某著名企業(yè)管理模式和人力資源咨詢項目報告--管理模式和組織機構(gòu)階段--2002年11月目錄一、項目進展回顧二、問卷調(diào)查分析三、三木集團的發(fā)展戰(zhàn)略梳理四、三木集團的管理模式五、三木集團的組織結(jié)構(gòu)和管理業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)管理及核心業(yè)務(wù)流程重要說明本報告是基于某著名企業(yè)對三木集團的訪談、對現(xiàn)有資料的審閱，以及某著名企業(yè)以往經(jīng)驗而提出的對三木集團組織管理模式和人力資源建設(shè)的初步設(shè)想和思路，不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論。這些初步設(shè)想是某著名企業(yè)進行后續(xù)工作的起點。在繼續(xù)工作的過程中，某著名企業(yè)會不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實可行的適合三木集團的最終管理模式和人力資源報告。某著名企業(yè)三木集團項目組在項目第一階段共訪談本部和16個子公司的共61人三木集團高管6人中層干部10人員工代表14人輕工進出口5人天農(nóng)1人新華房地產(chǎn)2人三木置業(yè)3人三兆1人三木物業(yè)3人三木監(jiān)理2人三木進出口1人三木園林1人留學(xué)生創(chuàng)業(yè)4人其他六公司8人在訪談和調(diào)查問卷的基礎(chǔ)上完成了對三木集團的評估和現(xiàn)有管理模式的初步方案項目啟動會介紹工作方法和計劃安排第一階段工作啟動管理層訪談明確問題和診斷戰(zhàn)略判斷和初步建議現(xiàn)狀分析閱讀三木現(xiàn)有材料問卷收集和分析各種模式比較分析第一期報告修改和定稿管理模式和組織機構(gòu)設(shè)置建議報告部門職責(zé)和崗位說明書項目進度按照計劃進行主要任務(wù)工期主要工作12345678第一階段：組織體系調(diào)整

*項目啟動會0.5工作日項目組見面，介紹項目背景、計劃安排和項目成果*管理層訪談3.5工作日了解三木，組織現(xiàn)狀分析和管理診斷*制定管理模式方案10工作日根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略匹配度，確定管理模式，調(diào)整組織體系*制訂部門職責(zé)5工作日根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)的要求，制定部門職責(zé)第二階段：職位描述體系*定崗定編3工作日根據(jù)部門職責(zé)定崗定編*問卷調(diào)查和深度訪談6工作日運用問卷和深訪明確崗位職責(zé)*編制職位說明書4工作日和人力資源部一起編制職位說明書第三階段：績效管理體系設(shè)計*確定關(guān)鍵績效指標7工作日運用問卷和深訪確定職位KPI*確定能力和態(tài)度指標4工作日分析職位能力要求，確定能力和態(tài)度指標體系*建立績效管理體系4工作日制定績效考核方法和管理體系第四階段：建立薪酬激勵體系*積點職務(wù)分析6工作日評價崗位貢獻，分析薪酬狀況*行業(yè)薪酬調(diào)研6工作日通過行業(yè)研究分析薪酬水平*建立薪酬體系4工作日制定薪酬結(jié)構(gòu)，建立薪酬激勵體系

重要崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃4工作日為關(guān)鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展路徑和任職資格匯報安排分3次向三木管理層正式匯報時間安排(星期)11.411.27已經(jīng)完成的工作內(nèi)容管理模式和組織機構(gòu)設(shè)置報告部門職責(zé)說明書總部崗位說明書總部定崗定編方案130多頁幻燈片12個部門職責(zé)定崗64個崗位，定編83人或更多56份崗位說明書目錄一、項目進展回顧二、問卷調(diào)查分析三、三木集團的發(fā)展戰(zhàn)略梳理四、三木集團的管理模式五、三木集團的組織結(jié)構(gòu)和管理業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)管理及核心業(yè)務(wù)流程打分問卷說明共收到調(diào)查問卷83份，包括集團總部各部門員工和屬下公司中層以上員工，其中38人是子公司員工打分問卷包括了三個方面的內(nèi)容：管理模式、績效考核、薪酬數(shù)據(jù)分析根據(jù)每個問題的得分不同(10分制)劃分為六個不同的分數(shù)段,對應(yīng)從極不同意到完全同意六個不同的滿意度,具體劃分如下:極不同意：1分完全不同意：2、3分基本不同意：4、5分基本同意：6、7分比較同意：8、9分完全同意：10分

