醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理的DRG導向演講人醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理的DRG導向作為在醫(yī)院深耕十余年的管理者，我親歷了醫(yī)保支付方式從按項目付費到DRG（疾病診斷相關分組）付費的深刻變革。記得2019年我院首批納入DRG付費試點時，骨科某病組因此前高值耗材無序使用、平均住院日過長，單病組虧損達23萬元。彼時，全院上下意識到：DRG不僅是付費工具，更是倒逼醫(yī)院重構成本管理體系、實現高質量發(fā)展的“指揮棒”。戰(zhàn)略成本管理以DRG為導向，本質是通過系統性、前瞻性的成本管控，將臨床路徑、資源配置與醫(yī)保支付規(guī)則深度綁定，最終在醫(yī)療質量與運營效率間找到平衡點。本文將結合實踐案例，從理論邏輯、框架構建、實施路徑到保障機制，全面剖析DRG導向下醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理的核心要義。一、DRG改革對醫(yī)院成本管理邏輯的重塑：從“收入導向”到“價值導向”DRG付費的核心邏輯是“打包付費、結余留用、超支不補”，這徹底打破了傳統醫(yī)院“收入-成本-利潤”的線性思維，轉向“病組資源消耗-醫(yī)保支付標準-醫(yī)院運營結果”的閉環(huán)管理。在此背景下，成本管理的目標不再是單純“控制支出”，而是通過優(yōu)化資源結構、提升服務效率，實現“在合理成本內獲得最優(yōu)醫(yī)療價值”。這種重塑體現在三個維度：01成本核算單元從“科室”轉向“病組”成本核算單元從“科室”轉向“病組”傳統成本管理以科室為最小核算單元，重點關注科室收入、支出結余，易導致“為沖收入而過度醫(yī)療”或“為控成本而推諉重癥”的短視行為。DRG付費下，醫(yī)院必須以病組為成本中心，核算每個DRG組的實際資源消耗（包括藥品、耗材、人力、折舊等），并與醫(yī)保支付標準對比，分析病組盈虧狀況。例如，我院心血管內科將“冠狀動脈粥樣硬化性心臟病”分為DRG-DRG1（藥物保守治療）、DRG-DRG2（PCI治療）等8個病組，通過精細化核算發(fā)現：DRG2病組因支架耗材成本占治療總費用的62%，而醫(yī)保支付標準僅覆蓋耗材費用的70%，導致該病組連續(xù)6個月虧損。這一直接倒逼臨床科室重新評估耗材使用的必要性，最終通過國產支架替代和術中精準用藥，將病組成本壓降至支付標準內，實現月均盈余15萬元。02成本控制焦點從“顯性成本”轉向“全生命周期成本”成本控制焦點從“顯性成本”轉向“全生命周期成本”傳統成本管理多聚焦藥品、耗材等顯性成本，對時間成本（如住院日）、管理成本（如流程冗余）、質量成本（如并發(fā)癥導致的二次治療成本）關注不足。DRG付費下，病組支付標準是“打包價”，任何導致資源消耗增加的因素都會侵蝕結余。例如，我院普外科通過將“腹腔鏡膽囊切除術”的臨床路徑標準化，將平均住院日從5.8天縮短至3.5天，不僅減少了藥品、耗材的直接支出，更降低了護理、床位等間接成本，同時降低了術后感染風險（質量成本下降），使該病組結余率從-8%提升至12%。這印證了“效率提升是成本控制的最優(yōu)解”——縮短住院日本質是通過減少資源占用時間，實現全生命周期成本的最優(yōu)。03成本管理邊界從“院內”轉向“區(qū)域協同”成本管理邊界從“院內”轉向“區(qū)域協同”DRG付費下，單個醫(yī)院的成本優(yōu)勢不再是孤立的，而是取決于區(qū)域醫(yī)療資源的協同效率。例如，我院作為區(qū)域醫(yī)療中心，曾因承接大量下級醫(yī)院轉診的重癥患者（高CMI值病組），雖醫(yī)療質量高，但因資源消耗大、醫(yī)保支付標準未充分體現技術難度，導致部分病組虧損。