醫(yī)院成本管控績(jī)效與醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展演講人CONTENTS醫(yī)院成本管控績(jī)效與醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展醫(yī)院成本管控績(jī)效的現(xiàn)狀與時(shí)代背景成本管控績(jī)效是醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力以成本管控績(jī)效提升推動(dòng)醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展的實(shí)踐路徑當(dāng)前成本管控面臨的挑戰(zhàn)與突破方向結(jié)語：以成本管控績(jī)效托舉醫(yī)療可持續(xù)未來目錄01醫(yī)院成本管控績(jī)效與醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展醫(yī)院成本管控績(jī)效與醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展作為在醫(yī)療行業(yè)深耕十余年的管理實(shí)踐者，我親歷了我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型的全過程。近年來，隨著醫(yī)保支付方式改革深化、群眾健康需求升級(jí)及公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展要求落地，“成本管控”與“可持續(xù)發(fā)展”已成為醫(yī)院管理的核心議題。在日常工作中，我常面臨這樣的追問：如何在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)？如何讓有限的醫(yī)療資源發(fā)揮最大效益？這些問題背后，是醫(yī)院成本管控績(jī)效與醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展的深層聯(lián)動(dòng)。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與理論思考，從現(xiàn)狀認(rèn)知、內(nèi)在邏輯、實(shí)踐路徑到挑戰(zhàn)突破，系統(tǒng)闡述二者間的辯證關(guān)系，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供參考。02醫(yī)院成本管控績(jī)效的現(xiàn)狀與時(shí)代背景醫(yī)療成本結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性與管控難點(diǎn)醫(yī)院作為特殊服務(wù)型組織，其成本結(jié)構(gòu)兼具“公共服務(wù)屬性”與“市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)特征”，管控難度遠(yuǎn)超一般企業(yè)。以我院為例，2023年總成本中，人力成本占比達(dá)42%（含醫(yī)護(hù)薪酬、社保、培訓(xùn)等），藥品耗材成本占35%，固定資產(chǎn)折舊與運(yùn)維占15%，其余為管理成本及應(yīng)急儲(chǔ)備。這種“高人力、高耗材、重資產(chǎn)”的結(jié)構(gòu)，使得任何單一環(huán)節(jié)的成本波動(dòng)都可能影響整體運(yùn)行效率。實(shí)踐中，成本管控常面臨三重困境：一是“隱性成本”難以量化，如醫(yī)療糾紛導(dǎo)致的賠償、患者等待時(shí)間產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本等，傳統(tǒng)核算體系往往將其納入“管理費(fèi)用”模糊處理；二是“部門壁壘”導(dǎo)致成本轉(zhuǎn)嫁，例如某臨床科室為追求業(yè)務(wù)量盲目引進(jìn)高端設(shè)備，其折舊成本通過分?jǐn)傓D(zhuǎn)移至其他科室，形成“局部高效、全局失衡”；三是“公益性與經(jīng)營(yíng)性”的平衡難題，當(dāng)醫(yī)院需承擔(dān)突發(fā)公共衛(wèi)生事件救治任務(wù)時(shí)，應(yīng)急物資儲(chǔ)備、人員調(diào)配等成本短期內(nèi)難以通過服務(wù)收費(fèi)收回，如何既保障公益又維持運(yùn)營(yíng)，成為管理者的“必答題”。支付方式改革對(duì)成本管控的倒逼機(jī)制2021年以來，DRG/DIP支付方式改革在全國(guó)范圍內(nèi)全面推進(jìn)，徹底改變了醫(yī)院“按項(xiàng)目付費(fèi)”的盈利模式。以我院骨科為例，改革前膝關(guān)節(jié)置換術(shù)均次費(fèi)用約3.8萬元，改革后DRG支付標(biāo)準(zhǔn)降至2.5萬元，降幅達(dá)34%。這意味著，若成本管控不力，醫(yī)院將面臨“收不抵支”的困境。