多數(shù)員工認為目前的管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略是相匹配的比較同意極不同意2%完全不同意5%基本不同意20%基本同意37%31%完全同意5%問題：集團目前的管理組織機構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略是相匹配的。73%的員工認為，目前的管理組織機構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略是相匹配的，平均分為6.51分84%的員工認為集團目前的各部門之間的工作是比較協(xié)調(diào)的,平均分是7.04分72.3%的員工認為集團對下屬控股公司的管理是相對有效的,平均分是6.28分。49.4%的員工認為集團對下屬參股公司的管理是相對有效的,平均分是5.3分。半數(shù)員工贊某著名企業(yè)的股份極不同意13%完全不同意11%基本不同意22%基本同意23%比較同意18%完全同意13%問題：某著名企業(yè)的股份52%的員工贊某著名企業(yè)的股份,平均分是5.75分(其中,子公司有63%的人贊同)67%的員工認為集團應(yīng)鼓勵下屬公司的員工普遍持股,平均分是6.56分(其中,子公司是65.7%)37%的員工認為集團總部人員應(yīng)持有下屬公司的股份,平均分是4.33分(其中,子公司是34.2%)多數(shù)員工不同意只對下屬公司收益狀況進行考核問題：集團只對下屬公司的收益狀況考核就可以59%員工不贊同集團只對下屬公司的收益狀況考核,平均分是4.54分(其中,子公司有50%的人不贊同)92%的員工認為集團應(yīng)對下屬控股公司的總經(jīng)理有任免權(quán),平均分是8.4分(其中,子公司是85.9%)64%的員工認為集團應(yīng)對下屬公司實行財務(wù)集中管理,平均分是6.47分(其中,子公司是63.2%)極不同意23%完全不同意16%基本不同意20%基本同意22%比較同意18%完全同意1%多數(shù)員工認為他們的工作能基本得到及時合理的評估，但改進的余地很大問題：我的工作狀況能夠得到及時合理的評估極不同意完全不同意1%7%基本不同意16%基本同意38%比較同意28%完全同意10%76%的員工基本同意其工作狀況能夠得到及時合理的評估，平均分為6.73分(其中總部職能部門為80%)72%的員工認為公司獎罰分明，做出的獎罰決定通常是公平的，平均分為6.73分(其中總部職能部門為68.9%)71%的員工清楚其自身績效考核標準，平均分為6.73分(其中總部職能部門為71.1%)但是只有61%的員工滿意用來評估其表現(xiàn)的準則，平均分為5.9分(其中總部職能部門為62.2%)絕大多數(shù)員工認為公司會鼓勵工作努力、勤奮的員工和組織極不同意1%完全不同意4%基本不同意10%基本同意23%比較同意42%完全同意20%問題：公司會鼓勵工作努力、勤奮的員工和組織86%的員工認為公司會鼓勵工作努力、勤奮的員工和組織，平均分為7.6分(其中總部職能部門為86.7%)85.5%的員工認為其上司能及時表揚對組織做出貢獻的個人，平均分為7.7分(其中總部職能部門為86.7%)64%的員工對公司的獎勵方法感到滿意，平均分為6.1分(其中總部職能部門為64.4%)絕大多數(shù)員工能在公司看到個人成長的前景問題：我在公司能看到我個人成長的前景（事業(yè)＋利益）83%的員工認為在公司能看到個人成長的前景（事業(yè)＋利益），平均分為7.23分(其中總部職能部門為84.4%)81%的員工認為其能力在現(xiàn)在的崗位上能夠得到充分發(fā)揮，平均分為7.2分(其中總部職能部門為80%)79.5%的員工認為公司能提供良好的培訓(xùn)機會，以改進其目前的工作技能，平均分為6.94分(其中總部職能部門為77.8%)78.3%的員工認識在公司有機會晉升或轉(zhuǎn)向其他適合的崗位，平均分為6.8分(其中總部職能部門為75.6%)極不同意2%完全不同意4%基本不同意11%基本同意34%比較同意36%完全同意13%員工認為薪酬的公平性適中，總部職能部門的滿意度低于子公司，普通員工的滿意度低于部門經(jīng)理及子公司領(lǐng)導(dǎo)極不同意5%完全不同意12%基本不同意24%基本同意33%比較同意22%完全同意4%問題：就崗位而言，我目前的薪資是公平的59%的員工認為就崗位而言，其目前的薪資是公平的，平均分為5.9分(其中總部職能部門為46.7%,部門經(jīng)理及以上為70.9%,員工為49.2%)51.8%的員工基本同意就業(yè)績和能力而言，其目前的薪資是公平的，平均分為5.62分(其中總部職能部門為44.4%,部門經(jīng)理及以上為61.6%,員工為44.8%)77.1%的員工認為與所在部門的其他人相比，其工資是公平的，平均分為6.75分(其中部門經(jīng)理及以上為88.2%,員工為75.7%)60.2%的員工認為與公司的其他部門同類崗位的人相比，其工資是公平的，平均分為5.8分(其中部門經(jīng)理及以上為70.5%,員工為50.4%)近一半的員工認為集團中層管理人員的薪酬偏低42.2%的員工認為集團高層管理人員的薪酬偏低，平均分為5.2分(其中總部職能部門為35.6%,部門經(jīng)理及以上為52.9%,員工為36.4%)48.2%的員工認為集團中層管理人員的薪酬偏低，平均分為5.3分(其中總部職能部門為40%,部門經(jīng)理及以上為67.6%,員工為39.4%)38.6%的員工認為子公司高層管理人員的薪酬偏低，平均分為4.9分(其中總部職能部門為20%,部門經(jīng)理及以上為55.9%,員工為30.3%)問題：就我了解的情況看，集團中層管理人員的薪酬偏低極不同意8%完全不同意22%基本不同意22%基本同意27%比較同意16%完全同意5%與同行業(yè)其它公司的薪資相比公司的薪資更具有競爭力問題：與同行業(yè)其它公司的薪資相比公司的薪資更具有競爭力62.7%的員工認為與同行業(yè)其它公司的薪資相比,公司的薪資更具有競爭力，平均分為5.87分(其中總部職能部門為64.4%,部門經(jīng)理及以上為64.7%,員工為60.6%)77.1%的員工認為公司的福利制度完善，能滿足其需要，平均分為5.9分(其中總部職能部門為71.1%,部門經(jīng)理及以上為88.2%,員工為75.8%)基本同意40%極不同意6%完全不同意11%基本不同意20%比較同意19%完全同意4%三木員工認為最為迫切需要改進的四個方面是管理模式、薪酬、職能部門管理和工作考評30471111122627323233353737010203040公司的管理和組織模式。薪資：公司的薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)。職能領(lǐng)域/部門管理層：中間管理層的管理方法和整體效率。工作表現(xiàn)：公司對個人工作有明確要求和期待，對其工作表現(xiàn)和評估公正。激勵：公司對個人工作所給予的事業(yè)與利益上的肯定程度。質(zhì)量：產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。個人事業(yè)發(fā)展：培訓(xùn)及個人事業(yè)的發(fā)展。公司高級管理層：整體效率、管理理念和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，以及對他們的紀律約束。綜合職能部門：公司綜合職能部門人員的工作效率。思想溝通：我所在部門的相互交流的狀況。人際關(guān)系：公司員工之間的關(guān)系，個人和部門之間的合作程度。福利：公司的福利種類和福利水平。工作環(huán)境：公司辦公環(huán)境與工作條件。未做選擇三木員工的部分建議和意見——組織機構(gòu)方面(1)平時策劃、快速反應(yīng)——集團應(yīng)建立一支快速反應(yīng)部隊，平時對政府擬推出的地塊進行方案策劃，這樣既可為土地拍賣提供依據(jù)，又可縮短總體方案研究的時間。設(shè)置房地產(chǎn)核心專業(yè)職能部門——目前組織機構(gòu)的設(shè)置無法增強房地產(chǎn)開發(fā)的核心競爭力，在集團各子公司綜合開發(fā)能力偏弱的情況下，應(yīng)通過設(shè)置核心專業(yè)職能部門加以統(tǒng)領(lǐng)及指導(dǎo)，強化房地產(chǎn)開發(fā)這一系統(tǒng)工作各個環(huán)節(jié)的管理。總部下設(shè)三大公司（投資公司、外貿(mào)公司、房地產(chǎn)開發(fā)公司）——總部應(yīng)盡可能壓縮機構(gòu)與人員配置，總部從宏觀進行管理，成立戰(zhàn)略、策劃、研發(fā)中心，宣傳與管理品牌，塑造品牌形象；下設(shè)投資公司（財務(wù)、資金等部門——對各項目進行全方位的資金管理）；外貿(mào)公司（整合幾家外貿(mào)公司成立一個總公司，業(yè)務(wù)分塊管理）；房地產(chǎn)開發(fā)公司（下設(shè)項目管理部）集中管理資金和人力等資源——認為集團應(yīng)直接參與經(jīng)營決策，全過程進行控制。因為三木規(guī)模較小，房地產(chǎn)企業(yè)又屬于資金密集型行業(yè)，所以不能分散公司有限的資源，小打小鬧成不了氣候。現(xiàn)狀是房地產(chǎn)方面的人力資源都分散在各子公司，集團本部沒有專業(yè)能力管理房地產(chǎn)項目。三木員工的部分建議和意見——組織機構(gòu)方面(2)規(guī)?；?、品牌化和專業(yè)化——就企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模及專業(yè)管理能力而言，企業(yè)定位為投資管理中心是不適宜的，集團沒有足夠的能力對投資公司或投資項目的利潤點進行控制，無法發(fā)揮資源規(guī)模使用效率，即無法解決專業(yè)化、品牌化的問題。應(yīng)該在規(guī)?；那疤嵯?，強調(diào)主營業(yè)務(wù)的專業(yè)運營能力，增強行業(yè)運營競爭力，加強總部各職能部門的專業(yè)能力，并增設(shè)與房地產(chǎn)相關(guān)的，屬開發(fā)商應(yīng)當扮演的角色職能部門。成立五大部門（房地產(chǎn)策劃部、外聯(lián)部、營銷部、資產(chǎn)管理部、投資管理部）——目前組織框架不符合主業(yè)的發(fā)展需要，對房地產(chǎn)要集權(quán)，成立專業(yè)的房地產(chǎn)策劃部、外聯(lián)部、營銷部；建立資產(chǎn)管理部以盤活公司沉淀資產(chǎn)；建立投資管理部（對外貿(mào)企業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)項目部進行監(jiān)控、管理）