為此，我們牽頭建立“醫(yī)聯體DRG成本共擔機制”：下級醫(yī)院負責輕癥患者的初期診療與康復，我院聚焦復雜手術與疑難重癥，通過制定統一的臨床路徑和轉診標準，將輕癥患者的平均住院日縮短2天，我院高CMI病組的資源利用率提升18%，雙方病組整體結余率增加9%。這表明，DRG導向的成本管理需要跳出“一院思維”，通過區(qū)域資源優(yōu)化配置，實現“1+1>2”的成本效益。DRG導向下醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理框架構建：三層體系聯動基于DRG的內在邏輯，醫(yī)院需構建“戰(zhàn)略層-戰(zhàn)術層-執(zhí)行層”三位一體的戰(zhàn)略成本管理框架，將成本管控融入醫(yī)院發(fā)展全流程。這一框架的核心是“以戰(zhàn)略目標為引領，以病組成本為基礎，以流程優(yōu)化為手段”，確保成本管理與醫(yī)院價值創(chuàng)造同頻共振。04戰(zhàn)略層：明確DRG成本管理的頂層設計戰(zhàn)略層：明確DRG成本管理的頂層設計戰(zhàn)略層是框架的“大腦”，需回答“為何管”“管什么”“目標是什么”三個核心問題?！盀楹喂堋痹谟陧憫狣RG付費改革要求，避免“虧損風險”，同時通過成本優(yōu)勢提升醫(yī)院競爭力；“管什么”聚焦關鍵DRG病組（如CMI值高、權重大、盈虧波動大的病組）；“目標是什么”需量化為“病組結余率≥5%”“高成本病組數量每年下降10%”“平均住院日縮短至行業(yè)前30%分位”等具體指標。我院在制定“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃時，將DRG成本管理列為“提質增效”工程的核心目標，提出“3年實現DRG病組整體結余轉正，5個重點病組成本控制水平進入全省前10”的戰(zhàn)略目標。為確保目標落地，我們成立由院長牽頭的“DRG成本管理委員會”，統籌醫(yī)務、財務、信息、采購等12個部門，每月召開成本分析會，將戰(zhàn)略目標分解至季度、月度，形成“目標-執(zhí)行-反饋-優(yōu)化”的閉環(huán)。05戰(zhàn)術層：構建病組成本核算與臨床路徑雙輪驅動機制戰(zhàn)術層：構建病組成本核算與臨床路徑雙輪驅動機制戰(zhàn)術層是框架的“骨骼”，需解決“如何管”的問題，核心是建立“精準的成本核算體系”與“標準化的臨床路徑體系”，兩者相互支撐、互為校驗。病組成本核算體系：從“粗放分攤”到“精準歸集”傳統成本核算多采用“科室成本-醫(yī)療服務項目成本”的分攤模式，難以對應DRG病組的實際資源消耗。為此，我院構建了“DRG病組成本核算四步法”：第一步：數據歸集。打通HIS、EMR、LIS、PACS等系統，實現患者診療全流程數據（醫(yī)囑、耗材、手術、護理等）的自動抓取，解決“數據孤島”問題。例如，通過接口工程將手術麻醉系統中的“高值耗材使用記錄”與EMR中的“手術記錄”關聯，確保每例患者的耗材消耗可追溯、可歸集。第二步：成本分攤。采用“直接成本+間接成本”的分攤邏輯：直接成本（藥品、耗材、手術材料）直接計入病組；間接成本（人力、水電、折舊）通過“成本動因”分攤，如護理成本按“護理時數”分攤至病組，設備折舊按“使用時長”分攤至病組。為提高準確性，我們引入“時間驅動作業(yè)成本法（TDABC）”，將每個病組的診療流程拆解為“檢查-診斷-治療-康復”等作業(yè)中心，核算每個作業(yè)中心單位時間成本，實現間接成本的精細化分攤。病組成本核算體系：從“粗放分攤”到“精準歸集”第三步：盈虧分析。