這種倒逼機(jī)制體現(xiàn)在三個(gè)層面：一是“病種成本核算”成為剛需，醫(yī)院需精準(zhǔn)測(cè)算每個(gè)DRG組的治療成本，通過優(yōu)化臨床路徑（如減少不必要檢查、縮短平均住院日）控制費(fèi)用；二是“結(jié)余留用、超支分擔(dān)”的激勵(lì)機(jī)制，我院骨科通過建立“病種成本責(zé)任制”，將DRG結(jié)余的30%用于科室績(jī)效，一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)該病種成本下降18%，醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)參與耗材議價(jià)、流程優(yōu)化；三是“編碼質(zhì)量與成本管控”的深度綁定，高套編碼、分解收費(fèi)等短期逐利行為被遏制，倒逼醫(yī)院回歸“合理診療”本質(zhì)。可持續(xù)發(fā)展對(duì)成本管控的新要求醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展的核心是“質(zhì)量-效率-公平”的動(dòng)態(tài)平衡，這要求成本管控超越“節(jié)約開支”的單一目標(biāo)，轉(zhuǎn)向“價(jià)值醫(yī)療”導(dǎo)向。例如，我院曾面臨“降低采購(gòu)成本導(dǎo)致耗材質(zhì)量下降”的爭(zhēng)議：某款國(guó)產(chǎn)吻合器價(jià)格較進(jìn)口低40%，但使用后吻合口瘺發(fā)生率上升2個(gè)百分點(diǎn)，反而增加二次手術(shù)成本。這一案例讓我們深刻認(rèn)識(shí)到：可持續(xù)的成本管控，必須以“不損害醫(yī)療質(zhì)量”為底線，追求“全生命周期成本最優(yōu)”——即從設(shè)備采購(gòu)、耗材使用到患者康復(fù)的長(zhǎng)期總成本最低。此外，可持續(xù)發(fā)展還強(qiáng)調(diào)“代際公平”與“社會(huì)責(zé)任”。在資源有限的前提下，醫(yī)院需平衡“當(dāng)前需求”與“長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展”：一方面，通過精細(xì)化管理降低運(yùn)營(yíng)成本，將結(jié)余投入學(xué)科建設(shè)與人才培養(yǎng)，避免“竭澤而漁”；另一方面，需承擔(dān)公共衛(wèi)生職能，如為基層醫(yī)院提供技術(shù)幫扶、減免貧困患者費(fèi)用等，這些“社會(huì)成本”雖不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)收益，卻是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的“軟實(shí)力”。03成本管控績(jī)效是醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力提升資源配置效率，夯實(shí)可持續(xù)發(fā)展物質(zhì)基礎(chǔ)成本管控績(jī)效的本質(zhì)，是通過科學(xué)管理實(shí)現(xiàn)“資源-服務(wù)-價(jià)值”的最優(yōu)匹配。我院2022年推行“資源池”管理模式，將全院設(shè)備、床位、人員統(tǒng)一調(diào)配，CT設(shè)備使用率從68%提升至89%，閑置設(shè)備通過共享平臺(tái)對(duì)外服務(wù)，年增收超500萬元；通過“彈性排班+多學(xué)科協(xié)作”，平均住院日從8.2天降至6.5天，釋放床位200余張，相當(dāng)于新建一個(gè)病區(qū)而不增加固定投入。這種效率提升直接轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的“物質(zhì)積累”：節(jié)省的成本不僅用于償還歷史債務(wù)（我院通過5年成本管控，資產(chǎn)負(fù)債率從78%降至62%），更投入重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)——近三年新增省級(jí)臨床重點(diǎn)?？?個(gè)，引進(jìn)高端設(shè)備12臺(tái)，形成“成本節(jié)約-學(xué)科發(fā)展-服務(wù)能力提升-收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化”的良性循環(huán)。正如我院老院長(zhǎng)常說：“省下來的每一分錢，都是醫(yī)院未來發(fā)展的‘種子基金’?！眱?yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力成本管控并非簡(jiǎn)單的“節(jié)流”，而是通過流程再造激發(fā)系統(tǒng)活力。我院2023年啟動(dòng)“智慧后勤”項(xiàng)目，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)藥品、耗材“掃碼出庫、自動(dòng)補(bǔ)貨”，庫存周轉(zhuǎn)率提升30%，倉(cāng)儲(chǔ)人員減少15%；門診推行“先檢查后繳費(fèi)、電子處方流轉(zhuǎn)”，患者平均等待時(shí)間從42分鐘縮短至18分鐘，滿意度提升至96%。這些改革不僅降低了運(yùn)營(yíng)成本，更提升了患者體驗(yàn)，間接帶來門診量增長(zhǎng)12%，形成“患者滿意-流量增加-規(guī)模效應(yīng)-成本攤薄”的正向反饋。