醫(yī)院績效風(fēng)險防控全工具防控演講人醫(yī)院績效風(fēng)險防控全工具防控01醫(yī)院績效風(fēng)險防控全工具體系的構(gòu)建與實踐路徑02引言：醫(yī)院績效風(fēng)險防控的時代命題與工具體系的價值重構(gòu)03結(jié)論：全工具協(xié)同賦能醫(yī)院績效風(fēng)險防控的體系化躍遷04目錄01醫(yī)院績效風(fēng)險防控全工具防控02引言：醫(yī)院績效風(fēng)險防控的時代命題與工具體系的價值重構(gòu)引言：醫(yī)院績效風(fēng)險防控的時代命題與工具體系的價值重構(gòu)作為醫(yī)療體系的核心樞紐，醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展離不開科學(xué)的績效管理。近年來，隨著“健康中國”戰(zhàn)略深化推進、公立醫(yī)院績效考核（“國考”）常態(tài)化、DRG/DIP支付方式改革全面落地，醫(yī)院績效管理已從單純的“獎金分配工具”升級為驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、優(yōu)化資源配置、提升運營效率的核心引擎。然而，績效管理在釋放價值的同時，也潛藏著多重風(fēng)險：若績效指標(biāo)設(shè)置失當(dāng)，可能導(dǎo)致醫(yī)療行為異化（如“高編高套”“分解住院”）；若考核過程缺乏透明度，可能引發(fā)科室間惡性競爭與員工不滿；若數(shù)據(jù)采集不真實，可能誤導(dǎo)決策方向，甚至觸碰醫(yī)保監(jiān)管紅線。這些風(fēng)險輕則削弱醫(yī)院凝聚力，重則引發(fā)運營危機、損害患者權(quán)益，最終影響醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。引言：醫(yī)院績效風(fēng)險防控的時代命題與工具體系的價值重構(gòu)在參與某三甲醫(yī)院績效體系優(yōu)化項目時，我曾目睹一個典型案例：該院為提升“床位周轉(zhuǎn)率”指標(biāo)，默許科室將未達(dá)出院標(biāo)準(zhǔn)患者提前辦理“出院-再入院”，結(jié)果不僅導(dǎo)致患者醫(yī)療安全風(fēng)險增加，更因醫(yī)保智能監(jiān)控系統(tǒng)觸發(fā)“分解住院”預(yù)警，被處以通報批評并追回違規(guī)費用。這一案例深刻揭示：績效風(fēng)險防控絕非“附加環(huán)節(jié)”，而是貫穿績效管理全流程的“生命線”。而“全工具防控”的提出，正是基于對績效風(fēng)險“多源性、動態(tài)性、系統(tǒng)性”特征的深刻認(rèn)知——它不是單一工具的簡單疊加，而是以戰(zhàn)略目標(biāo)為錨點，覆蓋“目標(biāo)設(shè)定-過程監(jiān)控-考核評價-結(jié)果應(yīng)用”全鏈條，融合“制度、數(shù)據(jù)、流程、技術(shù)、文化”多維度的系統(tǒng)化防控體系。唯有如此，才能將績效風(fēng)險“發(fā)現(xiàn)在早、防范在先”，真正實現(xiàn)績效管理與醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的同頻共振。03醫(yī)院績效風(fēng)險防控全工具體系的構(gòu)建與實踐路徑醫(yī)院績效風(fēng)險防控全工具體系的構(gòu)建與實踐路徑醫(yī)院績效風(fēng)險防控全工具體系是一個“多元協(xié)同、閉環(huán)管理”的有機整體，其核心邏輯在于：通過“事前預(yù)防、事中控制、事后改進”三道防線，結(jié)合“戰(zhàn)略-執(zhí)行-監(jiān)督”三層架構(gòu)，將風(fēng)險消解于萌芽狀態(tài)。以下從五大維度，具體闡述各工具的功能定位、應(yīng)用場景及操作要點。