醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)路徑演講人CONTENTS醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)路徑引言：醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)的時代必然性當(dāng)前醫(yī)院成本管控的痛點與信息化建設(shè)的迫切需求醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)的頂層設(shè)計：目標(biāo)與原則結(jié)論：以信息化賦能醫(yī)院成本管控，邁向高質(zhì)量發(fā)展新階段目錄01醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)路徑02引言：醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)的時代必然性引言：醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)的時代必然性在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的背景下，公立醫(yī)院運(yùn)營管理正從規(guī)模擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。隨著醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP）的全面推進(jìn)、藥品耗材零差價政策的全面落地，醫(yī)院傳統(tǒng)粗放式成本管控模式已難以適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展要求。作為醫(yī)療服務(wù)供給側(cè)的核心載體，醫(yī)院需通過信息化手段重構(gòu)成本管控體系，實現(xiàn)“業(yè)財融合、數(shù)據(jù)驅(qū)動、全程管控”。筆者在參與某省級三甲醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)項目時深刻體會到：當(dāng)臨床科室的手術(shù)器械消耗數(shù)據(jù)、財務(wù)科的核算數(shù)據(jù)、信息科的設(shè)備運(yùn)維數(shù)據(jù)無法實時聯(lián)動時，成本管控便成為“事后統(tǒng)計”的游戲；而當(dāng)數(shù)據(jù)壁壘被打破、業(yè)務(wù)流程被數(shù)字化串聯(lián)后，每一例手術(shù)的耗材成本、每個科室的能耗趨勢均能精準(zhǔn)呈現(xiàn)，管理決策的時效性與科學(xué)性實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。這種轉(zhuǎn)變正是醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)的核心價值——以數(shù)據(jù)流打通業(yè)務(wù)流與資金流，讓成本管控從“財務(wù)部門的報表”變?yōu)椤叭簠f(xié)同的工程”。引言：醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)的時代必然性本文基于行業(yè)實踐與政策要求，從現(xiàn)狀痛點出發(fā)，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)的頂層設(shè)計、實施路徑與保障機(jī)制，為行業(yè)提供可落地的參考框架。03當(dāng)前醫(yī)院成本管控的痛點與信息化建設(shè)的迫切需求成本管控的現(xiàn)實困境：從“數(shù)據(jù)孤島”到“管控滯后”數(shù)據(jù)分散標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，成本核算“基礎(chǔ)不牢”醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS、HRP等）多為分時期、分廠商建設(shè)，數(shù)據(jù)接口不兼容、編碼體系不統(tǒng)一，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)采集需依賴人工導(dǎo)出與核對。