2026年1月17日某著名企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與管理提升咨詢項(xiàng)目建議書（原某著名企業(yè)管理咨詢）特別聲明，不得翻印和聲明1、本項(xiàng)目建議書為北京正略某著名企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“正略鈞策”某著名企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“上海華普”）的文件，對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；2、正略鈞策擁有該項(xiàng)目建議書的全部和，受。正略鈞策書面授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對(duì)任何侵犯和泄密的行為，以及由此對(duì)正略鈞策造成的經(jīng)濟(jì)損失，正略鈞策保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該和約定。4、對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與正略鈞策聯(lián)系，聯(lián)系人：

：-111，，：-338，，劉云：-211，，，不得翻印重要說(shuō)明本項(xiàng)目建議書是對(duì)上海華普的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與管理提升提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)上海華普極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是正略鈞策的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合上海華普實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通； （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合上海華普的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與管理提升咨詢方案。，不得翻印目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例舉例六、正略鈞策簡(jiǎn)介，不得翻印上海華普汽車成立5年來(lái)，尚處于創(chuàng)業(yè)期，過去長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，去年以來(lái)開始有所起色創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期規(guī)范期成熟期某著名企業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)階段模型企業(yè)特征面臨危機(jī)企業(yè)核心人員都是熟人企業(yè)規(guī)模小，增長(zhǎng)速度快企業(yè)進(jìn)行集權(quán)控制企業(yè)的成長(zhǎng)源自企業(yè)家的獨(dú)到的眼光或者創(chuàng)造力公司的生存危機(jī)核心領(lǐng)導(dǎo)人員的能力危機(jī)客戶\現(xiàn)金流企業(yè)規(guī)模在快速增大逐步形成新老結(jié)合的核心管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)關(guān)鍵在于合理的授權(quán)決策方法管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)速度放慢，收益穩(wěn)定企業(yè)規(guī)模較大，管理復(fù)雜度增加形成較穩(wěn)定的盈利模式企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵在新業(yè)務(wù)的開展競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)新業(yè)務(wù)發(fā)展原有業(yè)務(wù)穩(wěn)定或開始衰退企業(yè)規(guī)模大，管理體系完善大企業(yè)病盛行企業(yè)成長(zhǎng)關(guān)鍵在文化和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型企業(yè)文化危機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型危機(jī)，不得翻印上海華普目前的主要產(chǎn)品有海域、海尚和海迅三個(gè)系列7款轎車，其中海域303銷量占總銷量的70%以上華普的定位是海派汽車海尚海迅產(chǎn)品特征產(chǎn)品型號(hào)價(jià)格銷量時(shí)尚個(gè)性運(yùn)動(dòng)激情海域氣派精致303型205型排量1.5L排量1.3L65888元52999元1500臺(tái)/月200臺(tái)/月（非全國(guó)銷售）305型排量1.8L76888元100臺(tái)/月206型明年3月上市305型某省市206型某省市某省市205型63888元幾十臺(tái)/月明年3月上市某省市排量1.8L，不得翻印上海華普目前在運(yùn)作方面存在一定的問題：?jiǎn)我划a(chǎn)品打天下，質(zhì)量和售后服務(wù)有待提升產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量投訴率偏高：車燈進(jìn)水、密封性差、噪音等售后服務(wù)體系有待優(yōu)化，售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)質(zhì)量需進(jìn)一步優(yōu)化上海華普目前正在銷售的4款車型中，銷售業(yè)績(jī)差異巨大海域303的銷量占所有產(chǎn)品銷量的70%以上，存在明顯的單一產(chǎn)品打天下的格局，存在較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)有待提升單一產(chǎn)品打天下運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)大，不得翻印上海華普目前在人力資源管理方面存在瓶頸：人才隊(duì)伍不能符合公司發(fā)展要求年齡偏大學(xué)歷偏低整體缺乏汽車行業(yè)經(jīng)驗(yàn)整車生產(chǎn)人才少汽車營(yíng)銷人才少高層管理人員中層管理人員人力資源不符合公司發(fā)展要求，不得翻印上海華普在運(yùn)作與人才方面的問題，導(dǎo)致華普難以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，甚至存在一定的生存危機(jī)難以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)存在生存危機(jī)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，各大品牌汽車廠商紛紛降價(jià)的浪潮中，沒有品牌知名度的上海華普如何在經(jīng)濟(jì)某省市場(chǎng)與各大巨頭展開競(jìng)爭(zhēng)在運(yùn)營(yíng)和人才面臨問題的狀況下，上海華普如何才能進(jìn)行發(fā)展，繼續(xù)生存目前銷量1.6萬(wàn)臺(tái)目前主要靠一個(gè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售量今年銷售目標(biāo)為3.6萬(wàn)臺(tái)以目前的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的狀態(tài)下，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)非常困難，不得翻印為了讓上海華普順利度過創(chuàng)業(yè)期并生存下來(lái)，能得到長(zhǎng)足的發(fā)展，正略鈞策認(rèn)為，華普目前最重要的是制定合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：針某省市場(chǎng)主打1到2個(gè)系列產(chǎn)品，賺取足夠生存下來(lái)的利潤(rùn)，圖未來(lái)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品選擇恰當(dāng)區(qū)域依托海派文化與日系、德系、美系等主流車系區(qū)分，以海派文化作為品牌蘊(yùn)含著重體現(xiàn)海派文化中的精致、精明等精髓，吸引認(rèn)同海派文化的消費(fèi)群根據(jù)海派文化篩選特定消費(fèi)群，深入理解該消費(fèi)群汽車消費(fèi)的主要驅(qū)動(dòng)因素結(jié)合華普自身的研發(fā)、生產(chǎn)和售后服務(wù)體系的能力，針對(duì)需求開發(fā)產(chǎn)品對(duì)某省市場(chǎng)中類似產(chǎn)品的銷售情況進(jìn)行分析，尋找競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)最小，最適合華普某省市場(chǎng)進(jìn)入爭(zhēng)取在某些區(qū)域得到突破然后將成功的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)模式復(fù)制到其他區(qū)域，不得翻印同時(shí)制定與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略匹配的職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實(shí)施保障體系職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施保障市場(chǎng)研發(fā)生產(chǎn)銷售市場(chǎng)研究規(guī)劃品牌建設(shè)規(guī)劃市場(chǎng)研究相關(guān)流程人才梯隊(duì)建設(shè)市場(chǎng)研究需達(dá)到的目標(biāo)體系及其考核方法產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃與市場(chǎng)需求銜接的產(chǎn)品開發(fā)流程人才梯隊(duì)建設(shè)產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)體系及其考核方法采購(gòu)規(guī)劃產(chǎn)能與產(chǎn)量規(guī)劃質(zhì)量與成本管理規(guī)劃采購(gòu)、質(zhì)量與成本管理流程人才梯隊(duì)建設(shè)產(chǎn)量、質(zhì)量、成本方面的目標(biāo)體系及其考核方法某省市場(chǎng)及渠道拓展規(guī)劃銷售計(jì)劃銷售管理流程人才梯隊(duì)建設(shè)銷售目標(biāo)體系及其考核方法售后售后服務(wù)區(qū)域拓展規(guī)劃售后服務(wù)質(zhì)量提升規(guī)劃售后服務(wù)監(jiān)督流程人才梯隊(duì)建設(shè)售后服務(wù)目標(biāo)體系及其考核方法，不得翻印通過本次咨詢，正略鈞策希望幫助上海華普實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：短期目標(biāo)對(duì)上海華普過去執(zhí)行的公司戰(zhàn)略進(jìn)行審視，找出優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)對(duì)上海華普進(jìn)行全面診斷，找出公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)為上海華普制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，明確華普創(chuàng)業(yè)期內(nèi)的產(chǎn)品發(fā)展方向和區(qū)域發(fā)展方向?yàn)樯虾ＨA普制定職能戰(zhàn)略，明確研發(fā)、銷售、售后服務(wù)等方面配合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的職能規(guī)劃，明確各職能各階段的目標(biāo)及其行動(dòng)計(jì)劃為上海華普制定為保障公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略落實(shí)的核心流程，中高層管理人員的目標(biāo)考核方法長(zhǎng)期目標(biāo)順利度過創(chuàng)業(yè)期，產(chǎn)量和銷量突破10萬(wàn)臺(tái)大關(guān)建立良好的運(yùn)作管理系統(tǒng)，為上海華普長(zhǎng)期健康穩(wěn)定發(fā)展打下基礎(chǔ)，不得翻印目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例舉例六、正略鈞策簡(jiǎn)介，不得翻印在整個(gè)咨詢項(xiàng)目中，正略鈞策將集中開展戰(zhàn)略與管理診斷、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施保障體系四個(gè)方面的工作第一階段第二階段戰(zhàn)略與管理診斷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施保障體系1234分析公司過去的戰(zhàn)略及其實(shí)施效果從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度分析公司目前掌握的各項(xiàng)資源與具備的能力分析華普目前在管理存在的問題明確公司在行業(yè)中的定位明確公司的產(chǎn)品定位及其產(chǎn)品開發(fā)方向明確公司各類產(chǎn)品的銷售區(qū)域發(fā)展方向第三階段第四階段市場(chǎng)調(diào)研及推廣規(guī)劃新產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃銷售規(guī)劃售后服務(wù)發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中高層管理人員目標(biāo)考核體系，不得翻印第一階段：戰(zhàn)略與管理診斷第一階段第二階段戰(zhàn)略與管理診斷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施保障體系1234分析公司過去的戰(zhàn)略及其實(shí)施效果從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度分析公司目前掌握的各項(xiàng)資源與具備的能力分析華普目前在管理存在的問題明確公司在行業(yè)中的定位明確公司的產(chǎn)品定位及其產(chǎn)品開發(fā)方向明確公司各類產(chǎn)品的銷售區(qū)域發(fā)展方向第三階段第四階段市場(chǎng)調(diào)研及推廣規(guī)劃新產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃銷售規(guī)劃售后服務(wù)發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中高層管理人員目標(biāo)考核體系，不得翻印正略鈞策將從轎車行業(yè)分析入手，對(duì)上海華普汽車的戰(zhàn)略及其實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)應(yīng)用企業(yè)價(jià)值鏈模型對(duì)上海華普進(jìn)行全方位的管理診斷宏觀環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析社會(huì)環(huán)境分析轎車企業(yè)價(jià)值鏈分析轎車分類各類轎車購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素分析各某省市場(chǎng)關(guān)鍵成功因素分析各某省市場(chǎng)集中度分析各類轎車主要生產(chǎn)商分析轎車行業(yè)分析管理診斷戰(zhàn)略評(píng)估公司戰(zhàn)略定位原公司戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度分析公司主要戰(zhàn)略舉措分析公司戰(zhàn)略管理體系現(xiàn)狀分析各產(chǎn)品產(chǎn)銷量、利潤(rùn)情況分析各產(chǎn)品各區(qū)域銷售情況分析公司人力資源管理現(xiàn)狀分析公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析公司營(yíng)銷管理現(xiàn)狀分析公司產(chǎn)品研發(fā)管理現(xiàn)狀分析公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析公司供應(yīng)商管理現(xiàn)狀分析公司售后服務(wù)現(xiàn)狀分析，不得翻印第一步，進(jìn)行轎車行業(yè)研究宏觀環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析社會(huì)環(huán)境分析轎車企業(yè)價(jià)值鏈分析轎車分類各類轎車購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素分析各某省市場(chǎng)集中度分析各類轎車主要生產(chǎn)商分析各某省市場(chǎng)關(guān)鍵成功因素分析轎車行業(yè)分析管理診斷戰(zhàn)略評(píng)估公司戰(zhàn)略定位原公司戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度分析公司主要戰(zhàn)略舉措分析公司戰(zhàn)略管理體系現(xiàn)狀分析各產(chǎn)品產(chǎn)銷量、利潤(rùn)情況分析各產(chǎn)品各區(qū)域銷售情況分析公司人力資源管理現(xiàn)狀分析公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析公司營(yíng)銷管理現(xiàn)狀分析公司產(chǎn)品研發(fā)管理現(xiàn)狀分析公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析公司供應(yīng)商管理現(xiàn)狀分析公司售后服務(wù)現(xiàn)狀分析，不得翻印正略鈞策將對(duì)轎車行業(yè)所處的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，從政策、技術(shù)、社會(huì)等方面評(píng)估影響上海華普的外部環(huán)境條件PEST評(píng)估模型評(píng)估指標(biāo)行業(yè)增長(zhǎng)率平均投資收益率與其他業(yè)務(wù)組合配合程度需求行業(yè)集中度某省市場(chǎng)影響力政策法規(guī)限制市場(chǎng)準(zhǔn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈程度權(quán)數(shù)%企業(yè)人口統(tǒng)計(jì)社會(huì)文化技術(shù)經(jīng)濟(jì)狀況某省市場(chǎng)政策人口預(yù)測(cè)政府政策導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)財(cái)政政策環(huán)境感知研發(fā)政策，不得翻印然后，對(duì)轎車企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，明確各環(huán)節(jié)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中的重要程度和利潤(rùn)貢獻(xiàn)程度-轎車企業(yè)價(jià)值鏈-技術(shù)發(fā)展研發(fā)采購(gòu)/采購(gòu)物流制造/運(yùn)行營(yíng)銷與銷售分銷/