戰(zhàn)略規(guī)劃工具：繪制績效風(fēng)險防控的“頂層路線圖”戰(zhàn)略是績效管理的“指南針”，若戰(zhàn)略目標(biāo)脫離醫(yī)院實際或存在模糊性，極易導(dǎo)致績效指標(biāo)“跑偏”，誘發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃工具的首要任務(wù)是確保績效目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略的高度一致性，從源頭上規(guī)避“指標(biāo)孤島”“方向偏離”等風(fēng)險。1.平衡計分卡（BSC）：從“單一維度”到“多元協(xié)同”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化平衡計分卡（BSC）是連接戰(zhàn)略與績效的經(jīng)典工具，其“財務(wù)、客戶（患者）、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”四個維度，可有效破解醫(yī)院“重經(jīng)濟輕質(zhì)量、重短期輕長期”的績效風(fēng)險。-財務(wù)維度：防控“逐利性風(fēng)險”。需設(shè)置“業(yè)務(wù)收支結(jié)余率、百元醫(yī)療收入能耗比”等指標(biāo)，避免單純追求收入增長而忽視成本管控。例如，某腫瘤醫(yī)院在應(yīng)用BSC時，將“每住院床日藥品占比”納入財務(wù)維度考核，通過設(shè)定年度下降目標(biāo)（如從35%降至30%），有效遏制了“大處方”行為，同時藥品占比下降帶來的成本節(jié)約，反哺了醫(yī)療設(shè)備更新與人才引進，形成“降本-增效-提質(zhì)”的良性循環(huán)。戰(zhàn)略規(guī)劃工具：繪制績效風(fēng)險防控的“頂層路線圖”-患者維度：防控“服務(wù)異化風(fēng)險”。聚焦“患者滿意度、門診平均預(yù)約等候時間、術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率”等指標(biāo)，將“以患者為中心”從理念轉(zhuǎn)化為可量化的行為標(biāo)準(zhǔn)。我曾調(diào)研一家二級醫(yī)院，其通過BSC將“患者投訴處理及時率”納入科室考核，要求投訴24小時內(nèi)響應(yīng)、7日內(nèi)解決，結(jié)果半年內(nèi)患者滿意度提升12個百分點，醫(yī)療糾紛發(fā)生率下降60%。-內(nèi)部流程維度：防控“效率與質(zhì)量失衡風(fēng)險”。圍繞“平均住院日、檢查檢驗結(jié)果互認(rèn)率、臨床路徑入徑率”等指標(biāo)，優(yōu)化診療流程。例如，某綜合醫(yī)院通過BSC將“CT檢查預(yù)約等待時間”縮短至24小時內(nèi)，不僅提升了患者體驗，還通過設(shè)備利用率提高，使單臺CT年檢查量增加2000例，間接攤薄了固定成本。戰(zhàn)略規(guī)劃工具：繪制績效風(fēng)險防控的“頂層路線圖”-學(xué)習(xí)與成長維度：防控“人才斷層風(fēng)險”。設(shè)置“員工培訓(xùn)時長、高學(xué)歷人才占比、科研成果轉(zhuǎn)化率”等指標(biāo)，避免“殺雞取卵”式的績效分配。如某兒童醫(yī)院將“兒科醫(yī)師規(guī)培通過率”與科室績效掛鉤，未達(dá)標(biāo)的科室扣減績效總額的5%，倒逼科室重視人才培養(yǎng)，兩年內(nèi)規(guī)培通過率從75%提升至95%，有效緩解了兒科醫(yī)師短缺問題。戰(zhàn)略規(guī)劃工具：繪制績效風(fēng)險防控的“頂層路線圖”關(guān)鍵成功因素（KSF）分析：鎖定戰(zhàn)略落地的“風(fēng)險靶點”KSF分析的核心是識別醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須做好的“關(guān)鍵事項”，并將其轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)，避免“眉毛胡子一把抓”。