例如，某醫(yī)院曾因手術(shù)耗材名稱在HIS系統(tǒng)中用“可吸收線”、在物流系統(tǒng)中用“縫線”、在財務(wù)系統(tǒng)中用“醫(yī)用縫合材料”，同一批耗材的成本被拆分為三個會計科目，月度成本核算耗時長達(dá)5個工作日，嚴(yán)重影響數(shù)據(jù)時效性。成本管控的現(xiàn)實困境：從“數(shù)據(jù)孤島”到“管控滯后”成本核算顆粒度粗放，精細(xì)化管理“難以為繼”多數(shù)醫(yī)院仍以科室為最小核算單元，難以支持項目級、病種級、甚至單病種診療路徑的成本分析。在DRG/DIP付費(fèi)下，若無法精準(zhǔn)核算“闌尾炎手術(shù)”中不同術(shù)式（腹腔鏡vs開腹）的耗材、人力、設(shè)備消耗成本，醫(yī)院將陷入“虧損病種不敢接、盈利病種盲目擴(kuò)”的被動局面。成本管控的現(xiàn)實困境：從“數(shù)據(jù)孤島”到“管控滯后”管控手段滯后于業(yè)務(wù)，成本控制“被動響應(yīng)”傳統(tǒng)成本管控多為“事后統(tǒng)計”，缺乏事前預(yù)測與事中監(jiān)控能力。例如，某醫(yī)院設(shè)備科因未實時監(jiān)測大型設(shè)備（如CT、MRI）的運(yùn)維耗材庫存，導(dǎo)致設(shè)備突發(fā)故障時無備用配件可用，不僅維修成本激增30%，還造成患者檢查延期的經(jīng)濟(jì)損失。成本管控的現(xiàn)實困境：從“數(shù)據(jù)孤島”到“管控滯后”業(yè)財融合度不足，決策支持“價值有限”財務(wù)部門與臨床科室存在“語言壁壘”：財務(wù)人員不懂臨床流程，無法將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為科室可理解的改進(jìn)建議；臨床人員缺乏成本意識，認(rèn)為“成本管控是財務(wù)部門的事”，導(dǎo)致高值耗材濫用、設(shè)備閑置率高等問題長期存在。信息化建設(shè)的核心價值：從“數(shù)據(jù)整合”到“智能賦能”醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)的本質(zhì)，是通過構(gòu)建“數(shù)據(jù)驅(qū)動、業(yè)務(wù)協(xié)同、智能決策”的管控體系，將成本管理融入醫(yī)療服務(wù)的全流程。其核心價值體現(xiàn)在三個維度：01-效率提升：通過自動化數(shù)據(jù)采集與核算，將月度成本核算周期從“周級”壓縮至“日級”，釋放財務(wù)人員精力轉(zhuǎn)向分析與決策；02-精度優(yōu)化：實現(xiàn)以“診療項目”“病種”“床日”為最小顆粒度的成本核算，為醫(yī)保支付、績效分配、定價決策提供數(shù)據(jù)支撐；03-效益轉(zhuǎn)化：通過事前預(yù)算、事中預(yù)警、事后分析的全流程管控，降低無效成本消耗，推動資源向高價值醫(yī)療活動傾斜。0404醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)的頂層設(shè)計：目標(biāo)與原則建設(shè)目標(biāo)：構(gòu)建“四位一體”的智慧成本管控體系以“數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)、智能驅(qū)動決策”為導(dǎo)向，打造“標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)平臺、精細(xì)化核算體系、智能化管控工具、全流程協(xié)同機(jī)制”四位一體的成本管控信息化體系，最終實現(xiàn)“三降一升”：降低無效成本、降低運(yùn)營風(fēng)險、降低管理負(fù)荷，提升資源配置效率與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。具體目標(biāo)可量化為：-成本數(shù)據(jù)采集自動化率達(dá)到90%以上，核算周期縮短80%；-成本核算顆粒度覆蓋100%臨床科室、80%以上病種；-建立包含500+成本控制指標(biāo)的預(yù)警體系，異常響應(yīng)時效≤24小時；-業(yè)財協(xié)同應(yīng)用覆蓋臨床、護(hù)理、后勤等80%以上業(yè)務(wù)場景。