醫(yī)院成本管控與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同提升演講人CONTENTS醫(yī)院成本管控與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同提升當(dāng)前醫(yī)院成本管控與醫(yī)療質(zhì)量提升的現(xiàn)狀與困境成本管控與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同的理論基礎(chǔ)醫(yī)院成本管控與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同提升的實踐路徑協(xié)同提升的保障機(jī)制典型案例分析：某三甲醫(yī)院的協(xié)同實踐目錄01醫(yī)院成本管控與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同提升醫(yī)院成本管控與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同提升作為在醫(yī)院管理一線深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了我國醫(yī)療體系從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型的全過程。近年來，隨著醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP）全面落地、藥品耗材零差價政策深化實施，以及人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源需求的日益增長，“降本”與“提質(zhì)”已成為醫(yī)院發(fā)展的雙重命題。實踐中，我曾見過部分醫(yī)院陷入“唯成本論”的誤區(qū)——為壓縮開支減少必要耗材投入，導(dǎo)致感染率上升；也曾目睹過某些科室因過度追求質(zhì)量指標(biāo)，忽視資源消耗，使醫(yī)院陷入運(yùn)營困境。這些經(jīng)歷讓我深刻認(rèn)識到：醫(yī)院成本管控與醫(yī)療質(zhì)量并非零和博弈，而是通過系統(tǒng)化管理實現(xiàn)協(xié)同提升的有機(jī)整體。本文將從現(xiàn)狀困境、理論基礎(chǔ)、實踐路徑、保障機(jī)制及典型案例五個維度，與行業(yè)同仁共同探索這一核心命題。02當(dāng)前醫(yī)院成本管控與醫(yī)療質(zhì)量提升的現(xiàn)狀與困境成本管控與質(zhì)量管理的“兩張皮”現(xiàn)象在傳統(tǒng)管理模式下，醫(yī)院成本管控與質(zhì)量管理分屬不同部門：財務(wù)部門主導(dǎo)成本核算，聚焦“節(jié)流”；醫(yī)務(wù)、護(hù)理部門負(fù)責(zé)質(zhì)量控制，側(cè)重“提質(zhì)”。這種分工導(dǎo)致兩者目標(biāo)脫節(jié)——例如，某院為降低次均費(fèi)用，要求科室減少高值耗材使用，但骨科內(nèi)固定耗材的選擇直接關(guān)系到手術(shù)療效與患者預(yù)后，簡單壓縮用量反而可能因固定不牢引發(fā)并發(fā)癥，增加二次手術(shù)成本。據(jù)中國醫(yī)院協(xié)會2023年調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，68%的三級醫(yī)院存在“成本指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)分別考核、結(jié)果未聯(lián)動”的問題，形成“部門墻”下的管理內(nèi)耗。成本管控的“短視化”傾向部分醫(yī)院將成本管控等同于“砍預(yù)算、降開支”，忽視醫(yī)療行為的長期價值。例如，為降低人力成本，減少臨床護(hù)士配置，導(dǎo)致護(hù)患比低于國家標(biāo)準(zhǔn)（1:0.6），不僅增加護(hù)理差錯風(fēng)險，還延長患者康復(fù)時間；為壓縮設(shè)備維護(hù)費(fèi)用，延遲大型設(shè)備（如CT、MRI）的校準(zhǔn)周期，可能因設(shè)備精度偏差影響診斷準(zhǔn)確率，甚至引發(fā)醫(yī)療糾紛。