倉(cāng)儲(chǔ)物流客戶服務(wù)職能消費(fèi)需求反應(yīng)速度，按需求生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)客戶需求消費(fèi)者需求調(diào)查消費(fèi)者產(chǎn)品反饋產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品制造市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合渠道選擇市場(chǎng)推廣品牌管理銷售隊(duì)伍管理銷售公司管理經(jīng)銷商管理庫(kù)存管理配送消費(fèi)者信息管理特約維修點(diǎn)管理零部件供應(yīng)，不得翻印對(duì)轎車的購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析，明確主要類別轎車的主要購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素示意主要轎車類別購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素中檔緊湊型中高檔品牌安全性操控性能售后服務(wù)……品牌動(dòng)力性能售后服務(wù)安全性……價(jià)格品牌外觀與內(nèi)飾售后服務(wù)……經(jīng)濟(jì)型價(jià)格外觀與內(nèi)飾售后服務(wù)品牌……注：上述轎車類別分類標(biāo)準(zhǔn)按照價(jià)格劃分：中高檔（20萬(wàn)以上）、中檔（15到20萬(wàn)）、緊湊型（10到15萬(wàn)）、經(jīng)濟(jì)型（10萬(wàn)以下），不得翻印同時(shí)，對(duì)各轎某省市場(chǎng)的銷售趨勢(shì)及其集中度進(jìn)行分析總體銷售成長(zhǎng)分析經(jīng)濟(jì)型發(fā)現(xiàn)各類某省市場(chǎng)前景中高檔銷量年份示意中檔緊湊型各類轎車集中度分析經(jīng)濟(jì)型發(fā)現(xiàn)各類某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中高檔前10名集中度年份中檔緊湊型，不得翻印并對(duì)各類某省市場(chǎng)中較為成功的生產(chǎn)商的成功要素進(jìn)行總結(jié)示意緊湊型轎車成功者某著名企業(yè)桑塔納成功因素分析主要成功要素品牌質(zhì)量售后服務(wù)桑塔納是中國(guó)最著名的轎車品牌之一桑塔納品牌的美譽(yù)度比較高桑塔納品牌在消費(fèi)群中有著良好的口碑桑塔納產(chǎn)品非常成熟，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定產(chǎn)品返修率低桑塔納由于生產(chǎn)和銷售歷史長(zhǎng)，在全國(guó)各地都有非常完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)同時(shí)桑塔納的售后服務(wù)質(zhì)量也能夠得到保障維修零配件供應(yīng)充足，價(jià)格也不貴，不得翻印結(jié)合企業(yè)價(jià)值鏈，各類轎車的購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素以及成功企業(yè)的主要成功因素，總結(jié)各某省市場(chǎng)的關(guān)鍵成功因素主要轎車類別關(guān)鍵成功因素中檔緊湊型中高檔品牌售后服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)……品牌售后服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量……成本控制產(chǎn)品質(zhì)量售后服務(wù)……經(jīng)濟(jì)型成本控制新產(chǎn)品開發(fā)售后服務(wù)……示意，不得翻印第二步，進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估宏觀環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析社會(huì)環(huán)境分析轎車企業(yè)價(jià)值鏈分析轎車分類各類轎車購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素分析各某省市場(chǎng)關(guān)鍵成功因素分析各某省市場(chǎng)集中度分析各類轎車主要生產(chǎn)商分析轎車行業(yè)分析管理診斷戰(zhàn)略評(píng)估公司戰(zhàn)略定位評(píng)估原公司戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度分析公司主要戰(zhàn)略舉措分析公司戰(zhàn)略管理體系現(xiàn)狀分析各產(chǎn)品產(chǎn)銷量、利潤(rùn)情況分析各產(chǎn)品各區(qū)域銷售情況分析公司人力資源管理現(xiàn)狀分析公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析公司營(yíng)銷管理現(xiàn)狀分析公司產(chǎn)品研發(fā)管理現(xiàn)狀分析公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析公司供應(yīng)商管理現(xiàn)狀分析公司售后服務(wù)現(xiàn)狀分析，不得翻印根據(jù)轎車行業(yè)研究的結(jié)論，對(duì)華普當(dāng)前的公司整體定位，及其戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略舉措評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)與現(xiàn)狀差距分析根據(jù)行業(yè)研究結(jié)論，評(píng)價(jià)上海華普戰(zhàn)略目標(biāo)中方向的準(zhǔn)確性以及目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性根據(jù)行業(yè)關(guān)鍵成功因素，評(píng)價(jià)上海華普戰(zhàn)略舉措與公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的吻合程度同時(shí)，根據(jù)各戰(zhàn)略舉措的實(shí)施情況，分析各戰(zhàn)略舉措的實(shí)際效果分析戰(zhàn)略目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距分析差距產(chǎn)生的原因，找到目標(biāo)制定或目標(biāo)執(zhí)行過程中的深層次原因戰(zhàn)略定位評(píng)價(jià)根據(jù)行業(yè)研究結(jié)論，分析上海華普原有戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性，不得翻印并分析華普目前的戰(zhàn)略管理體系環(huán)境評(píng)估外部評(píng)估社會(huì)環(huán)境行業(yè)分析評(píng)估組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在的理由目標(biāo)在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果策略完成任務(wù)的計(jì)劃政策作決策的指導(dǎo)方針戰(zhàn)略實(shí)施方案預(yù)算程序評(píng)估和控制結(jié)果評(píng)估結(jié)果并作出修改反饋，不得翻印第三步，進(jìn)行管理診斷宏觀環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析社會(huì)環(huán)境分析轎車企業(yè)價(jià)值鏈分析轎車分類各類轎車購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素分析各某省市場(chǎng)關(guān)鍵成功因素分析各某省市場(chǎng)集中度分析各類轎車主要生產(chǎn)商分析轎車行業(yè)分析管理診斷戰(zhàn)略評(píng)估公司戰(zhàn)略定位評(píng)估原公司戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度分析公司主要戰(zhàn)略舉措分析公司戰(zhàn)略管理體系現(xiàn)狀分析各產(chǎn)品產(chǎn)銷量、利潤(rùn)情況分析各產(chǎn)品各區(qū)域銷售情況分析公司人力資源管理現(xiàn)狀分析公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析公司營(yíng)銷管理現(xiàn)狀分析公司產(chǎn)品研發(fā)管理現(xiàn)狀分析公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析公司供應(yīng)商管理現(xiàn)狀分析公司售后服務(wù)現(xiàn)狀分析，不得翻印正略鈞策將應(yīng)用企業(yè)價(jià)值鏈診斷模型對(duì)上海華普進(jìn)行全面深入的管理診斷，找出關(guān)鍵問題決策體系利潤(rùn)利潤(rùn)銷售采購(gòu)生產(chǎn)決策機(jī)制信息管理人力資源產(chǎn)品研發(fā)組織結(jié)構(gòu)制度體系流程體系人才招聘與儲(chǔ)備績(jī)效考核薪酬管理預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析ERP系統(tǒng)組織與流程財(cái)務(wù)管理品牌管理品牌定位市場(chǎng)信息產(chǎn)品概念產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品測(cè)試供應(yīng)商管理戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃管理成本管理銷售網(wǎng)絡(luò)渠道管理人員管理質(zhì)量管理品牌推廣決策與支持系統(tǒng)價(jià)值鏈系統(tǒng)示意售后服務(wù)售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)售后服務(wù)管理，不得翻印然后，將上海華普資源現(xiàn)狀和期望值進(jìn)行對(duì)比分析，找出兩者之間的差距現(xiàn)狀理想狀況管理理論實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)標(biāo)桿分析戰(zhàn)略目標(biāo)差距與問題示意，不得翻印根據(jù)重要性緊迫性（PQM）分析模型分析，確定了上海華普解決各項(xiàng)問題重要性和緊迫性最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBA1/8/122/3145/1311974610，不得翻印第二階段：制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃第一階段第二階段戰(zhàn)略與管理診斷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施保障體系1234分析公司過去的戰(zhàn)略及其實(shí)施效果從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度分析公司目前掌握的各項(xiàng)資源與具備的能力分析華普目前在管理存在的問題明確公司在行業(yè)中的定位明確公司的產(chǎn)品定位及其產(chǎn)品開發(fā)方向明確公司各類產(chǎn)品的銷售區(qū)域發(fā)展方向第三階段第四階段市場(chǎng)調(diào)研及推廣規(guī)劃新產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃銷售規(guī)劃售后服務(wù)發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中高層管理人員目標(biāo)考核體系，不得翻印正略鈞策將根據(jù)上海華普內(nèi)外部分析，確定上海華普在轎車行業(yè)中的整體定位，然后確定產(chǎn)品以及區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略明確公司整體定位做什么車做什么檔次的車做市場(chǎng)跟隨某省市場(chǎng)開拓者做品牌，還是產(chǎn)品，還是做服務(wù)賣交通工具，還是賣生活態(tài)度……總結(jié)上海華普的愿景、使命和價(jià)值觀公司定位區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略根據(jù)公司定位以及海派文化底蘊(yùn)，篩選獨(dú)特的目標(biāo)消費(fèi)群研究目標(biāo)消費(fèi)群的最主要的購(gòu)買決策驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)群的購(gòu)買決策驅(qū)動(dòng)因素明確產(chǎn)品開發(fā)方向分析各潛在進(jìn)入?yún)^(qū)域的類似轎車銷售情況以及集中度分析各區(qū)域主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其車型特征制定上海華普各類產(chǎn)品進(jìn)入?yún)^(qū)域規(guī)劃，不得翻印通過內(nèi)外部環(huán)境的分析，基于對(duì)上海華普所處環(huán)境以及行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、公司自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的了解，明確上海華普的公司整體定位某著名企業(yè)戰(zhàn)略定位分析模型圖行業(yè)情況上海華普情況上海華普目前所處位置上海華普未來(lái)希望達(dá)到位置環(huán)境的要求華普自身的條件示意，不得翻印愿景：企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的使命：企業(yè)生存目的、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)形象定位戰(zhàn)略方向：企