房地產(chǎn)分段負責(zé)（將策劃、外聯(lián)、營銷放在總部，僅將工程施工、質(zhì)量監(jiān)控放在項目部）——認為對所有房地產(chǎn)項目部應(yīng)采取項目部形式，以整合公司的資金和人力資源，形成規(guī)模優(yōu)勢；對房地產(chǎn)項目部應(yīng)采取集權(quán)化管理，將房地產(chǎn)策劃、外聯(lián)、營銷放在總部，僅將工程施工、質(zhì)量監(jiān)控放在項目部。成立三大部門（房地產(chǎn)事業(yè)部、宣傳策劃部、投資管理部）——目前集團缺乏房地產(chǎn)事務(wù)管理部門、營銷策劃部門、對外投資管理部門，集團部門對一些事務(wù)疲于應(yīng)付，無充分的精力考慮創(chuàng)新，建議成立房地產(chǎn)事業(yè)部、宣傳策劃部、投資管理部。三木員工的部分建議和意見——組織機構(gòu)方面(3)控制策劃風(fēng)險和道德風(fēng)險——某省市場發(fā)生一系列變化，房地產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險更大，公司應(yīng)進行風(fēng)險控制，某省市場調(diào)研、可行性分析到規(guī)劃設(shè)計、行銷企劃，集團都應(yīng)參與把關(guān)，防范風(fēng)險；集團加強對項目部人員的控制，防止經(jīng)理人的道德風(fēng)險。取消財務(wù)結(jié)算中心——財務(wù)結(jié)算中心形同虛設(shè)，建議取消。區(qū)域獨家管理——對公司主營業(yè)務(wù)這塊，應(yīng)加大力度管理，集團總部要直接參與，集中企業(yè)的優(yōu)勢資源，打一些區(qū)域性的殲滅戰(zhàn)，樹立三木集團良好的品牌，在福州地域不要太多家的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，只要一兩家即可，這樣有利于資源的整合，以及在資本上集中運作；在尋找合作伙伴時，應(yīng)謹慎為佳，不要感覺被人家牽頭鼻子走。建立獨立的工程預(yù)算審計和材料審計部門——加強成本控制，建立獨立的工程預(yù)算審計和材料審計部某省市場直接掛鉤，減少中間環(huán)節(jié)，減少各子公司的審批時間。財務(wù)集中，審計獨立——集團財務(wù)分權(quán)管理，無法集中管理，造成財務(wù)失控，建議財務(wù)集中管理；審計部的獨立性差，無法評價、監(jiān)控集團所有項目，建議業(yè)務(wù)上由審計委員會指導(dǎo)，行政上由公司總裁領(lǐng)導(dǎo)。職能部門職責(zé)不清——母公司各職能部門的職責(zé)范圍不明晰。三木員工的部分建議和意見——績效考核方面由一個部門對外派人員進行考核和管理——集團缺乏對派出人員的有效管理和考核，建議明確將派往合作公司的人員歸集到一個部門進行管理，并時時跟蹤、考評、建立“能者上、庸者下、平者讓”的機制。按工作目標和費用開支核定部門效益獎金——集團總部各職能部門也應(yīng)實行效益考核，其標準是年初制訂工作目標及費用總額，年終進行評分，并視工作目標和費用開支情況核定該部門的效益獎金，該部分效益獎金可由部門經(jīng)理擬定分配方案報集團領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)放，這樣可節(jié)約集團費用開支，讓員工知道自己一年的工作實實在在的目標。加強對董事和監(jiān)事的考核——進一步完善經(jīng)營班子的績效考核制度；完善對董事的考核、激勵和約束機制，促使董事真正履行職責(zé)、不當簽字董事、花瓶董事；加強對監(jiān)事的考核、激勵和約束機制，加強監(jiān)事的監(jiān)督職能?？己嗽斐刹黄胶狻匠攴矫鎸嶋H上三木做得很好，但考核方面不足，造成不平衡。三木員工的部分建議和意見——人才培養(yǎng)等方面人才結(jié)構(gòu)不合理——中高級管理人才及專業(yè)技術(shù)人才缺乏，跟不上企業(yè)快速發(fā)展的需要，成為一個重要的瓶頸，束縛著企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)加大引進高精尖人才的力度，制訂相應(yīng)人才培養(yǎng)機制，公司應(yīng)有階梯型的人才結(jié)構(gòu)，儲備相應(yīng)人才。信息化程度不高影響工作效率——全集團的信息化管理程度不高，在一定程度上影響工作效率。目錄一、項目進展回顧二、問卷調(diào)查分析三、三木集團的發(fā)展戰(zhàn)略梳理四、三木集團的管理模式五、三木集團的組織結(jié)構(gòu)和管理業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)管理及核心業(yè)務(wù)流程三木集團的發(fā)展戰(zhàn)略是在不斷發(fā)展和變化的1992～19971997～20022003～2007某省市內(nèi)一流多元化、國際化大型企業(yè)集團以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)為中心，帶動工程承包、物業(yè)管理、園林綠化等業(yè)務(wù)開拓外貿(mào)新領(lǐng)域，打造高效外貿(mào)產(chǎn)業(yè)群做強做大房地產(chǎn)和國際經(jīng)貿(mào)兩大主業(yè)兩個“輪子”共轉(zhuǎn)，促使資源在房地產(chǎn)和國際經(jīng)貿(mào)兩大主業(yè)間相互流動和組合，達到兩大主業(yè)的有效互補、實現(xiàn)“雙贏”目標