這種“頭痛醫(yī)頭”的管控方式，短期內(nèi)看似成本下降，實則以犧牲醫(yī)療安全和質(zhì)量為代價，最終導(dǎo)致醫(yī)院聲譽(yù)受損、隱性成本增加。質(zhì)量提升的“資源錯配”問題在追求高質(zhì)量評級（如三級醫(yī)院評審、重點?？平ㄔO(shè)）過程中，部分醫(yī)院將資源過度集中于“顯性指標(biāo)”建設(shè)，如盲目引進(jìn)高端設(shè)備、擴(kuò)大門診大樓規(guī)模，卻忽視基礎(chǔ)醫(yī)療質(zhì)量的提升。例如，某醫(yī)院投入巨資購置達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人，但未同步加強(qiáng)外科醫(yī)生培訓(xùn)及圍手術(shù)期管理，導(dǎo)致機(jī)器人使用率不足30%，設(shè)備折舊反而推高次均成本；相反，在院感控制、合理用藥等“隱性質(zhì)量”領(lǐng)域投入不足，使醫(yī)院整體質(zhì)量提升陷入“高投入、低效能”的怪圈。信息化支撐的“碎片化”短板成本管控與質(zhì)量協(xié)同依賴數(shù)據(jù)驅(qū)動，但當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院的信息系統(tǒng)存在“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象：HIS系統(tǒng)聚焦醫(yī)療流程，成本核算系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，質(zhì)控系統(tǒng)數(shù)據(jù)維度單一。例如，要分析“某病種成本與術(shù)后并發(fā)癥率的相關(guān)性”，需手動整合財務(wù)成本數(shù)據(jù)、電子病歷中的手術(shù)記錄、質(zhì)控系統(tǒng)的感染監(jiān)測數(shù)據(jù)，不僅效率低下，還可能因數(shù)據(jù)口徑不一導(dǎo)致分析失真。據(jù)《中國醫(yī)院信息化建設(shè)白皮書》顯示，僅29%的醫(yī)院實現(xiàn)了“成本數(shù)據(jù)與醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)的實時對接”，嚴(yán)重制約協(xié)同決策的科學(xué)性。03成本管控與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同的理論基礎(chǔ)價值醫(yī)療理論：重新定義“醫(yī)療價值”哈佛大學(xué)教授邁克爾波特提出的“價值醫(yī)療”理論，為成本與質(zhì)量協(xié)同提供了核心框架——價值=醫(yī)療效果/醫(yī)療成本。這里的“效果”不僅是疾病治愈率，更涵蓋患者體驗、功能恢復(fù)、長期預(yù)后等綜合維度；成本則包括直接醫(yī)療成本（藥品、耗材、人力）、間接成本（管理費(fèi)用、設(shè)備折舊）及社會成本（誤工、陪護(hù)）。例如，對糖尿病患者實施“全程管理干預(yù)”（包括血糖監(jiān)測、飲食指導(dǎo)、并發(fā)癥篩查），短期看增加了隨訪成本，但長期可減少因并發(fā)癥住院的高額支出，同時提升患者生活質(zhì)量，實現(xiàn)“成本節(jié)約與質(zhì)量提升”的雙重目標(biāo)。精益管理理論：消除浪費(fèi)，創(chuàng)造價值源自豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精益管理，強(qiáng)調(diào)“以最小資源投入創(chuàng)造最大客戶價值”。醫(yī)療行業(yè)的“浪費(fèi)”包括：等待浪費(fèi)（患者檢查排隊）、庫存浪費(fèi)（藥品耗材積壓）、過度治療浪費(fèi)（不必要的檢查）、流程浪費(fèi)（重復(fù)錄入數(shù)據(jù)）等。通過精益工具（如價值流圖、5S管理、PDCA循環(huán)），醫(yī)院可在優(yōu)化流程的同時降低成本、提升質(zhì)量。