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其愿景的過程中所要達(dá)到的長(zhǎng)期目標(biāo)通過大量的交流、溝通使全體員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解建立有效的組織和激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來(lái)戰(zhàn)略方向發(fā)展的動(dòng)力明確公司定位的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確公司的愿景、使命和戰(zhàn)略方向，使之成為公司發(fā)展的動(dòng)力源泉，不得翻印在明確公司整體定位后，正略鈞策將進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)則某省市場(chǎng)細(xì)分什么地方什么時(shí)間如何使用產(chǎn)品/服務(wù)使用場(chǎng)合地理位置人口特征使用行為利潤(rùn)潛力價(jià)值觀/生活方式需求/動(dòng)機(jī)/購(gòu)買因素態(tài)度某省市場(chǎng)的各種類型針對(duì)產(chǎn)品類別和溝通渠道的態(tài)度價(jià)格品牌服務(wù)質(zhì)量功能/設(shè)計(jì)某省市某省市農(nóng)村年齡性別收入教育程度使用量費(fèi)用支出購(gòu)買渠道決策過程收入獲取成本服務(wù)成本宏觀的價(jià)值取向和態(tài)度示意某省市場(chǎng)細(xì)分的八種類型，不得翻印以需求為基準(zhǔn)某省市場(chǎng)優(yōu)于以簡(jiǎn)單人口特征為基準(zhǔn)某省市場(chǎng)認(rèn)中媒介溝通渠道織分銷以地理位置,人口特征為基準(zhǔn)某省市場(chǎng)以需求為基準(zhǔn)某省市場(chǎng)以心理性向/生活方式為基準(zhǔn)某省市場(chǎng)描述性的因素,不足以預(yù)測(cè)其未來(lái)購(gòu)買行為知道品牌X汽車主要俏于南方,購(gòu)買者是教育程度高的女性是驅(qū)動(dòng)因素(好處是什么?)在市場(chǎng)日趨成熟復(fù)雜和多樣化的形勢(shì)下更顯重要可以幫助營(yíng)銷活動(dòng)的方方面面建立策略,贏得目標(biāo)人群如果不結(jié)合其他信息就用處不大知道品牌X汽車使用者在尋找具有運(yùn)動(dòng)感的產(chǎn)品是驅(qū)動(dòng)因素(為什么有這種要求)為消費(fèi)者人格背景提供更完整的信息為廣告渠道策劃提供思路對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)的具體方向往往不能給出明確的方向知道品牌X汽車的消費(fèi)者非常關(guān)心自已和家人的健康,具有責(zé)任心強(qiáng)的品質(zhì)好處問題舉例對(duì)行為的預(yù)測(cè)性提高示意，不得翻印對(duì)某省市場(chǎng)的購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行深入的分析，確定某省市場(chǎng)主要的影響購(gòu)買決策的購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素示意主某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)..某省市場(chǎng)1某省市場(chǎng)N購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素品牌價(jià)格售后服務(wù)操控性能動(dòng)力穩(wěn)定性安全性外觀及內(nèi)飾，不得翻印根據(jù)公司的資源能力以及某省市場(chǎng)的主要購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素，確定上海華普某省市場(chǎng)M1M2M3P1P2P3密某省市場(chǎng)M1M2M3P1P2P3有選擇的專門化M1M2M3P1P2P3產(chǎn)品專門化M1M2M3P1P2P3市場(chǎng)專門化M1M2M3P1P2P3完某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)選擇的5種模式P=產(chǎn)品某省市場(chǎng)示意，不得翻印在明確了華普某省市場(chǎng)后，根據(jù)某省市場(chǎng)的主要購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)行針對(duì)性的產(chǎn)品開發(fā)，同時(shí)提升相應(yīng)的能力示意擬進(jìn)某省市場(chǎng)的主要購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素價(jià)格售后服務(wù)外觀內(nèi)飾成本控制能力（產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中的成本意識(shí)、采購(gòu)成本控制、生產(chǎn)成本控制）需提升的相應(yīng)能力完善售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)提升售后服務(wù)質(zhì)量加強(qiáng)對(duì)特約售后服務(wù)點(diǎn)的管理市場(chǎng)信息分析某省市場(chǎng)反應(yīng)速度產(chǎn)品概念開發(fā)與設(shè)計(jì)能力擬進(jìn)某省市場(chǎng)的產(chǎn)品開發(fā)方向價(jià)格范圍明確未來(lái)針對(duì)某省市場(chǎng)的產(chǎn)品價(jià)格范圍明確未來(lái)針對(duì)某省市場(chǎng)的產(chǎn)品價(jià)格策略（與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)價(jià)格水平）產(chǎn)品發(fā)展方向設(shè)計(jì)風(fēng)格確定針對(duì)某省市場(chǎng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格方向明確該風(fēng)格需要表達(dá)的內(nèi)涵，不得翻印在明確了產(chǎn)品發(fā)展方向后，正略鈞策將為華普制定產(chǎn)品的區(qū)域拓展規(guī)劃。首先對(duì)某省市場(chǎng)的銷售結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，了解該區(qū)域某省市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況01000200030004000500060007000800090001月2月3月4月5月6月7月8月品牌1品牌2品牌3品牌4品牌5品牌6某區(qū)域各月份某省市場(chǎng)銷售結(jié)構(gòu)分析萬(wàn)元示意某省市場(chǎng)集中某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，不得翻印同時(shí)，對(duì)該區(qū)域某省市場(chǎng)上的前三名的核心競(jìng)爭(zhēng)力，及其車型的主要特征進(jìn)行分析區(qū)某省市場(chǎng)中主要生產(chǎn)商分析生產(chǎn)商2生產(chǎn)商3生產(chǎn)商1品牌售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品質(zhì)量?jī)r(jià)格設(shè)計(jì)款式售后服務(wù)品牌價(jià)格售后服務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力外觀動(dòng)感車輛操控性能好外觀時(shí)尚新穎動(dòng)力系統(tǒng)好外觀傳統(tǒng)穩(wěn)定性和安全性好車型特征示意，不得翻印通過對(duì)某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析，確定上海華普汽車的主打車型的進(jìn)入?yún)^(qū)域的發(fā)展方向及先后順序0.E+001.E+042.E+043.E+044.E+045.E+046.E+047.E+048.E+049.E+04107.5652.50浙江湖北重慶上海廣州浙江廣東北京江蘇福建天津陜西廣西吉林江西海南安徽貴州新疆云南黑龍江遼寧湖南市場(chǎng)份額8%均線22,00容量密集上限相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力未來(lái)市場(chǎng)容量月均重某省市場(chǎng)重某省市場(chǎng)穩(wěn)某省市場(chǎng)小市場(chǎng)某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)某省市場(chǎng)集中度，自身相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力等因素示意，不得翻印最后，明確公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要目標(biāo)體系短期目標(biāo)（1年內(nèi)）中期目標(biāo)（3年內(nèi)）長(zhǎng)期目標(biāo)（5年內(nèi)）分產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)分區(qū)域戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品A產(chǎn)品B區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域n------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------銷售額利潤(rùn)銷售額利潤(rùn)銷售額利潤(rùn)，不得翻印第三階段：職能戰(zhàn)略規(guī)劃第一階段第二階段戰(zhàn)略與管理診斷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施保障體系1234分析公司過去的戰(zhàn)略及其實(shí)施效果從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度分析公司目前掌握的各項(xiàng)資源與具備的能力分析華普目前在管理存在的問題明確公司在行業(yè)中的定位明確公司的產(chǎn)品定位及其產(chǎn)品開發(fā)方向明確公司各類產(chǎn)品的銷售區(qū)域發(fā)展方向第三階段第四階段市場(chǎng)調(diào)研及推廣規(guī)劃新產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃銷售規(guī)劃售后服務(wù)發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中高層管理人員目標(biāo)考核體系，不得翻印根據(jù)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，制定與之匹配的職能戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：產(chǎn)品發(fā)展方向，區(qū)域發(fā)展方向市場(chǎng)調(diào)研及推廣規(guī)劃新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃銷售規(guī)劃售后服務(wù)發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃某省市場(chǎng)調(diào)研規(guī)劃各系某省市場(chǎng)推廣規(guī)劃新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度與開發(fā)數(shù)量規(guī)劃產(chǎn)能與產(chǎn)量發(fā)展規(guī)劃產(chǎn)品質(zhì)量與采購(gòu)規(guī)劃成本管理規(guī)劃某省市場(chǎng)進(jìn)入策略與進(jìn)入時(shí)間規(guī)劃銷售管理提升規(guī)劃售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)規(guī)劃售后服務(wù)質(zhì)量提升規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中人才需求調(diào)查，及人才補(bǔ)充與培養(yǎng)規(guī)劃，不得翻印各職能規(guī)劃是公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在各職能模塊具體落實(shí)的體現(xiàn)，各職能規(guī)劃主要明確各職能模塊的重點(diǎn)工作內(nèi)容、工作步驟以及要達(dá)到的目標(biāo)各職能戰(zhàn)略主要內(nèi)容工作內(nèi)容工作步驟工作目標(biāo)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和區(qū)域發(fā)展規(guī)劃對(duì)各職能模塊的要求，制定本職能模塊在戰(zhàn)略實(shí)施的各階段的實(shí)施策略和具體的重點(diǎn)工作內(nèi)容根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求，確定本職能模塊各工作內(nèi)容的具體開展時(shí)間和先后順序根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求，在戰(zhàn)略實(shí)施期內(nèi)本職能模塊在各階段需要達(dá)到的目標(biāo)，不得翻印職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)工作內(nèi)容來(lái)自：為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的產(chǎn)品規(guī)劃目標(biāo)某省市場(chǎng)規(guī)劃目標(biāo)，而必須達(dá)到的能力以及應(yīng)采取的策略以銷售職能戰(zhàn)略為例：可能的區(qū)域擴(kuò)分析“洋蔥圈”模式