建設(shè)原則：以需求為導(dǎo)向，以價值為核心1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：緊密圍繞醫(yī)院“高質(zhì)量發(fā)展”戰(zhàn)略，將成本管控信息化與醫(yī)院等級評審、公立醫(yī)院績效考核等政策要求相結(jié)合，避免“為信息化而信息化”。2.業(yè)財融合原則：以臨床業(yè)務(wù)需求為出發(fā)點，打破財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的壁壘，推動成本管控從“財務(wù)主導(dǎo)”向“業(yè)務(wù)協(xié)同”轉(zhuǎn)變。例如，在手術(shù)排程系統(tǒng)中嵌入耗材成本預(yù)測模塊，讓科室主任在安排手術(shù)時即可預(yù)估耗材消耗。3.數(shù)據(jù)驅(qū)動原則：建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的實時同步，確保成本數(shù)據(jù)“來源可溯、過程可查、結(jié)果可信”。4.分步實施原則：根據(jù)醫(yī)院規(guī)模與基礎(chǔ)條件，采用“試點先行、迭代優(yōu)化”的實施策略。例如，先選擇1-2個重點科室（如心血管內(nèi)科、手術(shù)室）開展精細(xì)化成本核算試點，總結(jié)經(jīng)驗后全院推廣。建設(shè)原則：以需求為導(dǎo)向，以價值為核心5.安全可控原則：嚴(yán)格落實數(shù)據(jù)安全與隱私保護(hù)要求，建立分級授權(quán)機(jī)制，確?；颊邤?shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)在采集、傳輸、存儲全流程的安全可控。四、醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)的核心路徑：從“架構(gòu)搭建”到“場景落地”第一步：構(gòu)建一體化數(shù)據(jù)中臺，打破“數(shù)據(jù)孤島”數(shù)據(jù)是成本管控信息化的“血液”，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺是基礎(chǔ)工程。其核心任務(wù)是實現(xiàn)“三個統(tǒng)一”：第一步：構(gòu)建一體化數(shù)據(jù)中臺，打破“數(shù)據(jù)孤島”統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)-基礎(chǔ)數(shù)據(jù)層：制定醫(yī)院成本數(shù)據(jù)元標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋科室、人員、項目、藥品、耗材、設(shè)備等核心對象，明確數(shù)據(jù)名稱、編碼、格式、校驗規(guī)則。例如，耗材編碼需融合“國家醫(yī)保編碼+醫(yī)院內(nèi)部分類碼”，實現(xiàn)“一品一碼”管理。-數(shù)據(jù)接口層：制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)（如HL7、FHIR），通過中間件技術(shù)實現(xiàn)HIS、HRP、物流系統(tǒng)等異構(gòu)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，避免“點對點”接口帶來的維護(hù)難題。第一步：構(gòu)建一體化數(shù)據(jù)中臺，打破“數(shù)據(jù)孤島”統(tǒng)一數(shù)據(jù)采集-自動化采集：通過物聯(lián)網(wǎng)（IoT）技術(shù)實現(xiàn)設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)、耗材消耗數(shù)據(jù)的自動采集。例如，在手術(shù)室安裝智能耗材柜，當(dāng)護(hù)士取用高值耗材時，系統(tǒng)自動記錄耗材名稱、規(guī)格、數(shù)量、使用科室及患者信息，無需人工錄入。-人工補(bǔ)采與校驗：對于無法自動采集的數(shù)據(jù)（如醫(yī)生勞務(wù)時間、水電消耗等），開發(fā)移動端填報工具，并通過數(shù)據(jù)校驗規(guī)則（如邏輯校驗、范圍校驗）確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。