中心”；對中小醫(yī)院，可借助區(qū)域醫(yī)療云平臺，低成本實現(xiàn)成本核算信息化。3.創(chuàng)新組織機制，打破部門壁壘：成立由院長任組長的“成本管控委員會”，臨床、醫(yī)技、行政、后勤等部門負(fù)責(zé)人為成員，定期召開