“點(diǎn)到點(diǎn)”模式主某省市某省市某省市某省市某省市能在短時(shí)間內(nèi)在一個(gè)區(qū)域范圍內(nèi)獲得較某省市場(chǎng)占有率資源需求相對(duì)較集中在擴(kuò)邊地區(qū)時(shí)，分銷能力變得更為重要對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商的強(qiáng)度要求某省市場(chǎng)覆蓋和物流能力，更加提高能在短時(shí)間內(nèi)在多個(gè)主某省市某省市場(chǎng)占有率對(duì)市場(chǎng)擴(kuò)先排序計(jì)劃，并有針對(duì)性的分銷戰(zhàn)略資源需求相對(duì)較分散在進(jìn)入二級(jí)及某省市時(shí)，分銷系統(tǒng)變得更為重要示意，不得翻印職能戰(zhàn)略的工作步驟則是：根據(jù)重點(diǎn)工作的先后邏輯順序，以及其他相關(guān)職能戰(zhàn)略的進(jìn)度進(jìn)行適當(dāng)?shù)陌才艜r(shí)間具體措施2006年2007年2008年2009年2010年步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟7示意，不得翻印職能戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，則是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目標(biāo)，以及職能重點(diǎn)工作步驟，確定各年度的要達(dá)到的目標(biāo)主要指標(biāo)2008年2010年2006年目標(biāo)一300400目標(biāo)二100200目標(biāo)三36目標(biāo)四98%100%目標(biāo)五8%15%目標(biāo)六95%98%20020095%2%90%目標(biāo)七非定量指標(biāo)，通過階段性描述來(lái)確定目標(biāo)目標(biāo)八非定量指標(biāo)，通過階段性描述來(lái)確定目標(biāo)示意，不得翻印第四階段：戰(zhàn)略實(shí)施保障體系第一階段第二階段戰(zhàn)略與管理診斷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施保障體系1234分析公司過去的戰(zhàn)略及其實(shí)施效果從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度分析公司目前掌握的各項(xiàng)資源與具備的能力分析華普目前在管理存在的問題明確公司在行業(yè)中的定位明確公司的產(chǎn)品定位及其產(chǎn)品開發(fā)方向明確公司各類產(chǎn)品的銷售區(qū)域發(fā)展方向第三階段第四階段市場(chǎng)調(diào)研及推廣規(guī)劃新產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃銷售規(guī)劃售后服務(wù)發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中高層管理人員目標(biāo)考核體系，不得翻印為了保障公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠順利落實(shí)，正略鈞策還將為上海華普優(yōu)化核心流程，制定中高層管理人員目標(biāo)考核機(jī)制產(chǎn)品研發(fā)流程營(yíng)銷管理流程供應(yīng)商篩選與管理流程……