第一步：構(gòu)建一體化數(shù)據(jù)中臺，打破“數(shù)據(jù)孤島”統(tǒng)一數(shù)據(jù)治理-數(shù)據(jù)質(zhì)量管理：建立“數(shù)據(jù)采集-清洗-校驗-反饋”閉環(huán)機(jī)制，對異常數(shù)據(jù)（如耗材消耗量突增、設(shè)備工時異常）自動標(biāo)記并推送至責(zé)任科室核實，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量達(dá)標(biāo)率≥95%。-數(shù)據(jù)安全管控：采用角色-based訪問控制（RBAC），根據(jù)用戶崗位（如財務(wù)人員、臨床醫(yī)生、院領(lǐng)導(dǎo)）分配數(shù)據(jù)查看與操作權(quán)限，敏感數(shù)據(jù)（如患者成本明細(xì)）需經(jīng)脫敏處理后才能展示。第二步：建設(shè)精細(xì)化成本核算系統(tǒng)，實現(xiàn)“算得準(zhǔn)”成本核算是成本管控的核心，需從“科室級”向“項目級-病種級-單病種路徑級”逐級深化，支撐多層次管理需求。第二步：建設(shè)精細(xì)化成本核算系統(tǒng)，實現(xiàn)“算得準(zhǔn)”科室成本核算：夯實基礎(chǔ)，明確責(zé)任-方法選擇：采用“成本歸集-分?jǐn)?核算”三步法，先將直接成本（如人員經(jīng)費(fèi)、藥品耗材、固定資產(chǎn)折舊）計入科室，再將間接成本（如管理費(fèi)用、醫(yī)療輔助科室成本）通過階梯分?jǐn)偡ǎㄈ珉A梯級次、分?jǐn)倕?shù)）分?jǐn)傊僚R床科室。-系統(tǒng)功能：開發(fā)科室成本核算模塊，支持自定義分?jǐn)傄?guī)則（如按收入、面積、工作量分?jǐn)偅?，自動生成科室成本報表（包括總成本、明?xì)成本、成本結(jié)構(gòu)分析），為科室績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)。第二步：建設(shè)精細(xì)化成本核算系統(tǒng)，實現(xiàn)“算得準(zhǔn)”醫(yī)療服務(wù)項目成本核算：細(xì)化單元，精準(zhǔn)定價-成本歸集：將項目成本分解為“直接成本+間接成本”，直接成本包括項目消耗的藥品、耗材、專用設(shè)備折舊、人員勞務(wù)時間（需通過工時統(tǒng)計系統(tǒng)采集），間接成本按項目收入占比或工作量分?jǐn)偂?技術(shù)應(yīng)用：引入“標(biāo)準(zhǔn)成本法”，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與臨床路徑，制定各項目的標(biāo)準(zhǔn)成本（如“常規(guī)心電圖檢查”的標(biāo)準(zhǔn)耗材成本、標(biāo)準(zhǔn)人力時間），通過實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析，發(fā)現(xiàn)成本管控漏洞。第二步：建設(shè)精細(xì)化成本核算系統(tǒng)，實現(xiàn)“算得準(zhǔn)”病種成本核算：對接醫(yī)保，優(yōu)化結(jié)構(gòu)-DRG/DIP成本核算：基于醫(yī)保結(jié)算清單，將病種成本拆分為“醫(yī)療成本+藥品成本+耗材成本+管理成本”，通過聚類分析識別“高成本、低療效”病種，推動臨床路徑優(yōu)化。例如，某醫(yī)院通過病種成本核算發(fā)現(xiàn)“急性心肌梗死”患者中，介入治療成本較藥物治療高20%，但療效無顯著差異，遂建議部分患者調(diào)整治療方案，年節(jié)約成本超300萬元。-單病種路徑成本核算：針對重點病種（如膝關(guān)節(jié)置換術(shù)），拆解診療路徑中各環(huán)節(jié)（術(shù)前檢查、手術(shù)操作、術(shù)后康復(fù)）的成本消耗，識別高值耗材與高成本環(huán)節(jié)，推動“同質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化”診療。第三步：開發(fā)智能化成本管控工具，實現(xiàn)“管得住”成本管控需從“事后分析”向“事前預(yù)測-事中監(jiān)控-事后評價”全流程延伸，通過智能化工具提升管控效能。