例如，某院通過優(yōu)化手術(shù)室流程，將“患者入室-麻醉-手術(shù)-出室”時間從120分鐘縮短至90分鐘，日均手術(shù)臺次增加15%，設(shè)備折舊成本分?jǐn)傁陆?；同時，因減少術(shù)中等待時間，手術(shù)并發(fā)癥率從3.2%降至1.8%，實現(xiàn)“效率、質(zhì)量、成本”三重改善。全面質(zhì)量管理（TQM）：全員參與的質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)TQM強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的”，要求所有部門、所有人員參與質(zhì)量改進(jìn)。成本管控同樣是“全員工程”：醫(yī)生在診療方案中需考慮成本效益（如選擇性價比高的藥品），護(hù)理人員在耗材管理中需踐行“零庫存”，行政人員在后勤保障中需降低能耗。例如，某院開展“合理用藥專項行動”，通過藥師前置審核、醫(yī)生處方點評，將抗菌藥物使用強(qiáng)度（DDDs）從60降至40（國家要求≤40），藥品成本下降15%；同時，因用藥規(guī)范性提升，患者藥物不良反應(yīng)發(fā)生率從2.5%降至1.2%，印證了“全員參與”對成本與質(zhì)量協(xié)同的推動作用。DRG/DIP支付改革：協(xié)同的外部驅(qū)動力DRG/DIP付費(fèi)方式按“疾病診斷+治療方式”打包付費(fèi)，結(jié)余留用、超支不補(bǔ)，倒逼醫(yī)院從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“成本效益驅(qū)動”。在支付改革下，醫(yī)院必須將成本管控與質(zhì)量提升深度綁定：一方面，通過優(yōu)化診療路徑、縮短住院日降低成本；另一方面，通過提升治療效果減少并發(fā)癥、降低再入院率，避免因“高成本、低質(zhì)量”導(dǎo)致虧損。例如，某三甲醫(yī)院針對“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”病種，制定標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑，將平均住院日從7天縮短至4天，次均費(fèi)用從1.8萬元降至1.2萬元，同時術(shù)后并發(fā)癥率從5%降至2.5%，在DRG支付下實現(xiàn)結(jié)余資金300萬元/年，并獲評“省級重點?？啤?。04醫(yī)院成本管控與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同提升的實踐路徑戰(zhàn)略協(xié)同：將成本與質(zhì)量目標(biāo)納入醫(yī)院整體戰(zhàn)略醫(yī)院需制定“價值醫(yī)療”戰(zhàn)略規(guī)劃，明確成本管控與質(zhì)量提升的協(xié)同目標(biāo)。例如，某院在“十四五”規(guī)劃中提出“單病種成本年均下降5%，同時患者滿意度保持在95%以上，三四級手術(shù)占比提升至60%”的目標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各科室簽訂目標(biāo)責(zé)任書。戰(zhàn)略協(xié)同的關(guān)鍵是“平衡”——既避免“唯成本論”犧牲質(zhì)量，也防止“唯質(zhì)量論”忽視成本，確保資源向“高價值醫(yī)療行為”傾斜。流程協(xié)同：以精益管理優(yōu)化診療全流程門診流程：從“患者跑”到“信息跑”推行“預(yù)約診療-智能導(dǎo)診-多學(xué)科會診-檢查預(yù)約-報告推送”一站式服務(wù)，減少患者無效等待。例如，某院通過APP實現(xiàn)“檢查預(yù)約-繳費(fèi)-報告查詢”全流程線上化，患者平均就診時間從240分鐘縮短至120分鐘，人力成本節(jié)約20%；同時，因減少重復(fù)排隊，患者滿意度從82%提升至96%。流程協(xié)同：以精益管理優(yōu)化診療全流程住院流程：從“碎片化”到“標(biāo)準(zhǔn)化”制定單病種臨床路徑，明確檢查、用藥、治療等環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)流程及成本上限。