1992年公司股份制改造建立現(xiàn)代企業(yè)運作模式1995年法人股協(xié)議轉(zhuǎn)讓、涉入外貿(mào)領(lǐng)域1996年正式在深圳證券交某省市，三木集某省市以來資產(chǎn)規(guī)模不斷增大，實力迅速增強020,00040,00060,00080,000100,000120,00019921993199419951996199719981999200020012002.9050,000100,000150,000200,000250,000300,000營業(yè)收入（萬元）總資產(chǎn)(萬元）三木集團戰(zhàn)略發(fā)展目標是宏偉的，也是可行的，為集團的騰飛和發(fā)展指明了方向

2003--2007年平均增速2007年目標值凈資產(chǎn)16--23%15--20億元總資產(chǎn)12--18%35--45億元凈利潤20--25%9000--12000萬元房地產(chǎn)國際經(jīng)貿(mào)其他80--85%10--18%2--5%2003—2007年三木集團發(fā)展戰(zhàn)略目標兩大主營業(yè)務(wù)贏利貢獻份額預(yù)測三木集團的戰(zhàn)略定位是基于對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析和發(fā)展機會的研究，是準確的、現(xiàn)實的做強做大房地產(chǎn)和國際經(jīng)貿(mào)兩大主業(yè)，采取兩個“輪子”共轉(zhuǎn)策略，促使資源在房地產(chǎn)和國際經(jīng)貿(mào)兩大主業(yè)間相互流動和組合，達到兩大主業(yè)的有效互補，實現(xiàn)“雙贏”目標。樹立戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)營思想，整合房地產(chǎn)供應(yīng)鏈，鞏固福州、上海、長沙某省市場，關(guān)注經(jīng)濟某省市某省市場，拓寬房地產(chǎn)投資地域；以住宅業(yè)投資為主，提升房地產(chǎn)開發(fā)水平，塑造良好的品牌形象房地產(chǎn)業(yè)務(wù)國際經(jīng)貿(mào)以某省市場為導(dǎo)向，以營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為重點，以品牌和信用為基礎(chǔ)，實現(xiàn)“保規(guī)模、增效益、防風(fēng)險”的外貿(mào)經(jīng)營目標國際貿(mào)公司已經(jīng)確立了房地產(chǎn)和外貿(mào)兩大核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)國際經(jīng)貿(mào)重點選擇福州、上海、長某省市區(qū)域，集中集團優(yōu)勢資源，打造強勢企業(yè)形象利用精品工程的標桿效應(yīng)，明確品牌定位，強化品牌形象，走品牌發(fā)展之路探求靈活多樣的房地產(chǎn)開發(fā)形式確立完善項目開發(fā)、經(jīng)營的管理體制樹立品牌意識，提升品牌影響力提高集團的資源使用效率，合理分配集團有限資源第一階段（2003—2004年）第二階段（2005年后）第二階段（2006年后）第一階段（2003—2005年）擴展業(yè)務(wù)規(guī)模，實現(xiàn)外貿(mào)“保規(guī)?！蹦繕顺隹跇I(yè)務(wù)價值鏈前伸，參股出口業(yè)務(wù)穩(wěn)定的生產(chǎn)企業(yè)；進口業(yè)務(wù)價值鏈后延，介入進口初級產(chǎn)品加工及國內(nèi)分銷業(yè)務(wù)；開發(fā)進口產(chǎn)品的代理業(yè)務(wù)，實現(xiàn)內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)整合通過對出口產(chǎn)業(yè)基地和國內(nèi)產(chǎn)品營銷渠道的控制，延伸外貿(mào)業(yè)務(wù)價值鏈條，實現(xiàn)企業(yè)贏利模式的再造，由單純的外貿(mào)企業(yè)向生產(chǎn)+出口型、進口+加工+分銷型轉(zhuǎn)變，建立強勢企業(yè)中國加入WTO關(guān)稅下降削減非貿(mào)國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)自營進口中國加入WTO更加重某省市場跨國貿(mào)伺機進某省市場世界范圍需求不足導(dǎo)致產(chǎn)品服務(wù)價格下降取消出口貿(mào)出口退稅不足、滯后出口產(chǎn)品競爭力下降國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)自營出口出口產(chǎn)品競爭力下降世界經(jīng)濟衰退需求不足新興制造業(yè)基地的挑戰(zhàn)發(fā)達國家技術(shù)貿(mào)國內(nèi)國際出口進口外貿(mào)環(huán)境的迅速變化使傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)競爭更加激烈，挑戰(zhàn)與機遇并存，要求外貿(mào)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式外貿(mào)房地產(chǎn)集團直屬三個外貿(mào)子公司業(yè)務(wù)雷同，經(jīng)營規(guī)模相對偏小，抗風(fēng)險能力差傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)競爭加劇，價值縮水，雖貿(mào)大，但利潤極低各外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營分散化現(xiàn)象嚴重，無法規(guī)劃公司的發(fā)展前景，無法實施專業(yè)化運作三個公司分散經(jīng)營，無法樹立三木品牌意識；子公司經(jīng)營分散化，更不利于集團品牌建設(shè)經(jīng)營規(guī)模小效益低經(jīng)營分散化缺乏品牌意識三木集團外貿(mào)企業(yè)存在經(jīng)營分散、規(guī)模小、效益低、缺乏品牌意識等方面問題外貿(mào)房地產(chǎn)多少低高公司規(guī)模外貿(mào)集團如東方國際等上市公司，如蘭生股