將核算出的病組實際成本與醫(yī)保支付標準對比，建立“病組盈虧地圖”：以“成本-支付比”為橫軸，“CMI值”為縱軸，將病組分為“高價值區(qū)”（成本<支付、CMI高）、“優(yōu)化區(qū)”（成本>支付、CMI高）、“管控區(qū)”（成本<支付、CMI低）、“淘汰區(qū)”（成本>支付、CMI低）。例如，我院腫瘤科“肺癌根治術”病組位于“優(yōu)化區(qū)”，雖CMI值高（2.1），但因進口靶向藥使用過多，成本超出支付標準18%，被列為重點優(yōu)化對象。第四步：動態(tài)追蹤。通過BI（商業(yè)智能）系統建立病組成本動態(tài)監(jiān)測看板，實時更新每個病組的成本、支付、結余數據，對“連續(xù)3個月超支”“成本異常波動”的病組自動預警，為臨床科室提供實時干預依據。臨床路徑與成本融合：從“經驗醫(yī)療”到“路徑化價值醫(yī)療”臨床路徑是連接“醫(yī)療質量”與“成本控制”的橋梁，DRG付費下，路徑的標準化程度直接決定資源消耗的穩(wěn)定性。我院的實踐路徑包括：路徑制定：針對重點DRG病組，組建“臨床專家+醫(yī)保專員+成本分析師”的跨學科團隊，基于《國家臨床路徑》和本地醫(yī)保支付標準，制定“DRG專屬臨床路徑”。例如，骨科“膝關節(jié)置換術”路徑中，明確“國產假體優(yōu)先使用指征”“術后康復鍛煉時間表”“出院標準（疼痛評分≤3分、可獨立行走50米）”，將路徑節(jié)點與成本控制點綁定——如“術后24小時內啟動康復鍛煉”可縮短住院日1-2天，“限制鎮(zhèn)痛泵使用時長（≤48小時）”可降低耗材成本15%。臨床路徑與成本融合：從“經驗醫(yī)療”到“路徑化價值醫(yī)療”路徑執(zhí)行：通過電子病歷系統設置“路徑強制提醒”功能，當醫(yī)生開具醫(yī)囑偏離路徑時，系統自動提示“偏離原因及成本影響”。例如，內科“肺炎”病組路徑規(guī)定“一線抗生素為阿莫西林克拉維酸鉀”，若醫(yī)生開具頭孢三代，系統會提示“該藥品費用較路徑方案高30%，可能影響病組結余”，并需填寫《偏離申請單》經科室主任審批。路徑優(yōu)化：每月收集路徑執(zhí)行數據，分析“變異原因”（如患者病情差異、醫(yī)生習慣差異），對路徑進行迭代更新。例如，神經外科“腦出血”病組初期路徑規(guī)定“所有患者術后需入住ICU3天”，但通過分析發(fā)現，對于出血量<30ml、GCS評分≥13分的患者，術后入住普通病房可降低成本且不影響預后，遂將路徑調整為“分層ICU入住標準”，使該病組人均成本下降8200元。06執(zhí)行層：落地成本控制的五大關鍵動作執(zhí)行層：落地成本控制的五大關鍵動作執(zhí)行層是框架的“四肢”，需將戰(zhàn)略和戰(zhàn)術轉化為具體行動，聚焦“人、財、物、技、管”五大核心要素的優(yōu)化：供應鏈成本優(yōu)化：“零庫存”與“陽光采購”雙管齊下高值耗材和藥品是病組成本的大頭，占DRG病組總成本的50%-70%。我院通過“集中采購+智能管理”實現供應鏈成本壓縮：采購端：牽頭成立區(qū)域醫(yī)院采購聯盟，聯合20家醫(yī)院對高值耗材（如心臟支架、人工關節(jié)）進行“量價掛鉤”談判，2022年某品牌膝關節(jié)假體采購價從3.2萬元降至2.1萬元，降幅34%；推行“陽光采購”平臺，所有耗材采購信息實時公開，杜絕“暗箱操作”和“回扣”導致的虛高價格。庫存端：基于HIS系統的病組耗材使用預測數據，建立“DRG病組專屬耗材庫存模型”，對低值耗材實行“按需申領、實時配送”，對高值耗材實行“零庫存管理”，供應商在院內設立前置倉，根據手術計劃實時配送，將骨科高值耗材庫存周轉天數從45天縮短至12天，減少資金占用約600萬元。供應鏈成本優(yōu)化：“零庫存”與“陽光采購”雙管齊下使用端：通過“耗材追溯系統”監(jiān)控每個病組的耗材使用合理性，對“單次使用耗材（如止血紗布）重復使用”“高值耗材適應癥不符”等行為進行預警，2023年通過該系統攔截不合理耗材使用37例，避免成本損失89萬元。