例如，針對“急性ST段抬高型心肌梗死”，規(guī)定“10分鐘內(nèi)完成心電圖、30分鐘內(nèi)啟動溶栓、24小時內(nèi)完成PCI手術(shù)”，同時限制“非必要使用抗血小板藥物數(shù)量”，將Door-to-Balloon時間從90分鐘縮短至60分鐘，死亡率從8%降至5%，次均費(fèi)用從4.5萬元降至3.8萬元。流程協(xié)同：以精益管理優(yōu)化診療全流程手術(shù)流程：從“粗放管理”到“精細(xì)化排班”通過手術(shù)排程系統(tǒng)，整合手術(shù)室、麻醉科、外科、設(shè)備科資源，提高設(shè)備利用率。例如，某院將手術(shù)分為“擇期手術(shù)”和“急診手術(shù)”，擇期手術(shù)按“專科集中、設(shè)備共享”原則安排，手術(shù)室利用率從65%提升至85%，設(shè)備折舊成本下降15%；同時，因減少手術(shù)銜接等待時間，手術(shù)并發(fā)癥率從3.5%降至2.0%。技術(shù)協(xié)同：以信息化賦能數(shù)據(jù)驅(qū)動決策構(gòu)建集成化信息平臺打通HIS、EMR、LIS、PACS、成本核算系統(tǒng)，實現(xiàn)“醫(yī)療數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)-質(zhì)量數(shù)據(jù)”實時對接。例如，某院開發(fā)“成本質(zhì)量協(xié)同駕駛艙”，可實時監(jiān)測各病種“成本構(gòu)成（藥品、耗材、人力）、質(zhì)量指標(biāo)（并發(fā)癥率、平均住院日、患者滿意度）”的動態(tài)變化，為科室提供“成本-質(zhì)量”優(yōu)化建議。技術(shù)協(xié)同：以信息化賦能數(shù)據(jù)驅(qū)動決策應(yīng)用大數(shù)據(jù)與AI技術(shù)利用大數(shù)據(jù)分析識別“高成本低質(zhì)量”的醫(yī)療行為，通過AI輔助診療優(yōu)化方案。例如，通過分析10萬例糖尿病患者數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“使用動態(tài)血糖監(jiān)測儀的患者，血糖達(dá)標(biāo)率提升20%，住院天數(shù)縮短3天，長期并發(fā)癥風(fēng)險降低15%”，據(jù)此將動態(tài)血糖監(jiān)測納入糖尿病標(biāo)準(zhǔn)治療方案，雖短期增加設(shè)備成本，但長期總體成本下降12%。技術(shù)協(xié)同：以信息化賦能數(shù)據(jù)驅(qū)動決策推廣智慧后勤管理通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)設(shè)備、耗材的精細(xì)化管理。例如，在手術(shù)室使用智能耗材柜，耗材取用需掃描患者腕帶與手術(shù)信息，系統(tǒng)自動記錄消耗并觸發(fā)補(bǔ)貨，避免耗材浪費(fèi)（手術(shù)室耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天降至15天）和錯用（耗材相關(guān)差錯率從0.5‰降至0.1‰）?？冃f(xié)同：建立成本與質(zhì)量聯(lián)動的考核體系設(shè)計“平衡計分卡”式考核指標(biāo)將成本指標(biāo)（如次均費(fèi)用、藥占比、耗材占比）、質(zhì)量指標(biāo)（如三四級手術(shù)占比、并發(fā)癥率、患者滿意度）、效率指標(biāo)（如平均住院日、床位周轉(zhuǎn)率）納入科室績效考核，權(quán)重各占30%-40%。例如，某院規(guī)定“科室成本控制達(dá)標(biāo)得基礎(chǔ)分，質(zhì)量指標(biāo)提升則加分，質(zhì)量下降則扣分”，避免科室為控成本而犧牲質(zhì)量?？冃f(xié)同：建立成本與質(zhì)量聯(lián)動的考核體系實施RBRVS與DRG結(jié)合的績效分配以“相對價值量表（RBRVS）”量化醫(yī)生勞務(wù)價值，結(jié)合DRG病組成本效益分配績效。