份等行業(yè)外貿(mào)公司如某著名企業(yè)、中國土畜等專業(yè)外貿(mào)公司如中化，中糧等產(chǎn)品系列綜合貿(mào)，如X國貿(mào)等工貿(mào)公司如上海利泰等生產(chǎn)企業(yè)大量個體經(jīng)營者國外采購集團綜合貿(mào)如寧波中海貿(mào)等三資企業(yè)如麾托羅拉等個體經(jīng)營者個體經(jīng)營者個體經(jīng)營者個體經(jīng)營者個體經(jīng)營者三木外貿(mào)三木外貿(mào)小型外貿(mào)公司、個體經(jīng)營者、大綜合貿(mào)共某省市場競爭，三木集團的外貿(mào)業(yè)務(wù)必須盡快做強做大外貿(mào)房地產(chǎn)某著名企業(yè)新五年戰(zhàn)略的落實要求外貿(mào)業(yè)務(wù)必須尋找新的價值源泉外貿(mào)房地產(chǎn)外貿(mào)業(yè)務(wù)主要經(jīng)濟指標示意圖80000萬3000萬傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務(wù)價值嚴重縮水，價值量向經(jīng)銷渠道轉(zhuǎn)移0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%傳統(tǒng)國際貿(mào)易今后國際貿(mào)易生產(chǎn)制造進出口貿(mào)易境內(nèi)外經(jīng)銷渠道國際貿(mào)價值分配傳統(tǒng)國際貿(mào)易今后國際貿(mào)易外貿(mào)房地產(chǎn)三木外貿(mào)縱向延伸模式生產(chǎn)制造渠道建設(shè)出口貿(mào)易供應(yīng)商投資境內(nèi)分銷渠道進口貿(mào)易外貿(mào)房地產(chǎn)進口價值鏈延伸向進口產(chǎn)品分銷渠道滲透，建設(shè)或控制分銷渠道適當投資國外產(chǎn)品供應(yīng)商出口價值鏈延伸投資或控制國內(nèi)出口產(chǎn)品生產(chǎn)基地適當滲入國外產(chǎn)品分銷渠道三木外貿(mào)橫向整合發(fā)展模式公司乙公司甲公司丙集中集團資源發(fā)展強勢企業(yè)公司甲公司丙公司乙利用優(yōu)勢企業(yè)整合弱勢企業(yè)公司甲規(guī)?；谝浑A段：集團內(nèi)引入競爭機制，優(yōu)勝略汰從政策導(dǎo)向上鼓勵“快”，為優(yōu)勢企業(yè)的快速發(fā)展開綠燈從資源分配上向優(yōu)勢企業(yè)傾斜，為其發(fā)展提供良好的內(nèi)外部環(huán)境注重引入三木集團的品牌概念第二階段：優(yōu)勢企業(yè)整合劣勢企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源，打造強勢貿(mào)強化三木集團的品牌意識，按照大型專業(yè)化貿(mào)定位制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略加強對企業(yè)發(fā)展方向研究，提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力，保障企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展外貿(mào)房地產(chǎn)強化集團外貿(mào)品牌建設(shè)，營造內(nèi)外銷網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略聯(lián)盟，強化與國外進出口商、經(jīng)銷商和國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)間的長期合作關(guān)系，既能鞏固外貿(mào)銷售渠道，又能強化與上下游生產(chǎn)企業(yè)的互補合作關(guān)系。集中公司資源扶持發(fā)展強勢企業(yè)整合集團外貿(mào)資源、擴大公司規(guī)模培育優(yōu)勢產(chǎn)品系列和優(yōu)質(zhì)客戶資源專注發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)品業(yè)務(wù)，成為相應(yīng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者按產(chǎn)品價值鏈縱向延伸業(yè)務(wù)范圍，控制產(chǎn)品制造廠、營銷渠道走品牌化、專業(yè)化發(fā)展道路規(guī)?；I(yè)化是三木集團國際貿(mào)的發(fā)展方向規(guī)?；瘜I(yè)化大型專業(yè)化貿(mào)外貿(mào)房地產(chǎn)房地產(chǎn)業(yè)在歷經(jīng)起步（1979-1991）、過熱（1991-1993）和調(diào)整階段（1993-1997）后，1998年步入復(fù)蘇階段從各階段的波動幅度可以看出，某省市場的成熟度日益某省市場逐漸趨于理性發(fā)展。1999年以來雖然進入復(fù)蘇期，但發(fā)展進入2001年后有所調(diào)整。這實際上有利于整個行業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。房地產(chǎn)投資的增幅近年一直高于固定資產(chǎn)投資增幅，說明房地產(chǎn)對固定資產(chǎn)投資有較強的拉動作用，在國家“加大投資，拉動內(nèi)需”的政策不變前提下，房地產(chǎn)投資還會有所增加。過熱期復(fù)蘇期調(diào)整期外貿(mào)房地產(chǎn)房地產(chǎn)業(yè)供給分析表明：商品住宅是房地產(chǎn)投資的主要組成部分，近年來穩(wěn)步占據(jù)總投資額的近70%資料來源：《中國統(tǒng)計年鑒》無論是與先進國家的人均住房面積比較，還是按中國政府規(guī)定的家均居住面積60平方米要求(每家按三口人計算)，中國居某省市場容量巨大世界各國的經(jīng)驗表明，在人均住房面積達到30平方米之前，會保持較旺盛的住房需求。60平米以上占24%60平米以下占74%按國家目標標準住某省市場容量分析資料來源：《中國統(tǒng)計年鑒》加入WTO后，中國將在過渡期內(nèi)，逐漸取消進入房地產(chǎn)相關(guān)某省市場壁壘資料來源：WTO協(xié)議2000200120022003