人力資源成本優(yōu)化：“效能優(yōu)先”與“結構優(yōu)化”協同人力成本占醫(yī)院總成本的25%-30%，DRG付費下，需從“人員數量控制”轉向“人員效能提升”。我院的實踐包括：崗位配置：基于DRG病組的診療復雜度和工作量，核定科室崗位編制。例如，通過測算“每例腹腔鏡膽囊切除術”需2.5名護士（術前1人、術中1人、術后0.5人），將普外科護士與床位比從1:3.5調整為1:2.8，既滿足護理需求，又避免人力閑置?？冃Ц母铮和菩小癛BRVS（以資源為基礎的相對價值量表）+DRG結余”雙維度績效考核：醫(yī)生勞務收入基于RBRVS（反映技術難度），科室績效基于DRG病組結余（反映成本控制），兩者占比分別為60%和40%。例如，骨科醫(yī)生A主刀的“膝關節(jié)置換術”病組結余率15%，其績效系數為1.2；醫(yī)生B主刀的同一病組結余率-5%，績效系數為0.8，形成“控成本者多得、高消耗者少得”的激勵導向。人力資源成本優(yōu)化：“效能優(yōu)先”與“結構優(yōu)化”協同效率提升：通過“智慧排班系統”優(yōu)化醫(yī)護人員排班，將手術室利用率從65%提升至82%，年增加手術臺次1200臺，在不增加人員的情況下提升服務量，間接降低人力成本占比。技術與數據賦能：從“經驗決策”到“數據決策”DRG成本管理高度依賴數據和技術支撐，我院通過“信息化+智能化”構建成本管控的“數字駕駛艙”：系統集成：構建“DRG成本管理一體化平臺”，整合HIS（醫(yī)院信息系統）、EMR（電子病歷系統）、CIS（臨床信息系統）、PACS（影像歸檔和通信系統）、CSS（成本核算系統），實現“診療數據-成本數據-醫(yī)保數據”的三流合一，解決“數據重復錄入、口徑不一”的問題。智能分析：引入AI算法對病組成本進行預測和預警，例如通過機器學習模型分析“患者年齡、合并癥、手術方式”等變量對病組成本的影響，預測“某患者接受‘肺癌根治術’的成本可能超出支付標準12%”，提前提示臨床醫(yī)生調整治療方案；利用自然語言處理（NLP）技術自動提取EMR中的“并發(fā)癥”“二次手術”等信息，修正病組分組偏差（避免因并發(fā)癥編碼錯誤導致支付標準降低）。技術與數據賦能：從“經驗決策”到“數據決策”決策支持：為臨床科室提供“病組成本分析工具”，醫(yī)生可實時查看本科室各病組的“成本結構餅圖”“近6個月趨勢圖”“與標桿醫(yī)院的對比數據”，例如普外科醫(yī)生通過工具發(fā)現，本科室“疝氣修補術”病組的“抗菌藥物費用占比”（18%）高于標桿醫(yī)院（8%），遂針對性優(yōu)化圍手術期用藥方案，使該費用占比降至10%。質量成本協同：避免“為控成本而犧牲質量”DRG付費下，“降成本”不等于“降質量”，醫(yī)療質量缺陷會導致并發(fā)癥增加、再入院率上升，反而推高長期成本。我院建立“質量-成本雙監(jiān)控指標體系”：質量指標：包括“術后并發(fā)癥率”“30天再入院率”“患者滿意度”“死亡率”等，與成本指標同步考核。例如，心血管內科“PCI治療”病組在控制成本的同時，要求“術后30天再入院率≤3%”“急診再介入手術率≤1%”，若質量指標不達標，即使病組結余為正，科室績效仍扣減10%。成本-質量聯動：對“降低質量換取成本結余”的行為實行“一票否決”。2022年，某科室為降低“腦出血”病組成本，減少術后CT檢查頻次，導致2例患者因出血未及時發(fā)現延誤治療，引發(fā)醫(yī)療糾紛，醫(yī)院除承擔賠償外，還對該科室負責人進行問責，并暫停該病組的成本獎勵資格。質量成本協同：避免“為控成本而犧牲質量”價值醫(yī)療導向：通過“臨床結局評價”衡量醫(yī)療價值，例如對“糖尿病足”病組，不僅核算“截肢率”“住院日”等直接指標，更追蹤“患者1年內的再發(fā)潰瘍率”“生活質量評分”，確保成本控制不犧牲長期健康結果。