例如，對“高難度、低成本、高質(zhì)量”的手術(shù)（如微創(chuàng)心臟手術(shù)），提高RBRVS系數(shù)和DRG權(quán)重，使醫(yī)生收入與技術(shù)難度、成本控制、治療效果掛鉤，引導(dǎo)醫(yī)生主動優(yōu)化診療方案?？冃f(xié)同：建立成本與質(zhì)量聯(lián)動的考核體系推行“節(jié)約獎勵、超支分擔(dān)”機(jī)制對于成本控制達(dá)標(biāo)且質(zhì)量達(dá)標(biāo)的科室，按節(jié)約金額的一定比例（如10%-20%）給予獎勵；對于成本超支且質(zhì)量下降的科室，扣減科室績效并由科主任承擔(dān)連帶責(zé)任。例如，某骨科科室通過使用國產(chǎn)高值耗材，次均耗材成本下降8000元，年度節(jié)約120萬元，科室獲得獎勵15萬元，同時患者術(shù)后感染率保持低于1%的優(yōu)質(zhì)水平。文化協(xié)同：培育“全員參與”的成本質(zhì)量意識開展“價值醫(yī)療”主題培訓(xùn)通過案例教學(xué)、情景模擬等方式，讓員工理解“成本管控不是省錢，而是把錢花在刀刃上”。例如，組織“某病種成本優(yōu)化案例大賽”，讓科室分享“如何在提升質(zhì)量的同時降低成本”，如某兒科科室通過優(yōu)化兒童肺炎抗生素使用方案，藥占比從55%降至40%，同時平均住院日從7天縮短至5天，患兒家長滿意度提升。文化協(xié)同：培育“全員參與”的成本質(zhì)量意識建立“金點子”激勵機(jī)制鼓勵員工提出成本質(zhì)量改進(jìn)建議，對采納的建議給予物質(zhì)與精神獎勵。例如，某護(hù)士提出“使用可復(fù)用消毒巾替代一次性鋪巾，既減少感染風(fēng)險又降低成本”，年節(jié)約耗材費(fèi)用8萬元，醫(yī)院給予該護(hù)士“優(yōu)秀改進(jìn)獎”并全院推廣。文化協(xié)同：培育“全員參與”的成本質(zhì)量意識發(fā)揮黨建引領(lǐng)作用通過黨員先鋒崗、責(zé)任區(qū)建設(shè)，推動黨員干部帶頭踐行成本質(zhì)量要求。例如，某院外科黨支部開展“降低術(shù)后并發(fā)癥”主題黨日活動，黨員醫(yī)生帶頭優(yōu)化手術(shù)方案，使科室術(shù)后并發(fā)癥率從6%降至3.5%，同時次均費(fèi)用下降10%，實現(xiàn)“黨建+業(yè)務(wù)”深度融合。05協(xié)同提升的保障機(jī)制組織保障：成立跨部門協(xié)同管理委員會由院長牽頭，財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、信息、后勤等部門負(fù)責(zé)人組成“成本質(zhì)量協(xié)同管理委員會”，每月召開聯(lián)席會議，分析成本數(shù)據(jù)與質(zhì)量指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，制定協(xié)同改進(jìn)方案。例如，針對“某病種成本上升且患者滿意度下降”問題，委員會組織財務(wù)科核算成本構(gòu)成、醫(yī)務(wù)科分析診療流程、護(hù)理科調(diào)查患者需求，最終確定“優(yōu)化檢查流程、增加健康宣教”的改進(jìn)措施，兩周內(nèi)成本下降8%，滿意度提升15%。制度保障：完善成本質(zhì)量協(xié)同管理制度制定《單病種成本質(zhì)量控制管理辦法》《高值耗材使用管理規(guī)范》《醫(yī)療質(zhì)量與成本聯(lián)動考核細(xì)則》等制度，明確各部門職責(zé)與工作流程。例如，規(guī)定“新引進(jìn)醫(yī)療設(shè)備需經(jīng)過成本效益論證（包括預(yù)期使用率、對質(zhì)量提升的貢獻(xiàn)、投資回收期）”，避免盲目采購導(dǎo)致資源浪費(fèi)。人才保障：培養(yǎng)復(fù)合型成本質(zhì)量管理人才加強(qiáng)對醫(yī)院管理人員的“成本+質(zhì)量”雙維度培訓(xùn)，選派骨干參加“醫(yī)院運(yùn)營管理師”“醫(yī)療質(zhì)量師”等認(rèn)證項目；同時，在臨床科室培養(yǎng)“臨床成本管理員”，由高年資醫(yī)師或護(hù)士兼任，負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)監(jiān)測與質(zhì)量改進(jìn)。