20042006年允設(shè)計、工程服某省市規(guī)劃服務(wù)允獨資企業(yè)準進入中國的房地產(chǎn)及服務(wù)行業(yè)，高檔公寓寫字樓外商不收費和合同為基礎(chǔ)的房地產(chǎn)服務(wù)僅限于合資企業(yè)形式，永續(xù)外方擁有多數(shù)股權(quán)建筑及工程服務(wù)，外資可以擁有多數(shù)股權(quán)建筑及相關(guān)工程服務(wù)，外商可以獨資2005外商可以獨資在中國建設(shè)、改造和經(jīng)營飯店和餐館設(shè)施2006市場開放度外貿(mào)房地產(chǎn)房地產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展趨勢行業(yè)競爭日益激烈。房地產(chǎn)開發(fā)商向規(guī)?；⑵放苹姆较虬l(fā)展。地區(qū)性品牌由于在資金實力、開發(fā)經(jīng)驗等方面處于整體劣勢，生存空間收到嚴重擠壓。房地產(chǎn)供給將向多元化發(fā)展，住宅供應(yīng)體系將包含商品住宅、經(jīng)濟適用房、低租金公寓等面向不同消費層次的房地產(chǎn)產(chǎn)品。商品住宅價格將呈現(xiàn)穩(wěn)中回落的趨勢。住某省市場將對房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起著越來越大的作用。房地產(chǎn)金融業(yè)將不斷完善和發(fā)展，并對房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起積極作用。規(guī)?；放苹┙o多元化價格趨勢住某省市場房地產(chǎn)金融業(yè)外貿(mào)房地產(chǎn)根據(jù)“產(chǎn)業(yè)生命型”，我國房地產(chǎn)業(yè)正處于成長期引入期成長期成熟期衰退期增長率水平緩慢增長加速增長衰退銷售額低頂峰衰退每個客戶的成本高一般低產(chǎn)品線很短增長縮減平均利潤率負增加可以很高競爭對手很少增加減少典型定價方式競爭價格成本加成價格滲透減價進入障礙技術(shù)競爭對手競爭對手典型廣告方式認知和教育某省市場認知減少衰減產(chǎn)量過盛更多但穩(wěn)定多樣化低上升外貿(mào)房地產(chǎn)根據(jù)某著名企業(yè)的“中國產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展四階段”模型，三木集團的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)在中國處于“有限競爭階段”企業(yè)經(jīng)營側(cè)重點-品牌推廣-擴大有效需求代表行業(yè)證券，保險金融，汽車，某著名企業(yè)，電力，石化，媒體入世對行業(yè)影響最大-專業(yè)-規(guī)模房地產(chǎn)化工品不大-綜合-資本運營消費電子品日用化妝品家電最小管制壟斷競爭階段有限競爭階段充分競爭階段某省市場競爭壟斷階段-產(chǎn)業(yè)資源-新技術(shù)無大外貿(mào)房地產(chǎn)經(jīng)營性土地的供應(yīng)方式發(fā)生了大的變化，必須采取公開招標等方式，要求三木集團以新的方式進行房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)開發(fā)商回收閑置土地土地供應(yīng)土地供應(yīng)土地供應(yīng)招標掛牌拍賣某省市場和土地儲備中心房地產(chǎn)開發(fā)商需要更大的資金額度，尤其在集團總體力量偏小時，更應(yīng)集中資金，不宜分散。外貿(mào)房地產(chǎn)公某省市場有利于有實力的房地產(chǎn)開發(fā)商跨地區(qū)經(jīng)營發(fā)展，某省市場前景廣闊提供更多的機會促進規(guī)?；瘜I(yè)化縮短開發(fā)時間控制經(jīng)營風(fēng)險行業(yè)和地區(qū)壟斷被打破，開發(fā)商可以在全國1400多個地區(qū)選擇合適開發(fā)地區(qū)和項目，選擇面大大寬于以前自己憑關(guān)系找地的開發(fā)模式目前政府主要供應(yīng)熟地，大大減少了開發(fā)商自行進行一級開發(fā)的時間和風(fēng)險由于土地成本透明，開發(fā)商可以選擇自己的優(yōu)勢項目開發(fā)，便于控制風(fēng)險只有規(guī)?；?、專業(yè)化才能有更多的開發(fā)能力和獲得更多的開發(fā)資金獲取新的開發(fā)項目，有利于形成全國性的大開發(fā)公司外貿(mào)房地產(chǎn)房地產(chǎn)企業(yè)“強”的標桿研究表明三木集團的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需進一步做強總資產(chǎn)規(guī)模至少達到50億元；房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達到30億元；凈資產(chǎn)收益率至少達到10%；房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地某省市場；公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。通過對某著名企業(yè)、某著名企業(yè)、中遠房地產(chǎn)等標桿企業(yè)以及中國某省市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，某著名企業(yè)認為在房地產(chǎn)業(yè)“做強”應(yīng)至少達到以下五個指標資本雄厚房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)市場地位突出企業(yè)盈利能力強不吃關(guān)系飯體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出外貿(mào)房地產(chǎn)總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率10%地域擴張強勢品牌2001年某省市房地產(chǎn)公司主營收入前五強的企業(yè)平均主營業(yè)務(wù)收入是26.6億元（該指標相對更為重要，因此某著名企業(yè)選取了前五強企業(yè)作為參考）某著名企業(yè)2001年的主營業(yè)務(wù)收入為45億元，某著名企業(yè)2001年的主營業(yè)務(wù)收入為50億元2001年某省市房地產(chǎn)公司凈資產(chǎn)收益率高位數(shù)為9.9%；某著名企業(yè)2001年的凈資產(chǎn)收益率為12%；某省市場化程度較高的房地產(chǎn)企業(yè)某著名企業(yè)已基本擺脫了地域性的限制，目前業(yè)務(wù)已拓展到全國1某省市；某著名企業(yè)2001年已將業(yè)務(wù)拓展到全國1某省市某著名企業(yè)、某著名企業(yè)等的品牌已經(jīng)在全國范圍內(nèi)具備了一定的知名度，美譽度和顧客忠誠度。2001年某省市房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)排名第五的北京城建總資產(chǎn)是47億元某著名企業(yè)2001年的總資產(chǎn)為65億元，某著名企業(yè)2001年的總資產(chǎn)為100億元五大指標制定的外部依據(jù)外貿(mào)房地產(chǎn)總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率10%地域擴張強勢品牌某著名企業(yè)的總資產(chǎn)在2001年末已經(jīng)達到19.8億元，計劃2007年達到35億至少45億元。