管理機制創(chuàng)新：跨部門協同與持續(xù)改進DRG成本管理不是單一部門的責任，需打破“壁壘”形成協同合力。我院建立“三級聯動管理機制”：一級：臨床科室作為成本控制“第一責任人”，科主任與院長簽訂《DRG成本管理責任書》，將病組結余、路徑執(zhí)行率等指標納入科室年度考核；設立“成本控制專員”（由高年資護士或主治醫(yī)師擔任），負責本科室成本數據的日常監(jiān)控與分析。二級：職能部門（醫(yī)務、財務、采購、信息等）提供“專業(yè)支持”：醫(yī)務部負責臨床路徑制定與質控，財務部負責成本核算與分析，采購部負責供應鏈優(yōu)化，信息部負責系統開發(fā)與維護，例如當臨床科室反饋“某病組耗材成本過高”時，采購部需48小時內提供同類耗材價格對比，財務部同步核算替換成本，醫(yī)務部評估對醫(yī)療質量的影響，形成“問題-反饋-解決”的快速響應機制。管理機制創(chuàng)新：跨部門協同與持續(xù)改進三級：醫(yī)院管理層負責戰(zhàn)略統籌與資源配置，每季度召開“DRG成本管理推進會”，通報全院及各科室病組盈虧情況，對連續(xù)3個月虧損的病組啟動“專項整改”，必要時調整科室編制、設備投入等資源配置。三、DRG導向下戰(zhàn)略成本管理的挑戰(zhàn)與應對：從“試點探索”到“全面落地”盡管DRG導向的戰(zhàn)略成本管理已成為行業(yè)共識，但在實踐中仍面臨諸多挑戰(zhàn)。結合我院及國內多家三甲醫(yī)院的實踐，總結核心挑戰(zhàn)及應對策略如下：07挑戰(zhàn)一：成本核算數據基礎薄弱，“算不清”就“管不好”挑戰(zhàn)一：成本核算數據基礎薄弱，“算不清”就“管不好”問題表現：許多醫(yī)院存在“數據孤島”（系統不聯通）、“數據失真”（手工錄入錯誤）、“數據顆粒度粗”（無法歸集到病組）等問題，導致成本核算不準確。例如，某醫(yī)院因HIS與手術麻醉系統未對接，高值耗材消耗無法關聯到具體手術患者，只能按科室收入比例分攤，使得病組成本嚴重失真。應對策略：-頂層設計推動數據整合：將“DRG成本管理信息化建設”納入醫(yī)院“一把手”工程，投入專項預算打通核心系統接口，統一數據標準（如疾病編碼采用ICD-10，手術編碼采用ICD-9-CM-3），確保“診療數據-成本數據-醫(yī)保數據”同源。挑戰(zhàn)一：成本核算數據基礎薄弱，“算不清”就“管不好”-分步實施數據治理：先從重點科室（如外科、內科）試點，建立“病組成本數據字典”，明確每個DRG組需歸集的數據項（如藥品名稱、規(guī)格、用量；耗材型號、使用次數；手術時長、護理級別等）；再逐步推廣至全院，通過“數據質控員”制度，每日核查數據準確性，對異常數據（如耗材使用量為0、時長為負）實時追溯整改。-引入第三方專業(yè)支持：與醫(yī)保研究院、高校合作，借助其成本核算模型和行業(yè)數據資源，彌補自身技術短板。例如，我院與某高校聯合開發(fā)“DRG病組成本預測模型”，通過對比區(qū)域同級別醫(yī)院的病組成本數據，找出自身成本管控的薄弱環(huán)節(jié)。08挑戰(zhàn)二：臨床科室認知偏差與抵觸，“不愿管”就“落不下”挑戰(zhàn)二：臨床科室認知偏差與抵觸，“不愿管”就“落不下”問題表現：部分醫(yī)生認為“成本控制是財務部門的事”，擔心控成本會影響醫(yī)療質量；有的醫(yī)生為追求“技術難度”，故意選擇高耗材、長住院日的治療方案，導致病組虧損；還有的醫(yī)生因對DRG規(guī)則不熟悉，編碼不準確（如遺漏合并癥），導致支付標準降低，間接推高成本占比。