第三步：開發(fā)智能化成本管控工具，實現(xiàn)“管得住”事前預(yù)測：預(yù)算編制與成本測算-智能預(yù)算編制：基于歷史成本數(shù)據(jù)、工作量預(yù)測（如門診量、出院人次）、政策調(diào)整（如醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)變化），通過機(jī)器學(xué)習(xí)算法自動生成科室年度預(yù)算，支持“自上而下”（醫(yī)院總目標(biāo)分解）與“自下而上”（科室申報）相結(jié)合的預(yù)算編制模式。-項目成本測算：在開展新技術(shù)、新項目前，通過系統(tǒng)輸入設(shè)備投入、耗材成本、人力配置等參數(shù)，自動測算項目盈虧平衡點與投資回收期，為管理層決策提供依據(jù)。例如，某醫(yī)院擬引進(jìn)“達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人”，系統(tǒng)測算顯示需完成200例手術(shù)方可收回成本，遂制定了分階段引進(jìn)計劃。第三步：開發(fā)智能化成本管控工具，實現(xiàn)“管得住”事中監(jiān)控：實時預(yù)警與動態(tài)干預(yù)-成本閾值預(yù)警：為各科室、各項目設(shè)定成本閾值（如科室月度成本預(yù)算的90%、單臺手術(shù)耗材成本的110%），當(dāng)實際成本接近閾值時，系統(tǒng)自動推送預(yù)警信息至科室主任與財務(wù)人員，提示及時干預(yù)。-資源消耗監(jiān)控：通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實時監(jiān)控大型設(shè)備（如CT、DSA）的運(yùn)行時間、故障率、使用率，當(dāng)設(shè)備使用率低于60%時，系統(tǒng)提示優(yōu)化排班或開展對外合作；當(dāng)耗材庫存低于安全庫存時，自動觸發(fā)采購申請，避免斷供或積壓。第三步：開發(fā)智能化成本管控工具，實現(xiàn)“管得住”事后評價：績效分析與持續(xù)改進(jìn)-科室績效評價：建立“成本控制+醫(yī)療質(zhì)量+患者滿意度”三維評價指標(biāo)體系，通過系統(tǒng)自動計算科室績效得分，并與績效工資分配掛鉤。例如，某醫(yī)院將科室成本控制指標(biāo)權(quán)重設(shè)為20%，對成本降幅前3名的科室給予績效獎勵，對超支科室扣減相應(yīng)績效。-成本差異分析：對實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本的差異進(jìn)行“量-價”分析（如耗材消耗量差異、價格差異），定位成本波動的根本原因。例如，某科室藥品成本超支，系統(tǒng)分析顯示主要因“某抗生素使用量增加20%”，而非藥品價格上漲，遂建議臨床藥師加強(qiáng)處方點評。第四步：推動業(yè)財協(xié)同場景落地，實現(xiàn)“用得好”成本管控的最終價值在于落地應(yīng)用，需通過場景化設(shè)計讓臨床科室“愿意用、用得上”。第四步：推動業(yè)財協(xié)同場景落地，實現(xiàn)“用得好”臨床科室：成本管控融入診療全流程-手術(shù)成本智能提醒：在手術(shù)排程系統(tǒng)中嵌入“術(shù)前成本預(yù)估”模塊，當(dāng)醫(yī)生選擇術(shù)式與耗材時，系統(tǒng)自動顯示預(yù)估耗材成本、醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)及患者自付金額，引導(dǎo)醫(yī)生選擇“經(jīng)濟(jì)適宜”的方案。-科室成本駕駛艙：為科室主任定制可視化駕駛艙，展示科室成本構(gòu)成、預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、成本差異分析、重點病種成本趨勢等數(shù)據(jù)，支持科室自主開展成本管控。例如，某科室通過駕駛艙發(fā)現(xiàn)“護(hù)理耗材成本占比達(dá)35%”，主要因“一次性注射器使用量大”，遂推廣“可復(fù)用注射器接頭”，年節(jié)約成本50萬元。第四步：推動業(yè)財協(xié)同場景落地，實現(xiàn)“用得好”職能科室：跨部門協(xié)同提升管理效能-物資管理部門：通過物流管理系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)對接，實現(xiàn)“采購-入庫-領(lǐng)用-消耗-核算”全流程數(shù)據(jù)打通，實時監(jiān)控庫存周轉(zhuǎn)率、呆滯物資占比，降低物資管理成本。