優(yōu)化上述核心流程提高運(yùn)作效率保障競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠落地將公司整體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)體系按照平衡記分卡的四個(gè)維度分解到每個(gè)中高層管理人員，落實(shí)每個(gè)管理人員肩負(fù)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的責(zé)任，促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行優(yōu)化核心流程完善中高層目標(biāo)考核保障競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠順利實(shí)施，不得翻印流程優(yōu)化常用方法1.消除非增值活動(dòng)活動(dòng)間等待重復(fù)的活動(dòng)跨部門協(xié)調(diào)反復(fù)的審批2.任務(wù)整合同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與合作伙伴進(jìn)行整合3.簡(jiǎn)化活動(dòng)過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序復(fù)雜的溝通形式4.流程任務(wù)自動(dòng)化信息的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的應(yīng)用和反饋5.增加環(huán)節(jié)公司用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)公司用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)6.重排環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整，不得翻印新產(chǎn)品研發(fā)程序示意產(chǎn)品鑒別并決定是否采納在明確公司重點(diǎn)的基礎(chǔ)上制定新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃評(píng)估新產(chǎn)品的效益并決定采取哪些必要的行動(dòng)尋求新想法提交預(yù)算報(bào)告對(duì)目標(biāo)顧客小組進(jìn)行某省市場(chǎng)測(cè)試對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先性排序研發(fā)部門和生產(chǎn)部門做出樣品在小規(guī)模范圍內(nèi)推出產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和新的產(chǎn)品思想考某省市場(chǎng)效益決定是否有必要做進(jìn)一步測(cè)試決定采納該產(chǎn)品與否決定最佳的生產(chǎn)模式全力以赴地推廣新產(chǎn)品推廣前即做好協(xié)調(diào)安排時(shí)間安排一年一次月/季會(huì)隨新產(chǎn)品項(xiàng)目而進(jìn)行持續(xù)進(jìn)行推廣后持續(xù)進(jìn)行主要活動(dòng)監(jiān)督效益推廣生產(chǎn)某省市場(chǎng)產(chǎn)品概念/原型的形成產(chǎn)生新“創(chuàng)意”制定新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃劃分項(xiàng)目的優(yōu)先性說(shuō)明：上述僅為方法的片段，整個(gè)方法是包含調(diào)研、分析、判斷、解決方案、實(shí)施內(nèi)容的一個(gè)體系。示意，不得翻印各部門在新產(chǎn)品研發(fā)中的角色總裁領(lǐng)導(dǎo)小組市場(chǎng)營(yíng)銷及戰(zhàn)略部市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)行業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷商用/家用產(chǎn)品營(yíng)銷營(yíng)銷服務(wù)品牌管理業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售部銷售分公司業(yè)務(wù)部R&D審批審批監(jiān)督生產(chǎn)主持/驅(qū)動(dòng)/執(zhí)行主持/執(zhí)行主持/執(zhí)行產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)/監(jiān)督執(zhí)行驅(qū)動(dòng)/執(zhí)行驅(qū)動(dòng)執(zhí)行輸入/審核輸入輸入輸入/審核輸入輸入輸入輸入輸入執(zhí)行輸入輸入輸入輸入執(zhí)行執(zhí)行輸入執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督輸入執(zhí)行監(jiān)督效益推廣生產(chǎn)某省市場(chǎng)產(chǎn)品概念/