例如，若某醫(yī)院戰(zhàn)略定位為“區(qū)域急危重癥救治中心”，則KSF可能包括“急診搶救成功率、ICU床位使用率、多學(xué)科會診（MDT）開展例數(shù)”等。通過對這些KSF進行優(yōu)先級排序（如采用“重要性-緊迫性矩陣”），可集中資源防控“核心風(fēng)險點”。某省級醫(yī)院在推進“胸痛中心”建設(shè)時，通過KSF分析鎖定“D-to-B時間（從進門到球囊擴張）”為關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)，將其分解至急診科、心內(nèi)科、導(dǎo)管室等科室，明確各環(huán)節(jié)責(zé)任時限（如急診科10分鐘完成心電圖、導(dǎo)管室30分鐘開機），最終使平均D-to-B時間從90分鐘縮短至45分鐘，達(dá)到國家領(lǐng)先水平。數(shù)據(jù)分析工具：構(gòu)建績效風(fēng)險防控的“智能預(yù)警網(wǎng)”數(shù)據(jù)是績效管理的“血液”，若數(shù)據(jù)采集滯后、失真或分析能力不足，將導(dǎo)致風(fēng)險“看不見、管不住”。數(shù)據(jù)分析工具的核心價值在于通過“實時采集、動態(tài)監(jiān)測、智能預(yù)警”，將隱性風(fēng)險顯性化、靜態(tài)風(fēng)險動態(tài)化。1.醫(yī)院運營數(shù)據(jù)中心（HODR）：打破“數(shù)據(jù)孤島”的“信息中樞”HODR是整合醫(yī)院HIS、EMR、LIS、PACS、HRP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一平臺，是實現(xiàn)績效風(fēng)險實時監(jiān)控的基礎(chǔ)。其關(guān)鍵在于建立“數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)字典”，確保各系統(tǒng)數(shù)據(jù)口徑一致（如“出院患者”定義需統(tǒng)一為“辦理正式出院手續(xù)的患者”）。例如，某醫(yī)院通過HODR將“藥品消耗數(shù)據(jù)”與“病歷醫(yī)囑數(shù)據(jù)”實時關(guān)聯(lián)，發(fā)現(xiàn)某科室存在“無醫(yī)囑藥品消耗”異常，經(jīng)核查為“掛床住院”所致，及時避免了醫(yī)保違規(guī)風(fēng)險。數(shù)據(jù)分析工具：構(gòu)建績效風(fēng)險防控的“智能預(yù)警網(wǎng)”風(fēng)險預(yù)警模型：從“事后追溯”到“事前干預(yù)”的智能升級基于DRG/DIP支付、醫(yī)療質(zhì)量、運營效率等核心維度，構(gòu)建多層級風(fēng)險預(yù)警模型，實現(xiàn)對風(fēng)險指標(biāo)的“閾值管理”。-醫(yī)保違規(guī)風(fēng)險預(yù)警：通過“病種組合指數(shù)（CMI）與費用匹配度”“住院天數(shù)超標(biāo)準(zhǔn)病例”“高倍率病例”等指標(biāo)，識別“高編高套”“分解住院”風(fēng)險。例如，某醫(yī)院設(shè)置“CMI偏離度預(yù)警閾值”（如科室CMI值波動超過±10%觸發(fā)預(yù)警），系統(tǒng)自動推送異常病例至醫(yī)保辦，經(jīng)核查確認(rèn)為“將輕癥病例按重癥編碼”的，扣減科室績效并約談主任。-醫(yī)療質(zhì)量風(fēng)險預(yù)警：聚焦“手術(shù)并發(fā)癥率、醫(yī)院感染率、非計劃再手術(shù)率”等指標(biāo)，建立“個體-科室-醫(yī)院”三級預(yù)警機制。如某醫(yī)院對“術(shù)后切口感染率”設(shè)定“科室閾值”（≤1.5%）和“個體閾值”（單例感染即預(yù)警），一旦超標(biāo)，自動觸發(fā)“科室質(zhì)量分析會”，要求科室從“手術(shù)流程、無菌操作、患者基礎(chǔ)疾病管理”等方面查找原因。