-設(shè)備管理部門：建立設(shè)備全生命周期成本管理模塊，涵蓋設(shè)備采購成本、運(yùn)維成本、耗材成本、報廢殘值等數(shù)據(jù)，為設(shè)備更新決策提供依據(jù)。例如，某醫(yī)院通過分析發(fā)現(xiàn)“某型號超聲設(shè)備年均運(yùn)維成本達(dá)采購價的15%”，高于行業(yè)平均水平，遂調(diào)整設(shè)備采購策略。第四步：推動業(yè)財協(xié)同場景落地，實現(xiàn)“用得好”管理層：戰(zhàn)略決策支持-醫(yī)院成本看板：為院領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)戰(zhàn)略成本看板，展示醫(yī)院總成本結(jié)構(gòu)、科室成本排名、重點病種盈虧情況、成本管控措施實施效果等宏觀指標(biāo)，支持資源調(diào)配與戰(zhàn)略調(diào)整。-成本效益分析：對新增科室、新業(yè)務(wù)開展成本效益分析，評估其對醫(yī)院整體運(yùn)營的影響。例如，某醫(yī)院擬開設(shè)“體檢中心”，系統(tǒng)測算顯示需3年達(dá)到盈虧平衡，但因能提升醫(yī)院品牌形象與患者流量，管理層仍決定立項。五、醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)的實施保障：從“規(guī)劃落地”到“長效運(yùn)行”組織保障：構(gòu)建“一把手”負(fù)責(zé)的協(xié)同機(jī)制-成立專項工作組：由院長任組長，分管財務(wù)、信息、業(yè)務(wù)的副院長任副組長，財務(wù)科、信息科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、臨床科室負(fù)責(zé)人為成員，統(tǒng)籌推進(jìn)信息化建設(shè)工作，明確各部門職責(zé)分工與時間節(jié)點。-建立跨部門溝通機(jī)制：每月召開成本管控信息化推進(jìn)會，協(xié)調(diào)解決數(shù)據(jù)對接、流程優(yōu)化、人員培訓(xùn)等問題，確保業(yè)務(wù)部門需求與技術(shù)方案有效對接。制度保障：完善成本管控規(guī)范與流程-制定數(shù)據(jù)管理制度：明確數(shù)據(jù)采集、存儲、使用、安全等環(huán)節(jié)的管理要求，規(guī)范數(shù)據(jù)填報責(zé)任與獎懲措施，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量。-優(yōu)化成本管控流程：梳理現(xiàn)有成本核算、預(yù)算管理、績效評價流程，結(jié)合信息化工具簡化冗余環(huán)節(jié)，例如將“科室成本月度報表審批”流程從“線下簽字”改為“線上審批”，縮短流轉(zhuǎn)時間。人才保障：打造“復(fù)合型”成本管控團(tuán)隊-財務(wù)人員轉(zhuǎn)型：推動財務(wù)人員從“核算型”向“管理型”“分析型”轉(zhuǎn)變，培訓(xùn)數(shù)據(jù)挖掘、成本分析、流程優(yōu)化等技能，培養(yǎng)既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的“業(yè)財融合”人才。-臨床人員培訓(xùn)：開展臨床科室成本管控培訓(xùn)，講解成本數(shù)據(jù)解讀、成本控制要點、信息化工具使用方法，提升臨床人員的成本意識與參與度。-信息人才培養(yǎng)：加強(qiáng)醫(yī)院信息科人員對成本業(yè)務(wù)的理解，培養(yǎng)既懂信息技術(shù)又懂成本管理的“復(fù)合型”IT人才，確保系統(tǒng)運(yùn)維與迭代優(yōu)化。資金保障：分階段投入與效益評估-制定分階段預(yù)算：根據(jù)信息化建設(shè)階段（數(shù)據(jù)中臺搭建、系統(tǒng)開發(fā)、場景落地、運(yùn)維優(yōu)化），制定3年滾動預(yù)算，優(yōu)先保障核心系統(tǒng)（如成本核算系統(tǒng)、數(shù)據(jù)中臺）的資金投入。-開展效益評估：建立成本管控信息化建設(shè)投入產(chǎn)出評估模型，從直接效益（如成本節(jié)約、人力成本降低）與間接效益（如管理效率提升、醫(yī)療質(zhì)量改善）兩方面評估項目價值