原型的形成產(chǎn)生新“創(chuàng)意”制定新產(chǎn)品開發(fā)

計(jì)劃產(chǎn)品鑒別并決定是

否采納劃分項(xiàng)目的優(yōu)先性執(zhí)行輸入輸入輸入(審批)(審批)(審批)(審批)輸入輸入輸入示意，不得翻印同時(shí)，正略鈞策將從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略出發(fā)，應(yīng)用BSC方法，制定上海華普的中高層管理人員目標(biāo)考核體系財(cái)務(wù)如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為提升管理，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進(jìn)？客戶為完成財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？管理為滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上追求卓越？戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡是一種最常用的戰(zhàn)略實(shí)施過程控制工具。它把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從短期到長(zhǎng)遠(yuǎn)分別體現(xiàn)在財(cái)務(wù)、客戶、管理和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四大類指標(biāo)里面，能夠有效的分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并能很好的平衡企業(yè)的短期利益和長(zhǎng)期利益。示意，不得翻印關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)(以戰(zhàn)略目標(biāo)體系中的業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ))過程性指標(biāo)(以戰(zhàn)略目標(biāo)體系中的職能目標(biāo)為基礎(chǔ))銷售額銷售利潤(rùn)銷售費(fèi)用超標(biāo)率……員工滿意度客戶投訴次數(shù)新開拓客戶數(shù)量……正略鈞策將本著“短期可操作，長(zhǎng)期可拓展”的原則為上海華普中高層管理人員設(shè)計(jì)BSC中各維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）示意，不得翻印完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下實(shí)際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指標(biāo)定性指標(biāo)說(shuō)明：具體的分值可以采取5分制、10分制或者100分制其后，建立定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，并制定客觀業(yè)績(jī)類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程示意，不得翻印績(jī)效考核制度與流程績(jī)效考核管理制度績(jī)效考核流程及說(shuō)明文檔績(jī)效考核指標(biāo)手冊(cè)考核指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程績(jī)效考核申訴制度及流程最后，為了保障考核工作的順利進(jìn)行，正略鈞策將為上海華普制定完善的績(jī)效考核制度與流程示意，不得翻印員工績(jī)效管理制度目錄正略鈞策將制定上海華普員工績(jī)效管理體系文件，統(tǒng)一員工對(duì)考核的認(rèn)識(shí)，以利于方案實(shí)施示意，不得翻印目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例舉例六、正略鈞策簡(jiǎn)介，不得翻印主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容雙方項(xiàng)目小組召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議組成項(xiàng)目組織，確定項(xiàng)目小組工作機(jī)制項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組成員的任務(wù)分工、工作要求、時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目工作報(bào)告、管理辦法項(xiàng)目小組培訓(xùn)，就本次項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和方法達(dá)成共識(shí)確定本次項(xiàng)目所需的信息需求范圍和獲得辦法建立前期調(diào)研的分析假設(shè)和分析指標(biāo)準(zhǔn)備前期調(diào)研的問卷、提綱協(xié)調(diào)調(diào)研進(jìn)程，確定調(diào)研對(duì)象時(shí)間安排項(xiàng)目工作方法項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議行業(yè)資料、企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料收集專題培訓(xùn)個(gè)別溝通項(xiàng)目開展前，通過項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)等工作就項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和信息需求達(dá)成共識(shí)，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理機(jī)制，不得翻印通過，過程咨詢的方法制定與上海華普相吻合的咨詢方案，并協(xié)助上海華普推動(dòng)方案實(shí)施過程咨詢方法客戶高度參與培訓(xùn)客戶共同提高咨詢項(xiàng)目組對(duì)客戶核心人員進(jìn)行深度訪談，了解來(lái)自客戶的對(duì)某些問題的解決方案與客戶核心人員就具體解決方案進(jìn)行深入探討，使方案最吻合客戶企業(yè)的實(shí)際情況咨詢項(xiàng)目組對(duì)客戶相關(guān)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提升管理技能，授之以“漁”使方案能順利執(zhí)行咨詢項(xiàng)目組對(duì)客戶員工進(jìn)行變革理念培訓(xùn)，創(chuàng)造良好的變革氛圍，順利推動(dòng)變革的進(jìn)行咨詢方案最大限度的契合客戶實(shí)際情況咨詢方案最大限度的得到有效的實(shí)施，不得翻印整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作共分為四個(gè)階段進(jìn)行第一階段第二階段戰(zhàn)略與管理診斷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施保障體系1234分析公司過去的戰(zhàn)略及其實(shí)施效果從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度分析公司目前掌握的各項(xiàng)資源與具備的能力分析華普目前在管理存在的問題明確公司在行業(yè)中的定位明確公司的產(chǎn)品定位及其產(chǎn)品開發(fā)方向明確公司各類產(chǎn)品的銷售區(qū)域發(fā)展方向核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中高層管理人員目標(biāo)考核體系第三階段第四階段市場(chǎng)調(diào)研及推廣規(guī)劃新產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃銷售規(guī)劃售后服務(wù)發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃，不得翻印階段一：戰(zhàn)略與管理診斷工作內(nèi)容工作方法工作提交成果轎車行業(yè)研究戰(zhàn)略及其實(shí)施效果分析必需資源及資源需求分析資源現(xiàn)狀分析資源缺口分析管理能力評(píng)價(jià)核心領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)管理人員訪談企業(yè)研究庫(kù)分析專家、研究機(jī)構(gòu)訪談現(xiàn)有、潛在行業(yè)客戶訪談相關(guān)利益組織訪談專題研討會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)及管理類文件分析業(yè)內(nèi)領(lǐng)先案例基準(zhǔn)比較3周某著名企業(yè)戰(zhàn)略與管理診斷報(bào)告》戰(zhàn)略與管理診斷職能戰(zhàn)略規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施保障體系，不得翻印階段二：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃工作內(nèi)容工作方法工作提交成果公司定位汽車購(gòu)買動(dòng)因分析汽車消費(fèi)群劃分目標(biāo)消費(fèi)群購(gòu)買動(dòng)因分析確定產(chǎn)品發(fā)展方向目某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品分析確定各產(chǎn)品區(qū)域發(fā)展方向核心領(lǐng)導(dǎo)研討會(huì)案例研究市場(chǎng)調(diào)研研究資料分析整體咨詢項(xiàng)目組討論會(huì)專題研討會(huì)4周某著名企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》戰(zhàn)略與管理診斷職能戰(zhàn)略規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施保障體系，不得翻印階段三：職能戰(zhàn)略規(guī)劃工作內(nèi)容工作方法工作提交成果市場(chǎng)調(diào)研及推廣規(guī)劃新產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃銷售規(guī)劃售后服務(wù)發(fā)展規(guī)劃核心領(lǐng)導(dǎo)研討會(huì)整體咨詢項(xiàng)目組討論會(huì)專題研討會(huì)3周某著名企業(yè)職能戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》戰(zhàn)略與管理診斷職能戰(zhàn)略規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施保障體系，不得翻印階段四：戰(zhàn)略實(shí)施保障體系工作內(nèi)容工作方法工作提交成果職能戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃核心領(lǐng)導(dǎo)研討會(huì)整體咨詢項(xiàng)目組討論會(huì)專題研討會(huì)2周某著名企業(yè)核心流程優(yōu)化方案》某著名企業(yè)中高層管理人員績(jī)效考核方案》戰(zhàn)略與管理診斷職能戰(zhàn)略規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施保障體系，不得翻印預(yù)期項(xiàng)目主要工作成果匯總：項(xiàng)目階段PowerPoint文件階段一某著名企業(yè)戰(zhàn)略與管理診斷報(bào)告》階段二某著名企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》階段三某著名企業(yè)職能戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》階段四某著名企業(yè)核心流程優(yōu)化方案》某著名企業(yè)中高層管理人員績(jī)效考核方案》注：根據(jù)實(shí)際情況可能會(huì)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不得翻印目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例舉例六、正略鈞策簡(jiǎn)介，不得翻印正略鈞策管理咨詢與上海華普充分及坦誠(chéng)的溝通,及時(shí)清除障礙；重視可操作的有實(shí)踐意義的建議方案,而非理論模型；充分利用現(xiàn)有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),盡快洞察關(guān)鍵機(jī)會(huì)；思路創(chuàng)新,方法靈活；上海華普對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目成果的關(guān)注和掌控程度；按時(shí)交付研究成果、溝通項(xiàng)目進(jìn)程。項(xiàng)目成功關(guān)鍵要素，不得翻印項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目董事/總監(jiān)2名項(xiàng)目經(jīng)理1名項(xiàng)目成員2名支持人員*按項(xiàng)目要求配置正略鈞策管理咨詢上海華普待定待定待定待定*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在正略鈞策，不得翻印項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程，組織溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)溝通至少每訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理1名項(xiàng)目成員2名項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)上海華普公司高層領(lǐng)導(dǎo)正略鈞策管理咨詢資深高級(jí)經(jīng)理人員安排上海華普公司部門經(jīng)理正略鈞策管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)理上海華普公司各級(jí)管理人員/業(yè)務(wù)人員正略鈞策管理咨詢顧問，不得翻印123456789101112階段一：戰(zhàn)略與管理診斷階段二：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃階段三：職能戰(zhàn)略規(guī)劃階段四：戰(zhàn)略實(shí)施保障體系啟動(dòng)會(huì)中期討論會(huì)或報(bào)告最終報(bào)告單位：周注：本計(jì)劃不包含項(xiàng)目組臨時(shí)召集的研討會(huì)或小組討論，項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整項(xiàng)目時(shí)間安排，不得翻印目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例舉例六、正略鈞策簡(jiǎn)介，不得翻印客戶背景