例如，某院與高校合作開設(shè)“醫(yī)療成本與質(zhì)量管理”進(jìn)修班，已培養(yǎng)50余名復(fù)合型人才，推動全院30個科室實現(xiàn)成本質(zhì)量協(xié)同改進(jìn)。監(jiān)督保障：建立監(jiān)測、反饋與改進(jìn)閉環(huán)構(gòu)建“日常監(jiān)測-季度分析-年度考核”的監(jiān)督機(jī)制：通過信息平臺實時監(jiān)測成本與質(zhì)量指標(biāo)，每季度發(fā)布《成本質(zhì)量協(xié)同分析報告》，對異常指標(biāo)預(yù)警；年度考核結(jié)果與科室評優(yōu)、職稱晉升、院長年薪掛鉤，確保協(xié)同改進(jìn)落到實處。例如，某院發(fā)現(xiàn)“某科室人均住院費(fèi)用連續(xù)3個月超控”，約談科主任后，科室通過優(yōu)化診療方案，次月費(fèi)用即降至標(biāo)準(zhǔn)線以下。06典型案例分析：某三甲醫(yī)院的協(xié)同實踐背景與挑戰(zhàn)XX省人民醫(yī)院作為三級甲等綜合醫(yī)院，開放床位2500張，年門急診量300萬人次。2021年，隨著DRG支付改革全面推行，醫(yī)院面臨“成本壓力加大、質(zhì)量要求提升”的雙重挑戰(zhàn)：全院次均費(fèi)用同比增長12%，但DRG組盈虧顯示，35%的病組為“虧損組”；同時，患者滿意度排名從全省第5位降至第12位，主要投訴集中在“等待時間長、檢查重復(fù)”。協(xié)同改進(jìn)措施成立專項工作組，頂層設(shè)計協(xié)同目標(biāo)醫(yī)院成立“成本質(zhì)量協(xié)同提升領(lǐng)導(dǎo)小組”，院長任組長，制定“一年打基礎(chǔ)、兩年見成效、三年上水平”的目標(biāo)：第一年重點實現(xiàn)10個DRG高權(quán)重病種成本質(zhì)量協(xié)同；第二年擴(kuò)大至30個病種；第三年實現(xiàn)全病種覆蓋。協(xié)同改進(jìn)措施優(yōu)化臨床路徑，推行“診療套餐”針對“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”“腦梗死”等10個高權(quán)重病種，組織多學(xué)科專家制定“標(biāo)準(zhǔn)化診療套餐”，明確檢查項目、用藥目錄、耗材品牌及成本上限。例如，規(guī)定“腹腔鏡膽囊切除術(shù)使用國產(chǎn)可吸收夾替代進(jìn)口鈦夾，耗材成本從1200元降至300元，同時保證手術(shù)療效”。協(xié)同改進(jìn)措施建設(shè)智慧醫(yī)院，打破數(shù)據(jù)孤島投入2000萬元建設(shè)“集成化信息平臺”，實現(xiàn)HIS、EMR、成本核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)實時對接，開發(fā)“成本質(zhì)量協(xié)同駕駛艙”，可實時查詢各病種“成本明細(xì)、質(zhì)量指標(biāo)、盈虧情況”。醫(yī)生在開具處方時，系統(tǒng)自動提示“該藥品成本占比及是否在臨床路徑范圍內(nèi)”，輔助醫(yī)生合理決策。協(xié)同改進(jìn)措施改革績效分配，強(qiáng)化激勵引導(dǎo)將科室績效的40%與“成本控制、質(zhì)量提升”掛鉤，其中“成本節(jié)約率”占20%，“質(zhì)量指標(biāo)（并發(fā)癥率、患者滿意度）”占20%。對“成本下降且質(zhì)量提升”的科室，給予節(jié)約金額15%的獎勵；對“成本上升且質(zhì)量下降”的科室，扣減績效的10%。實施成效經(jīng)過兩年實踐，醫(yī)院取得顯著成效：-成本控制：全院次均費(fèi)用從2021年的1.5萬元降至2023年的1.3萬元，降幅13%；藥占比從42%降至35%，耗材占比從28%降至22%，年節(jié)約成本約1.2億元。-質(zhì)量提升：患者滿意度從82%提升至93%，排名回升至全省第