更深層次看，流程優(yōu)化重塑了醫(yī)院的“組織文化”。在成本管控過程中，我院通過“全員參與提案改善”，一年內(nèi)采納醫(yī)護(hù)建議236條，其中“手術(shù)器械復(fù)用流程優(yōu)化”項(xiàng)目節(jié)省消毒成本80萬元，“術(shù)后快速康復(fù)路徑”縮短患者康復(fù)時(shí)間1.2天。這種“自下而上”的改進(jìn)機(jī)制，讓員工從“成本執(zhí)行者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺杀竟芾碚摺?，為可持續(xù)發(fā)展注入了持久的內(nèi)生動(dòng)力。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控能力，保障可持續(xù)發(fā)展行穩(wěn)致遠(yuǎn)醫(yī)療行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性決定了：可持續(xù)發(fā)展不僅需要“開源節(jié)流”，更需要“防風(fēng)險(xiǎn)、守底線”。成本管控績(jī)效的提升，直接增強(qiáng)了醫(yī)院的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。一方面，通過全面預(yù)算管理，我院將業(yè)務(wù)收支結(jié)余率控制在合理區(qū)間（近三年平均5%），建立了相當(dāng)于3個(gè)月支出的應(yīng)急儲(chǔ)備金，在新冠疫情中實(shí)現(xiàn)“應(yīng)收盡收、應(yīng)治盡治”，未出現(xiàn)資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，通過“高值耗材零庫存管理”“醫(yī)療責(zé)任險(xiǎn)全覆蓋”等措施，將意外支出風(fēng)險(xiǎn)降至最低，2023年醫(yī)療糾紛賠償支出較改革前下降40%。尤為重要的是，成本管控與醫(yī)療質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的防控相輔相成。我院通過“單病種成本-質(zhì)量雙監(jiān)控”，將成本指標(biāo)與治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率等質(zhì)量指標(biāo)綁定考核，有效避免了“為降成本而減服務(wù)”的短期行為。例如，在急性腦梗死治療中，通過規(guī)范溶栓藥物使用路徑，既將藥品成本占比從28%降至19%，又將溶栓時(shí)間窗內(nèi)達(dá)標(biāo)率提升至82%，實(shí)現(xiàn)“成本降、質(zhì)量升”的雙重目標(biāo)。04以成本管控績(jī)效提升推動(dòng)醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展的實(shí)踐路徑構(gòu)建全成本核算體系，實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)管控”成本管控的前提是“算清賬”。我院自2020年起推進(jìn)“全成本核算改革”，構(gòu)建了“院級(jí)-科級(jí)-項(xiàng)目級(jí)”三級(jí)核算體系：院級(jí)核算關(guān)注總成本結(jié)構(gòu)，科級(jí)核算細(xì)化至各科室收支，項(xiàng)目級(jí)則深入到單病種、單手術(shù)的成本構(gòu)成。通過引入作業(yè)成本法（ABC），我們將CT檢查的成本拆分為設(shè)備折舊、電力消耗、人力成本、耗材消耗等8個(gè)動(dòng)因，發(fā)現(xiàn)“非高峰時(shí)段設(shè)備閑置”是成本高主因，據(jù)此推出“錯(cuò)峰檢查優(yōu)惠”政策，既提升了設(shè)備利用率，又降低了患者檢查費(fèi)用。數(shù)據(jù)是核算的基礎(chǔ)，我院投入3000萬元升級(jí)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)HIS、LIS、PACS、財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，自動(dòng)抓取醫(yī)囑、收費(fèi)、耗材消耗等數(shù)據(jù)，生成實(shí)時(shí)成本報(bào)表。例如，手術(shù)室可通過系統(tǒng)實(shí)時(shí)查看某臺(tái)手術(shù)的耗材剩余量、麻醉藥品使用情況，避免“開錯(cuò)醫(yī)囑”“漏計(jì)費(fèi)用”；科室主任每周能收到本科室的“成本效益分析報(bào)告”，直觀了解哪些項(xiàng)目盈利、哪些虧損，為科室運(yùn)營(yíng)決策提供依據(jù)。優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，激發(fā)“內(nèi)生動(dòng)力”成本管控不是“財(cái)務(wù)部門單打獨(dú)斗”，而是需要“全員參與、權(quán)責(zé)對(duì)等”的機(jī)制保障。我院建立了“成本管控績(jī)效考核體系”，將成本指標(biāo)（如科室可控成本占比、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗）與科室績(jī)效、個(gè)人晉升直接掛鉤，占比不低于30%。