客戶是擁有四十多年輕型越野車生產(chǎn)歷史的大型股份制企業(yè)。2003年公司擁有近6億元優(yōu)良資產(chǎn)和10萬(wàn)輛產(chǎn)能，員工1100人。

公司位某省市朝陽(yáng)區(qū)，現(xiàn)擁有朝陽(yáng)和順義兩個(gè)廠區(qū)，年生產(chǎn)能力10萬(wàn)輛，擁有完整的銷售體系（120余家）和售后服務(wù)體系（160余家），分布在中國(guó)大某省市、市、自治區(qū)。

公司主要從事越野車、商用車和專用車、改裝車的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，是國(guó)家軍車定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)和中國(guó)輕型越野車骨干企業(yè)，列某省市重點(diǎn)發(fā)展的四家整車制造企業(yè)之一。公司現(xiàn)已形成陸霸、雷馳、傳統(tǒng)車、輕卡、輕客、專用車六大產(chǎn)品系列。案例一：曾為北京某大型股份制汽車生產(chǎn)制造企業(yè)提供管理提升咨詢服務(wù)，不得翻印客戶需要解決的主要問題主要體現(xiàn)在以下層面：1、必須認(rèn)清企業(yè)將要面臨的巨大變化，并進(jìn)行觀念的更新2、在最短時(shí)間內(nèi)完成各種產(chǎn)品的發(fā)展布局和價(jià)值鏈整合（產(chǎn)品布局、生產(chǎn)布局、零部件配套某省市場(chǎng)推廣布局、渠道布局、物流布局）3、籌集足夠的資金并進(jìn)行合理的分配來(lái)確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利發(fā)展4、選擇最適合企業(yè)擴(kuò)展的業(yè)務(wù)管理模式5、組織結(jié)構(gòu)和管理體系需要全面調(diào)整來(lái)支撐戰(zhàn)略的實(shí)施6、目前的人力資源狀況無(wú)法支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，不得翻印咨詢解決方案

某著名企業(yè)分四步提出了相應(yīng)的解決方案，并在方案的提出過程中進(jìn)行了大量的中高層溝通、管理培訓(xùn)和理念灌輸，幫助客戶企業(yè)解決了這些問題：1、從資源能力出發(fā)對(duì)北汽戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性進(jìn)行分析評(píng)估并提出了戰(zhàn)略規(guī)劃完善建議；從戰(zhàn)略實(shí)施的角度對(duì)北汽現(xiàn)有的組織管理體系進(jìn)行了全方位的診斷并提出了改進(jìn)的方向；2、以客戶發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)組織管理體系特別是對(duì)北汽現(xiàn)有的營(yíng)銷管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)；為滿足企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大后分權(quán)管理的需要，確定實(shí)行事業(yè)部制，并按照“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則設(shè)計(jì)了逐步分權(quán)的事業(yè)部管理模式和組織結(jié)構(gòu)；針對(duì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的問題，提出理順?biāo)姓吲c經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系，并通過決策機(jī)制的優(yōu)化來(lái)解決決策與授權(quán)問題、執(zhí)行與控制問題；明確部門職責(zé)與崗位設(shè)置；確定崗位職責(zé)、匯報(bào)關(guān)系、任職條件。3、著手解決影響企業(yè)執(zhí)行力度和執(zhí)行效果的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制問題；通過建立一整套完善的薪酬激勵(lì)體系和績(jī)效考核體系，設(shè)計(jì)出一套適合企業(yè)實(shí)際的管理評(píng)審工具和績(jī)效考核工具，使企業(yè)的執(zhí)行力和管理規(guī)范程度有了大幅度的提高。4、根據(jù)企業(yè)的實(shí)際選擇北汽福田為標(biāo)桿企業(yè)，優(yōu)化設(shè)計(jì)某省市場(chǎng)研究、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷管理、銷售管理、售后服務(wù)管理、零部件配套管理、質(zhì)量管理、計(jì)劃管理、人力資源管理在內(nèi)的一整套關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，并制定一系列管理制度。，不得翻印案例二：曾為廣州某著名汽車零部件集團(tuán)提供戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢——中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)項(xiàng)目概況：

客戶是廣州某著名的汽車零部件集團(tuán)，隨著廣州本田的發(fā)展以及豐田佳美的入駐，公司迎來(lái)了巨大的發(fā)展機(jī)遇，如何抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，建立集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的核心問題。客戶關(guān)鍵問題：

1、集團(tuán)總部要求公司2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入270億，論證目標(biāo)可行性；

2、對(duì)整個(gè)汽車零部件行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)不清晰

3、對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃不明確

，不得翻印項(xiàng)目解決方案：

1.分析汽車零部件行業(yè)所面臨的外部宏觀環(huán)境

2.分析了汽車零部某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)

3.分析了珠三角地區(qū)汽車零部件的發(fā)展特點(diǎn)

4.分析集團(tuán)自身的資源和能力

5.對(duì)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略定位：

6.并提出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的近期、中期和長(zhǎng)期舉措

提供服務(wù)：

通過訪談，了解集團(tuán)自身的資源和能力和股東期望；通過外部訪談和調(diào)研，了解汽車零部件行業(yè)所面臨的外部發(fā)展環(huán)境以及珠三角汽車某省市場(chǎng)發(fā)展特點(diǎn)，以此為基礎(chǔ)對(duì)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，為集團(tuán)制定了近期、中期、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略舉措，并對(duì)集團(tuán)管理提出了一系列參考建議。

咨詢方案與服務(wù)，不得翻印項(xiàng)目成果：

1、提供了《中國(guó)汽車零部件的宏觀發(fā)展環(huán)境分析》

2、提供了《中國(guó)汽車零部某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)分析》

3、提供了《珠三角汽車零部件發(fā)展特點(diǎn)分析》

4、提供了《集團(tuán)資源與能力分析》

5、提供了《集團(tuán)戰(zhàn)略定位報(bào)告》

6、提供了《集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》

客戶評(píng)價(jià)：

對(duì)某著名企業(yè)的專業(yè)鉆研精神和高效工作方式表示由衷的敬佩，完全認(rèn)同某著名企業(yè)的戰(zhàn)略報(bào)告，該戰(zhàn)略報(bào)告廓清了公司的發(fā)展前景和發(fā)展舉措，對(duì)于公司未來(lái)發(fā)展具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