應對策略：-分層培訓強化認知：對臨床醫(yī)生開展“DRG與成本控制”專題培訓，內容包括“DRG付費原理”“病組盈虧案例分析”“成本控制與醫(yī)療質量的關系”等，用“數據說話”——例如通過案例展示“某病組通過國產耗材替代，成本下降20%，但術后并發(fā)癥率未增加”，消除醫(yī)生“控質量=控成本”的誤區(qū)；對編碼員開展“ICD編碼與DRG分組關聯”培訓，提高編碼準確率，確保支付標準“應得盡得”。挑戰(zhàn)二：臨床科室認知偏差與抵觸，“不愿管”就“落不下”-正向激勵引導行為：將DRG成本管理成果與科室評優(yōu)、個人晉升掛鉤，設立“DRG成本控制先進科室”“成本控制之星”等獎項，對病組結余率高、路徑執(zhí)行好的科室和個人給予專項獎勵；在院內宣傳優(yōu)秀案例，如骨科醫(yī)生通過改良手術方式縮短住院日，獲得醫(yī)院“創(chuàng)新貢獻獎”，形成“比學趕超”的氛圍。-賦予科室自主權：在符合醫(yī)療規(guī)范的前提下，允許科室參與病組成本管控方案的制定，例如由科室自行提出“耗材替代方案”“流程優(yōu)化建議”，經評估可行后給予實施，增強科室的主動性和責任感。挑戰(zhàn)二：臨床科室認知偏差與抵觸，“不愿管”就“落不下”（三）挑戰(zhàn)三：DRG分組與支付標準不合理，“不可控”就“難持續(xù)”問題表現：部分地區(qū)DRG分組過粗（如將“單純性闌尾炎”和“復雜性闌尾炎”分為同一病組），導致支付標準無法反映實際資源消耗；或支付標準調整滯后，未考慮醫(yī)療技術進步和物價上漲因素，使醫(yī)院陷入“越控越虧”的困境。應對策略：-積極參與DRG分組優(yōu)化：醫(yī)院組織臨床專家、醫(yī)保專員向醫(yī)保部門反饋分組問題，提供“病例組合指數（CMI）調整建議”和“支付標準測算依據”。例如，我院向省醫(yī)保局提交《關于“腹腔鏡膽囊切除術”DRG分組細化的建議》，提出將“合并膽管結石”的病例單獨分組，最終獲得采納，使支付標準更貼近實際成本。挑戰(zhàn)二：臨床科室認知偏差與抵觸，“不愿管”就“落不下”-內部建立風險緩沖機制：對“分組不合理導致的超支”實行“分類考核”，若經醫(yī)保部門認定為分組偏差，考核時不予扣減；同時設立“DRG風險準備金”，按醫(yī)保收入的1%提取，用于應對支付標準調整滯后等不可控因素，確保醫(yī)院運營穩(wěn)定。-推動DRG支付方式改革配套政策：通過行業(yè)協會、人大提案等渠道，呼吁建立“動態(tài)支付標準調整機制”（每年根據物價指數、醫(yī)療技術進步等因素調整支付標準），完善“除外支付機制”（對符合規(guī)定的危重癥患者、罕見病病例，實行按項目付費或追加支付），減輕醫(yī)院的改革壓力。09挑戰(zhàn)四：區(qū)域協同難度大，“各自為戰(zhàn)”就“難以最優(yōu)”挑戰(zhàn)四：區(qū)域協同難度大，“各自為戰(zhàn)”就“難以最優(yōu)”問題表現：在DRG付費下，醫(yī)院可能因擔心患者流失，不愿將輕癥患者轉診至下級醫(yī)院；下級醫(yī)院因技術能力不足，難以承接康復期患者，導致“大醫(yī)院人滿為患、小醫(yī)院資源閑置”，區(qū)域整體成本效率低下。應對策略：-構建“醫(yī)聯體DRG利益共同體”：牽頭制定“醫(yī)聯體內DRG病組分工協議”，明確三級醫(yī)院負責高CMI值、高技術難度的病組（如復雜手術、疑難重癥），二級醫(yī)院負責中等CMI值的病組（如常規(guī)手術、多發(fā)?。?，基層醫(yī)療機構負責低CMI值的病組（如慢性病管理、康復），通過“雙向轉診”實現患者分流。挑戰(zhàn)四：區(qū)域協同難度大，“各自為戰(zhàn)”就“難以最優(yōu)”-建立成本分擔與激勵機制：對轉診至下級醫(yī)院的患者，其醫(yī)保支付標準按“三級醫(yī)院支付標準×一定比例（如80%）”撥付給下級醫(yī)院，剩余部分撥給三級醫(yī)院，鼓勵三級醫(yī)