數(shù)據(jù)分析工具：構(gòu)建績效風(fēng)險防控的“智能預(yù)警網(wǎng)”風(fēng)險預(yù)警模型：從“事后追溯”到“事前干預(yù)”的智能升級-運營效率風(fēng)險預(yù)警：通過“床位使用率超負(fù)荷”“設(shè)備閑置率過高”“人力成本占比超標(biāo)”等指標(biāo)，防控資源浪費風(fēng)險。例如，某醫(yī)院對“MRI設(shè)備”設(shè)定“日均檢查量預(yù)警閾值”（＜20例即預(yù)警），通過分析發(fā)現(xiàn)“夜間檢查預(yù)約率低”，遂推出“夜間檢查優(yōu)惠套餐”，使日均檢查量提升至25例，設(shè)備利用率提高15%。3.可視化決策駕駛艙：讓風(fēng)險數(shù)據(jù)“開口說話”將預(yù)警數(shù)據(jù)通過“儀表盤、趨勢圖、熱力圖”等可視化方式呈現(xiàn)，幫助管理者直觀掌握風(fēng)險態(tài)勢。例如，某醫(yī)院為院長開發(fā)的“績效風(fēng)險駕駛艙”，實時顯示“各科室醫(yī)保違規(guī)金額排名”“醫(yī)療質(zhì)量高風(fēng)險病例分布”“成本異常波動科室”等信息，點擊即可查看詳細(xì)原因及整改建議，使決策效率提升50%以上。流程管控工具：織密績效風(fēng)險防控的“執(zhí)行防護網(wǎng)”流程是績效落地的“軌道”，若流程存在漏洞或執(zhí)行不到位，再好的戰(zhàn)略與數(shù)據(jù)也難以轉(zhuǎn)化為實際成效。流程管控工具的核心是通過“標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、閉環(huán)化”管理，消除流程中的“風(fēng)險斷點”。流程管控工具：織密績效風(fēng)險防控的“執(zhí)行防護網(wǎng)”PDCA循環(huán)：實現(xiàn)績效風(fēng)險的“持續(xù)改進”PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）是風(fēng)險防控的經(jīng)典方法論，其關(guān)鍵在于將風(fēng)險防控嵌入績效管理的每個環(huán)節(jié)。-計劃（Plan）：通過風(fēng)險識別（如SWOT分析、魚骨圖分析）明確風(fēng)險點，制定防控措施。例如，針對“平均住院日過長”風(fēng)險，某醫(yī)院通過魚骨圖分析出“檢查預(yù)約等待久、術(shù)前準(zhǔn)備繁瑣、術(shù)后康復(fù)銜接不暢”等原因，制定“檢查預(yù)約集中化管理、優(yōu)化術(shù)前流程、建立康復(fù)科提前介入機制”等措施。-執(zhí)行（Do）：將防控措施分解至具體崗位與責(zé)任人，明確時間節(jié)點。如“檢查預(yù)約集中化管理”由醫(yī)務(wù)科牽頭，信息科提供技術(shù)支持，各科室配合提交檢查需求，要求1個月內(nèi)完成系統(tǒng)調(diào)試與流程落地。流程管控工具：織密績效風(fēng)險防控的“執(zhí)行防護網(wǎng)”PDCA循環(huán)：實現(xiàn)績效風(fēng)險的“持續(xù)改進”-檢查（Check）：通過數(shù)據(jù)監(jiān)控（如HODR系統(tǒng)跟蹤平均住院日變化）和現(xiàn)場核查（如抽查病歷了解檢查預(yù)約時間）評估措施效果。-處理（Act）：對有效的措施固化為制度（如《檢查預(yù)約管理規(guī)范》），對未達(dá)標(biāo)的措施進行迭代優(yōu)化（如康復(fù)科介入時間從“術(shù)后第3天”提前至“術(shù)后第1天”）。通過3個月PDCA循環(huán)，該院平均住院日從9.5天降至7.8天，床位周轉(zhuǎn)效率提升18%。流程管控工具：織密績效風(fēng)險防控的“執(zhí)行防護網(wǎng)”臨床路徑管理：從“經(jīng)驗醫(yī)學(xué)”到“循證醫(yī)學(xué)”的風(fēng)險阻斷臨床路徑是規(guī)范診療行為、避免“過度醫(yī)療”或“醫(yī)療不足”的有效工具。通過將病種診療流程標(biāo)準(zhǔn)化（如“急性肺炎”臨床路徑明確“檢查項目、用藥選擇、住院天數(shù)”等），可減少因醫(yī)生個體差異導(dǎo)致的醫(yī)療質(zhì)量波動。