項(xiàng)目成果與客戶評(píng)價(jià)，不得翻印目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例舉例六、正略鈞策簡(jiǎn)介，不得翻印正略鈞策管理咨詢擁有236名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員（截至2005年上半年底），總部位于北京，在上海、廣州設(shè)立分公司每年為中某著名企業(yè)業(yè)及相關(guān)機(jī)構(gòu)提供過百例的管理咨詢服務(wù)多名合伙人和高級(jí)經(jīng)理?yè)碛兄袊?guó)證監(jiān)會(huì)認(rèn)某省市公司獨(dú)立董事資格獲得亞洲開發(fā)銀行（AsianDevelopmentBank）和世界銀行（WorldBank）的正式咨詢資格正略鈞策管理咨詢（原某著名企業(yè)管理咨詢）與某著某省市場(chǎng)研究、某著名企業(yè)商業(yè)信息共同組成某著名企業(yè)集團(tuán)。某著名企業(yè)集團(tuán)成立于1992年，截至2004年底，某著名企業(yè)集團(tuán)全職員工600多人正略鈞策是中國(guó)本土最具規(guī)模和實(shí)力的管理咨詢公司，不得翻印中國(guó)第一家專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)咨詢公司中國(guó)第一家向大學(xué)(北大光華管理學(xué)院)捐款的咨詢公司中國(guó)咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè)中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦者中國(guó)第一家參加瑞士達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇”的咨詢公司中國(guó)第一家在“哈佛中國(guó)評(píng)論”年會(huì)上演講的咨詢公司中國(guó)第一家經(jīng)過民主選舉的北京科技咨詢協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)單位正略鈞策管理咨詢?cè)谥袊?guó)管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的多項(xiàng)“第一”，不得翻印現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者復(fù)雜管理問題的解決者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者優(yōu)秀管理人才的培育者幫助中某著名企業(yè)業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)正略鈞策管理咨詢的使命和宗旨使命宗旨，不得翻印正略鈞策管理咨詢目前的咨詢業(yè)務(wù)分為六大部分信息化企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷人力資源管理提升流程重組正略鈞策管理咨詢1.企業(yè)戰(zhàn)略：正略鈞策戰(zhàn)略咨詢提供企業(yè)公司層和業(yè)務(wù)層綜合性戰(zhàn)略解決方案。針對(duì)中某著名企業(yè)業(yè)當(dāng)前環(huán)境下的特殊發(fā)展需要，重點(diǎn)解決國(guó)際國(guó)內(nèi)一流企業(yè)業(yè)務(wù)多元化方向和方式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)核心戰(zhàn)略等問題。3.管理提升：正略鈞策提供符合中國(guó)特色的公司治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管理模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程再造或優(yōu)化及管理制度優(yōu)化等全面解決方案。2.人力資源：正略鈞策人力資源咨詢提供戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織管理模式設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、工作描述體系、人才素質(zhì)測(cè)評(píng)、績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系、高管激勵(lì)約束機(jī)制、職業(yè)發(fā)展體系及企業(yè)文化等全面解決方案。業(yè)務(wù)領(lǐng)域4.其他業(yè)務(wù)：為提高客戶的實(shí)施執(zhí)行力，正略鈞策管理咨詢還提供配套于管理咨詢業(yè)務(wù)的相關(guān)服務(wù)：企業(yè)教育培訓(xùn)、中高級(jí)人才甄選、資本運(yùn)作等。，不得翻印行業(yè)專業(yè)化功能專業(yè)化快速消費(fèi)品房地產(chǎn)戰(zhàn)略咨詢?nèi)肆Y源及管理提升咨詢營(yíng)銷咨詢運(yùn)作/信息化咨詢正略鈞策管理咨詢通過行業(yè)和功能的專業(yè)化，為特殊行業(yè)客戶的特殊需求提供針對(duì)性的專業(yè)解決方案醫(yī)藥汽車金融傳媒IT、某著名企業(yè)能源，不得翻印正略鈞策管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè)截止時(shí)間2005年上半年底正略鈞策管理咨詢客戶行業(yè)分布示意圖金融/保險(xiǎn)汽車服務(wù)業(yè)制造業(yè)醫(yī)藥其他多元化投資房地產(chǎn)傳媒貿(mào)售能源/化工IT/通信，不得翻印正略鈞策管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的顧問團(tuán)隊(duì)正略鈞策管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面國(guó)內(nèi)國(guó)際一流企業(yè)的一線實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。截止時(shí)間2005年上半年底正略鈞策管理咨詢顧問畢業(yè)院校分布示意圖海外商學(xué)院其它院校國(guó)內(nèi)其他前十人大北大/清華，不得翻印正略鈞策管理咨詢的核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌（Reputation）：持續(xù)增長(zhǎng)的品牌價(jià)值R知識(shí)（Intelligence）：厚實(shí)縝密的知識(shí)管理I人才（Staff）：高效忠誠(chéng)的人才團(tuán)隊(duì)S執(zhí)行（Execution）：腳踏實(shí)地的執(zhí)行精神ER-I-S-E，不得翻印正略鈞策管理咨詢深入中某著名企業(yè)業(yè)管理第一線，創(chuàng)造性地應(yīng)用西方現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)，是中國(guó)管理咨詢實(shí)踐派的典型代表客戶導(dǎo)向：立某省市場(chǎng)和政策環(huán)境，針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)和解決客戶的實(shí)際問題。1結(jié)果導(dǎo)向：始終關(guān)注咨詢方案的可操作性，為方案的實(shí)施提供多種形式的支持。2價(jià)值導(dǎo)向：同步培養(yǎng)客戶的管理人才并掃清變革障礙，實(shí)現(xiàn)服務(wù)價(jià)值的最大化。3吸收西方現(xiàn)代管理精華深入中某著名企業(yè)業(yè)變革一線成為中國(guó)管理咨詢的實(shí)踐派定位服務(wù)理念，不得翻印正略鈞策管理咨詢的特色之一：中西合璧中西合璧咨詢方法論顧問團(tuán)隊(duì)咨詢過程創(chuàng)造性地應(yīng)用西方管理咨詢的各種理論和工具，并對(duì)中某著名企業(yè)業(yè)管理進(jìn)行了深入的研究和總結(jié)，逐步形成了中西結(jié)合特色的管理咨詢方法論體系；我們認(rèn)為中某著名企業(yè)業(yè)成為一流必須具備西方前瞻性與專業(yè)性戰(zhàn)略眼光和適合中國(guó)特色的戰(zhàn)略措施與管理手段。擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍；咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)；我們的團(tuán)隊(duì)既具備系統(tǒng)的管理訓(xùn)練，又具某省市場(chǎng)管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)。將西方管理咨詢嚴(yán)格的咨詢質(zhì)量和客戶服務(wù)要求貫穿于其獨(dú)特的咨詢過程和項(xiàng)目管理中。獨(dú)特的“過程咨詢”方法強(qiáng)調(diào)客戶中高管理層的參與。我們不僅“授人以魚”，同時(shí)“授人以漁”。通過理念滲透、培訓(xùn)、方法傳授等提升客戶相關(guān)人員分析問題、解決問題的能力，幫助客戶培養(yǎng)人才。，不得翻印最有效的解決方案正略鈞策管理咨詢的特色之二：尋求最有效的解決方案中某著名企業(yè)業(yè)的某省市場(chǎng)與文化環(huán)境和管理基礎(chǔ)很不相同，我們尋求的是該特定企業(yè)邁向目標(biāo)現(xiàn)階段能產(chǎn)生最好結(jié)果的最有效的解決方案，而不