例如，某內(nèi)科科室通過合理用藥將藥品占比從42%降至35%，科室績(jī)效提升15%，科主任年終考核評(píng)為優(yōu)秀；反之，某外科科室因高值耗材使用超標(biāo)，扣減績(jī)效10%，并需提交整改報(bào)告。為避免“為控成本而控成本”，我院設(shè)置“質(zhì)量一票否決制”：若科室因降低成本導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降（如并發(fā)癥率上升、患者滿意度降低），成本節(jié)約部分不予獎(jiǎng)勵(lì)，反而要追責(zé)。此外，推行“內(nèi)部市場(chǎng)化”改革，將后勤、保潔、設(shè)備維保等服務(wù)外包，通過“服務(wù)量×單價(jià)”核算成本，促使外包公司提升效率、降低報(bào)價(jià)，年節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本超800萬元。擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，賦能“智慧管控”在人工智能、大數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是成本管控的“加速器”。我院上線“智慧成本管理平臺(tái)”，具備三大核心功能：一是“實(shí)時(shí)監(jiān)控”，通過大屏展示全院成本動(dòng)態(tài)，如某科室耗材費(fèi)用異常升高時(shí)自動(dòng)預(yù)警；二是“智能分析”，通過機(jī)器學(xué)習(xí)預(yù)測(cè)未來3個(gè)月的成本趨勢(shì)，輔助管理層提前調(diào)整預(yù)算；三是“決策支持”，模擬不同管控措施的效果，如“若將某耗材更換為國(guó)產(chǎn)型號(hào)，可節(jié)省成本15萬，但可能增加故障率2%”，為管理者提供數(shù)據(jù)參考。物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用讓成本管控更“可視化”。例如，在耗材管理中，每個(gè)高值耗材均貼有RFID標(biāo)簽，從入庫、出庫到使用全程追蹤，實(shí)現(xiàn)“一碼一物”，杜絕“跑冒滴漏”；在能源管理中，通過智能電表、水表實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)各科室能耗數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)夜間病房空調(diào)能耗占比過高，推行“人走電斷”智能控制系統(tǒng)，年節(jié)省電費(fèi)120萬元。數(shù)字化不僅降低了管控成本，更提升了管控精度，讓“每一分錢花在刀刃上”成為可能。強(qiáng)化人文關(guān)懷與員工參與，凝聚“管控合力”成本管控的最終目標(biāo)是“更好地服務(wù)患者”，而員工是落實(shí)這一目標(biāo)的關(guān)鍵。我院注重在管控中注入人文關(guān)懷：一方面，通過“成本管控知識(shí)競(jìng)賽”“金點(diǎn)子征集”等活動(dòng)，讓員工理解“節(jié)約不是摳門，而是對(duì)資源的珍惜”；另一方面，在績(jī)效分配中向臨床一線傾斜，避免“成本轉(zhuǎn)嫁”挫傷積極性。例如，護(hù)理人員承擔(dān)了大量基礎(chǔ)護(hù)理工作，醫(yī)院將其成本節(jié)約指標(biāo)權(quán)重調(diào)低，同時(shí)增加“護(hù)理質(zhì)量滿意度”指標(biāo)，讓員工感受到“管控是為了更高效地工作”。更重要的是，讓員工成為成本管控的“主角”。我院手術(shù)室護(hù)士長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)器械清洗流程耗時(shí)較長(zhǎng)，且部分器械損耗快，通過優(yōu)化清洗工具和流程，將器械復(fù)用次數(shù)從15次提升至25次，年節(jié)省器械購(gòu)置成本60萬元，該經(jīng)驗(yàn)在全院推廣后，年節(jié)約耗材成本超300萬元。這種“來自一線的智慧”，不僅解決了實(shí)際問題，更增強(qiáng)了員工的歸屬感和責(zé)任感，為可持續(xù)發(fā)展凝聚了最廣泛的力量。05當(dāng)前成本管控面臨的挑戰(zhàn)與突破方向理念認(rèn)知偏差：“重收入、輕成本”的傳統(tǒng)慣性仍存盡管成本管控的重要性已成為共識(shí)，但部分科室管理者仍存在“重業(yè)務(wù)收入、輕成本控制”的思維慣性。例如，某科室主任認(rèn)為“只要看好病、多看病，成本自然能覆蓋”，對(duì)科室成本數(shù)據(jù)漠不關(guān)心，導(dǎo)致該科室均次費(fèi)用高于同類科室20%，但結(jié)余率僅為3%。針對(duì)這一問題，我院通過“一對(duì)一輔導(dǎo)”“案例分析會(huì)”等方式，讓管理者算清“經(jīng)濟(jì)賬”：若按當(dāng)前成本結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)10%，總成本將增長(zhǎng)12%，反而導(dǎo)致虧損；只有將成本增幅控制在業(yè)務(wù)量增幅以內(nèi)，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利。