某醫(yī)院推行“臨床路徑+績效掛鉤”機制：入徑率≥90%的科室，績效系數(shù)上浮5%；入徑率＜70%的，下浮3%，同時對“變異病例”進行根因分析（如“變異原因為患者基礎(chǔ)疾病”則合理，“原因為醫(yī)生未按路徑用藥”則約談）。實施一年后，該院“急性肺炎”患者人均住院費用下降12%，抗生素使用率下降20%，醫(yī)療質(zhì)量顯著提升。流程管控工具：織密績效風(fēng)險防控的“執(zhí)行防護網(wǎng)”內(nèi)部控制（IC）體系：筑牢績效風(fēng)險的“制度防線”內(nèi)部控制是防范舞弊、確保績效合規(guī)的“防火墻”，需覆蓋“預(yù)算、收支、采購、資產(chǎn)”等關(guān)鍵領(lǐng)域。例如，在“績效獎金分配”環(huán)節(jié)，通過IC體系建立“三級審核機制”：科室核算員初審（核對工作量、質(zhì)量數(shù)據(jù)）→財務(wù)科復(fù)審（審核數(shù)據(jù)真實性、合規(guī)性）→績效辦終審（結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略調(diào)整分配系數(shù)）。某醫(yī)院通過該機制發(fā)現(xiàn)某科室“虛記工作量”（如將“換藥”記為“清創(chuàng)縫合”）問題，及時追回違規(guī)獎金并對科室主任進行誡勉談話，有效遏制了績效分配中的“弄虛作假”行為。監(jiān)督評價工具：激活績效風(fēng)險防控的“長效機制”監(jiān)督是確保風(fēng)險防控措施落地的“保障閥”，評價是優(yōu)化防控體系的“校準(zhǔn)器”。二者結(jié)合，才能避免“防控一陣風(fēng)”“考核走過場”。監(jiān)督評價工具：激活績效風(fēng)險防控的“長效機制”績效審計：從“合規(guī)性”到“有效性”的風(fēng)險穿透績效審計不僅關(guān)注“是否違規(guī)”（如醫(yī)?；鹗褂檬欠窈弦?guī)），更關(guān)注“是否有效”（如績效指標(biāo)是否真正提升了醫(yī)療質(zhì)量）?？刹捎谩艾F(xiàn)場審計+非現(xiàn)場審計”相結(jié)合的方式：-非現(xiàn)場審計：通過HODR系統(tǒng)提取績效數(shù)據(jù)，進行“趨勢分析、對比分析、結(jié)構(gòu)分析”（如對比不同科室“CMI值與績效獎金”的相關(guān)性，是否存在“高CMI高績效”但“低質(zhì)量”的異常情況）。-現(xiàn)場審計：查閱病歷、實地訪談、流程觀察，核實數(shù)據(jù)的真實性（如“手術(shù)量”與“麻醉記錄”“手術(shù)記錄”是否一致）。某醫(yī)院通過績效審計發(fā)現(xiàn)，“某科室‘三四級手術(shù)占比’達(dá)標(biāo)，但術(shù)后并發(fā)癥率高于平均水平”，經(jīng)深入核查，發(fā)現(xiàn)“為追求高難度手術(shù)，部分年輕醫(yī)師未經(jīng)充分培訓(xùn)即獨立操作”，醫(yī)院隨即暫停該科室部分手術(shù)權(quán)限，并開展專項培訓(xùn)，從源頭上避免了醫(yī)療安全風(fēng)險。監(jiān)督評價工具：激活績效風(fēng)險防控的“長效機制”第三方評估：引入“外部視角”破解“自我監(jiān)督”難題醫(yī)院內(nèi)部監(jiān)督易受“人情關(guān)系”“部門利益”等因素干擾，第三方評估（如聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會）可提升評價的客觀性與公信力。評估內(nèi)容應(yīng)包括“績效指標(biāo)的科學(xué)性、數(shù)據(jù)采集的準(zhǔn)確性、風(fēng)險防控的有效性、員工的滿意度”等。例如，某醫(yī)院邀請某高校醫(yī)學(xué)院對其績效體系進行評估，評估報告指出“‘論文發(fā)表數(shù)量’指標(biāo)權(quán)重過高（占30%），導(dǎo)致醫(yī)師‘重科研輕臨床’”，醫(yī)院隨即調(diào)整指標(biāo)權(quán)重（降至10%），增加“門診量、手術(shù)量、患者滿意度”等臨床指標(biāo)權(quán)重，使醫(yī)師工作重心回歸臨床。