2001年三木的主營業(yè)務(wù)收入為10.9億元，其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)只有2億多元,差距很大2001年三木的凈資產(chǎn)收益率為4.92%10%的目標在公司膨脹較快的基礎(chǔ)上也需努力才能達到三木的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)目前已經(jīng)跳某省市場，發(fā)展態(tài)勢良好三木品牌知名度和美譽度還較低，在品牌建設(shè)上任重而道遠五大指標制定的依據(jù)外貿(mào)房地產(chǎn)目前三木的品牌化程度較低、地理范圍較小、規(guī)模較小強中弱品牌化程度地方區(qū)域全國地理覆蓋范圍某著名企業(yè)某著名企業(yè)三木表示總資產(chǎn)規(guī)模大小某著名企業(yè)：2001年總資產(chǎn)65億，業(yè)務(wù)覆蓋1某省市某著名企業(yè)：2001年總資產(chǎn)100億，業(yè)務(wù)覆蓋1某省市三木：2001年總資產(chǎn)19億，業(yè)務(wù)覆蓋某省市外貿(mào)房地產(chǎn)規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化是三木集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向外貿(mào)房地產(chǎn)對標桿企業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢的分析表明：三木集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)做大做強必須在企業(yè)規(guī)?；I(yè)化、品牌化方面下大力氣，爭取在盡量短的期限內(nèi)，使企業(yè)在總資產(chǎn)規(guī)模、融資能力、品牌影響力、項目管理能力、贏利能力等方面有一個質(zhì)的飛躍2007年45億的資產(chǎn)規(guī)模接近了國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的中上等規(guī)模企業(yè)的融資能力相應(yīng)提高，有能力參與大項目競爭有相當?shù)耐恋刭Y源和人力資源的儲備品牌經(jīng)營是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的保證可以大大提高資產(chǎn)的贏利能力可以涉入高端某省市場是企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營的通行證規(guī)模化品牌化國內(nèi)大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將更多的人力、財力，放在投資策劃、管理等方面將設(shè)計、施工、監(jiān)理、營銷、物業(yè)管理等工作外包今后，將項目某省市政配套工程等工作也外包選擇各類專業(yè)公司，強強聯(lián)手，形成戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟專業(yè)化目錄一、項目進展回顧二、問卷調(diào)查分析三、三木集團的發(fā)展戰(zhàn)略梳理四、三木集團的管理模式五、三木集團的組織結(jié)構(gòu)和管理業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)管理及核心業(yè)務(wù)流程三木集團戰(zhàn)略的實施必將對三木產(chǎn)生深遠的影響戰(zhàn)略要求公司將積極發(fā)展核心業(yè)務(wù)，帶來了對資源在更大范圍內(nèi)進行合理配置的要求根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程將進行必要的完善，適應(yīng)發(fā)展的需要公司出現(xiàn)新的工作重心，總部的職能將出現(xiàn)調(diào)整與改進，并產(chǎn)生管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的要求隨著公司經(jīng)營范圍的擴大和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對人力資源素質(zhì)的要求越來越高公司的管理模式和組織結(jié)構(gòu)必須伴隨戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)變，以解決當前存在的阻礙企業(yè)進一步發(fā)展問題戰(zhàn)略不協(xié)同品牌缺少統(tǒng)一外貿(mào)資源未整合約束與激勵不對等總部職能弱化房地產(chǎn)企業(yè)缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)規(guī)劃，無法迅速形成公司在房地產(chǎn)行業(yè)的戰(zhàn)略布局各房地產(chǎn)項目缺乏統(tǒng)一的品牌策劃，各自為政造成公司有效資源的浪費幾家外貿(mào)公司的產(chǎn)品趨同，未能達到資源的整合沒有建立與員工激勵方式相對應(yīng)的監(jiān)督約束機制，造成一些公司員工持股比例較大，所在公司利益與集團利益發(fā)生沖突時，無法合理解決總部業(yè)務(wù)管理職能較弱，造成總部承擔(dān)了風(fēng)險和責(zé)任卻未能起到應(yīng)有作用的現(xiàn)象房地產(chǎn)業(yè)和外貿(mào)產(chǎn)業(yè)不同的自身特點，決定了應(yīng)對其采用不同的管理模式房地產(chǎn)外貿(mào)業(yè)務(wù)規(guī)模產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度行業(yè)特點操作管理型較小較大經(jīng)營分散，業(yè)務(wù)員控制客戶，資金大利潤低，一次資金使用量大，，風(fēng)險大，收益高，對人員要求高差差金融控股型房地產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素是策劃、資金和關(guān)聯(lián)度管理策劃銷售單位施工、監(jiān)理、設(shè)備供應(yīng)商等設(shè)計單位客戶資金資金關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)在強化策劃（專業(yè)化）的同時必須加強各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)管理，將品牌貫穿始終，避免相互脫節(jié)。項目策劃對整個房地產(chǎn)價值鏈的增值貢獻最大，但所占成本較??；施工等環(huán)節(jié)增值較小，但所占成本最大采購銷售施工設(shè)計策劃利潤采購銷售施工設(shè)計策劃利潤增值貢獻成本構(gòu)成核心環(huán)節(jié)提升到總部強化成本管理現(xiàn)實要求三木集中有限的資金和項目策劃能力，加強房地產(chǎn)業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強，規(guī)模做大，即總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化行業(yè)趨勢規(guī)模品牌三木現(xiàn)狀關(guān)聯(lián)度策劃資金成本透明化項目直營化組織扁平化總部實體化管理模式“四化”的內(nèi)涵本部實體化組織扁平化項目直營化成本透明化