此外，部分員工存在“成本管控是財(cái)務(wù)部門的事”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為“節(jié)約那點(diǎn)錢不如多開幾個(gè)檢查”。為此，醫(yī)院通過“成本管控進(jìn)科室”活動(dòng)，將成本數(shù)據(jù)分解到個(gè)人，讓每位醫(yī)生清晰知道“自己每臺(tái)手術(shù)的成本構(gòu)成”“開一張檢查單的成本影響”，從“要我控”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙亍薄?shù)據(jù)孤島問題：信息系統(tǒng)整合不足導(dǎo)致管控碎片化盡管醫(yī)院信息化建設(shè)取得長(zhǎng)足進(jìn)步，但不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)壁壘仍普遍存在。例如，HIS系統(tǒng)記錄患者診療信息，財(cái)務(wù)系統(tǒng)記錄收支數(shù)據(jù)，物資管理系統(tǒng)記錄耗材庫存，三者數(shù)據(jù)未完全互通，導(dǎo)致成本核算時(shí)需人工核對(duì)，耗時(shí)耗力且易出錯(cuò)。我院曾因藥品庫存數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)差異，導(dǎo)致藥品成本核算偏差5%，影響了科室績(jī)效考核的公平性。突破方向是“打破數(shù)據(jù)孤島，建設(shè)一體化信息平臺(tái)”。我院正在推進(jìn)“醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理（HRP）系統(tǒng)”建設(shè)，將HIS、LIS、PACS、財(cái)務(wù)、物資、人事等系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合，實(shí)現(xiàn)“一次錄入、多方共享”。例如，患者出院后，系統(tǒng)自動(dòng)將診療信息、藥品耗材消耗、費(fèi)用數(shù)據(jù)同步至財(cái)務(wù)系統(tǒng)，生成該患者的全成本核算結(jié)果，效率提升80%，準(zhǔn)確率達(dá)100%。此外，通過建立“數(shù)據(jù)中臺(tái)”，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗、脫敏、挖掘，為成本管控提供更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支撐。短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展的平衡：過度控成本的潛在風(fēng)險(xiǎn)在成本管控壓力下，部分醫(yī)院可能出現(xiàn)“過度控成本”的傾向，如減少必要設(shè)備維護(hù)、壓縮醫(yī)護(hù)人員培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、使用劣質(zhì)耗材等，這些行為雖能降低短期成本，但可能埋下質(zhì)量安全隱患，最終損害可持續(xù)發(fā)展。我院曾遇到某供應(yīng)商以低價(jià)中標(biāo)供應(yīng)輸液器，但使用后出現(xiàn)3例輸液反應(yīng)，不僅賠償患者20萬元，更導(dǎo)致醫(yī)院聲譽(yù)受損，教訓(xùn)深刻。為避免這一風(fēng)險(xiǎn)，我院建立了“成本-質(zhì)量-效益”三維評(píng)價(jià)體系，對(duì)每一項(xiàng)成本管控措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：若某措施可能影響醫(yī)療質(zhì)量，需經(jīng)倫理委員會(huì)和質(zhì)量管理委員會(huì)審批；對(duì)設(shè)備維護(hù)、人員培訓(xùn)等“長(zhǎng)期投入型成本”，實(shí)行“下限保障”，確保不低于營(yíng)收的3%和2%。此外，推行“全生命周期成本管理”，在設(shè)備采購(gòu)時(shí)不僅考慮采購(gòu)價(jià)，更評(píng)估維護(hù)費(fèi)、能耗費(fèi)、報(bào)廢殘值等總成本，選擇“全生命周期成本最低”的方案。政策環(huán)境適應(yīng)：醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本管控的協(xié)同隨著DRG/DIP支付方式改革的深入推進(jìn)，醫(yī)院需從“被動(dòng)控費(fèi)”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)控費(fèi)”。但當(dāng)前部分醫(yī)院仍存在“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象：表面執(zhí)行DRG政策，實(shí)則通過“高編高套”“分解住院”等方式規(guī)避結(jié)余考核，這種“偽控費(fèi)”不僅違背改革初衷，更損害了行業(yè)信譽(yù)。