監(jiān)督評價工具：激活績效風(fēng)險防控的“長效機制”員工參與式評價：從“單向考核”到“雙向互動”的風(fēng)險共治員工是績效管理的直接參與者，其對風(fēng)險的感知往往更敏銳。可通過“匿名問卷、座談會、意見箱”等方式，收集員工對績效風(fēng)險的反饋。例如，某醫(yī)院通過“員工績效風(fēng)險座談會”發(fā)現(xiàn)，護士群體普遍認(rèn)為“夜班費標(biāo)準(zhǔn)過低且與績效脫鉤”，導(dǎo)致“夜班護士流失率高”，進而影響夜間醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)院隨即調(diào)整夜班費計算方式（與“夜班患者危重程度”掛鉤），并納入績效核算，結(jié)果夜班護士流失率從25%降至10%，夜間護理質(zhì)量顯著提升。文化培育工具：涵養(yǎng)績效風(fēng)險防控的“軟環(huán)境”制度是“硬約束”，文化是“軟引導(dǎo)”。若缺乏風(fēng)險文化支撐，再完善的工具也可能流于形式。文化培育工具的核心是通過“理念滲透、行為塑造、氛圍營造”，使“主動防控風(fēng)險”成為全體員工的自覺行動。文化培育工具：涵養(yǎng)績效風(fēng)險防控的“軟環(huán)境”風(fēng)險意識培訓(xùn)：從“要我防”到“我要防”的認(rèn)知轉(zhuǎn)變培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)結(jié)合醫(yī)院實際案例，增強員工對風(fēng)險的“敏感度”與“判斷力”。例如，針對醫(yī)保風(fēng)險，可開展“醫(yī)保政策解讀+典型案例警示”培訓(xùn)，通過分析“某醫(yī)院因‘分解住院’被罰200萬元”的案例，讓員工明確“哪些行為屬于違規(guī)”“違規(guī)后果的嚴(yán)重性”；針對醫(yī)療質(zhì)量風(fēng)險，可開展“不良事件上報與分析”培訓(xùn)，強調(diào)“無懲罰性上報”原則（非個人主觀原因?qū)е碌牟涣际录惶幜P個人，只優(yōu)化流程），鼓勵員工主動暴露風(fēng)險。某醫(yī)院通過系列培訓(xùn)，員工主動上報不良事件的數(shù)量從每年20例增至80例，風(fēng)險隱患被提前干預(yù)的比例提升60%。文化培育工具：涵養(yǎng)績效風(fēng)險防控的“軟環(huán)境”激勵約束機制：讓“風(fēng)險防控者”有“甜頭”將風(fēng)險防控成效與員工績效、晉升、評優(yōu)掛鉤，形成“正向激勵+反向約束”的導(dǎo)向。例如：-正向激勵：對“主動上報并化解重大風(fēng)險”的員工（如發(fā)現(xiàn)“藥品批號錯誤”并召回），給予“風(fēng)險防控專項獎金”或“年度評優(yōu)優(yōu)先資格”；對“連續(xù)季度無風(fēng)險事件”的科室，提高績效系數(shù)。-反向約束：對“因主觀原因?qū)е嘛L(fēng)險事件”的員工（如“違規(guī)開具大檢查”），除扣減績效外，還需參加“風(fēng)險防控再培訓(xùn)”；對“連續(xù)發(fā)生同類風(fēng)險事件”的科室，主任需向醫(yī)院職代會作檢討。文化培育工具：涵養(yǎng)績效風(fēng)險防控的“軟環(huán)境”風(fēng)險文化建設(shè)：打造“人人講風(fēng)險、事事防風(fēng)險”的生態(tài)通過醫(yī)院官網(wǎng)、公眾號、文化墻等載體，宣傳“風(fēng)險防控”理念；開展“風(fēng)險防控知識競賽”“最佳風(fēng)險防控案例評選”等活動，營造“比學(xué)趕超”的氛圍。例如，某醫(yī)院每月評選“科室風(fēng)險防控之星”，將其事跡張貼在文化墻，并邀請其分享經(jīng)驗；在院內(nèi)刊物開設(shè)“風(fēng)險防控專欄”，刊登“風(fēng)險案例剖析”“防控