集團總部要實現(xiàn)從金融控股型企業(yè)向操作管理型企業(yè)的轉(zhuǎn)變對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中價值貢獻最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險大的環(huán)節(jié)由總部直接運作

總部應(yīng)著重培育營銷策劃能力、項目前期聯(lián)絡(luò)能力、資金運作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力

加強總部的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制

減少集團總部與項目基層的管理層級科學(xué)設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)撤并不必要的項目子公司組建項目部項目策劃、前期提升為總部職能部門，縮短溝通渠道福州項目實行項目部制，外地項目實行子公司制，由子公司當?shù)仨椖繉嵤┕芾肀静恐惫艹蔀槿肆Y源的練兵基地項目前期策劃和對外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負責(zé)

加強對策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善控制管理制度

擴大、加強總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強財務(wù)審計監(jiān)督外，積極開展項目全過程審計，以及主要負責(zé)人員任職審計管理模式主要體現(xiàn)在以下幾個方面項目組織形式人員管理薪酬激勵本部組織設(shè)計經(jīng)營班子的任免決定權(quán)是否實行輪換財務(wù)是否實行委派采取何種項目組織形式：部門制、公司制、事業(yè)部制還是專業(yè)公司制？經(jīng)營班子是否持有本項目／公司的股份績效考核的方式和標準本部設(shè)立何種組織結(jié)構(gòu)與項目／公司的權(quán)責(zé)劃分工作流程項目組織人員激勵組織某著名企業(yè)研究分析表明,房地產(chǎn)業(yè)普遍采取的項目組織管理形式部門制公司制事業(yè)部制專業(yè)管理公司制按照項目開發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門，各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈項目公司屬獨立法人，多從事單一項目的運作(通常是規(guī)模或影響相對較大的項目)。企業(yè)根據(jù)項目開發(fā)情況，設(shè)立若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨立運作項目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營造至交鑰匙的一切事宜。項目組織人員激勵組織各種項目組織管理形式的利弊分析部門制公司制事業(yè)部制專業(yè)管理公司制優(yōu)點缺點組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單一協(xié)調(diào)性較差，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人才項目管理班子相對穩(wěn)定、目標責(zé)任比較明確，因而從進度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力項目管理責(zé)任的界定十分清楚，有利于項目管理水平、管理效率和經(jīng)濟效益的提高組織機構(gòu)俱全，因而管理成本較高；項目公司獨立性強，投資方控制相對不易各事業(yè)部考慮問題多從本項目出發(fā)，容企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多在國內(nèi)目前狀況，專業(yè)管理公司在數(shù)量和質(zhì)量上看，一時還不某省市場的需求項目組織人員激勵組織對三木集團來說，影響管理模式的主要是兩個因素：項目組織形式和屬下公司經(jīng)營班子的激勵方式不持股持集團股份持項目／子公司股份集團部門制子公司制事業(yè)部制專業(yè)管理公司制集團控制能力最強，但激勵機制如何建立？集團控制力較弱，而且班子積極性不容員工的利益只與所在公司的利益掛鉤，對員工的素質(zhì)要求較高，需要大量職業(yè)化的企業(yè)員工業(yè)務(wù)整體外包，減少各種控制環(huán)節(jié)，但會造成成本增加，企業(yè)員工的核心業(yè)務(wù)能力不集團控制力最強，員工的貢獻與集團的利益掛鉤集團控制力較弱，但是員工的貢獻與集團的利益掛鉤集團有一定控制力，但容小團體利益與集團利益沖突集團控制力較弱，容小團體利益與集團利益沖突項目組織人員激勵組織在房地產(chǎn)主業(yè)中采取多級法人制的方式，是中國公司治理結(jié)構(gòu)中存在的一大問題

國務(wù)院發(fā)展研究中心高級研究員、經(jīng)濟學(xué)家前不久在一個研討會上指出，中國公司治理目前存在6個大問題：股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國有股和國有法人股占了全部股權(quán)的54％，第二大股東的持股量與第一大股東相差懸殊；“授權(quán)投資機構(gòu)某省市公司關(guān)系不明晰，使母公司“掏某省市公司的丑聞時有發(fā)生；“多級法人制”存在資金分散，利益沖突、“利益輸送”的弊病；董事會、監(jiān)事會存在缺陷；董事會與執(zhí)行層之間關(guān)系不順。董事會與執(zhí)行層高度重合，導(dǎo)致“人控制”；公司執(zhí)行機構(gòu)有弊端。項目組織人員激勵組織企業(yè)多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解中國大型國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了多級法人體制。這造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是多級法人體制實際上形成了多級的投資中心，這種格局是對公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權(quán)威和能力。從管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但權(quán)力配置上卻是相對集中的。母公司承擔(dān)戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財務(wù)、融資、人事、法律等，同時在統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個專業(yè)化的經(jīng)營單位負責(zé)相關(guān)經(jīng)營性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個利潤中心或成本中心。從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)上講是為了實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需某省市場競爭上講是為了占有某省市場份額；從交上講是通過縱向的一體化，把外部交配置資源。此外還有稅務(wù)、法律等方面的考慮。中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多級法人、多級投資中心不僅是一個利益驅(qū)動下自發(fā)的過程，同時也表明對現(xiàn)代企業(yè)制度認識的誤區(qū)。這在某種程度上反映了一種盲某省市場控制的理念?？床坏浇M織資源、組織功能的存在；脫離當前中某省市場資源的狀況，過某省市場控制；為某省市場控制付出了過高的組織控制的代價；這可能導(dǎo)致一種最壞的結(jié)果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制某省市場資源不發(fā)育某省市場控制失靈。項目組織人員激勵組織三木集團應(yīng)根據(jù)項目的具體情況采用靈活多樣的項目組織管理模式，但是應(yīng)樹立以部門制管理為主的指導(dǎo)思想。首選次選三選部門制管理事業(yè)部制管理子公司制管理與“四化”符合程度項目組織人員激勵組織對于福州本地主要采用項目部開發(fā)方式總部開發(fā)項目交子公司承包經(jīng)營總部子公司子公司開發(fā)經(jīng)營項目總部開發(fā)經(jīng)營項目項目組織人員激勵組織在條件允況下，不再設(shè)立只占有50％股權(quán)的項目公司項目組織人員激勵組織公司治理結(jié)構(gòu)項目策劃、管理

由于股權(quán)相當，當雙方利益不一致時，容董事會議而不訣，貽誤時機公司管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運行效率由于子公司董事會的屏蔽效果，無法按照集團的項目策劃論證程序?qū)嵤┯行Э刂疲嬖陧椖坎邉濓L(fēng)險雙方股權(quán)相當，項目高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容風(fēng)險對子公司的審計職能不能正常有效的實施對人員的管理首先體現(xiàn)在對經(jīng)營班子的選擇上項目組織人員激勵組織公平的選拔機制有效的監(jiān)督機制靈活的激勵機制建立科學(xué)的人員選拔標準經(jīng)營班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評價的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競爭機制對經(jīng)營班子的考核，除了主要考核利潤外，還應(yīng)考慮從多個方面對其進行評價針對項目的不同特點，采取靈活多樣的激勵方式，包括績效考核、利潤分配、股權(quán)激勵等同時，要加強對財務(wù)人員管理人事管理工作輪換激勵方式監(jiān)督約束控股企業(yè)的財務(wù)人員由集團直接管理，人事檔案在集團，與集團簽訂勞動合同；工資由集團進行發(fā)放，崗位工資標準由集團制定。對房地產(chǎn)項目的財務(wù)人員實行項目任期制，對外貿(mào)等其他企業(yè)的財務(wù)人員實行任期制，一般1～3年；財務(wù)人員發(fā)生工作變動，由集團給與離任審計。薪酬構(gòu)成：工資＋獎勵財務(wù)人員不持有所在公司的股權(quán)，已有的置換為集團的股權(quán)或贖買財務(wù)人員的績效考核由集團＋董事會＋所在公司共同完成對財務(wù)人員實行任期審計和離任審計項目組織人員激勵組織薪酬激勵方式經(jīng)營持股績效考核方式激勵方式今后凡三木集團開發(fā)的房地產(chǎn)項目，無論采取何種項目組織形式，員工不再在項目或項目公司內(nèi)持股；項目公司已經(jīng)有員工持股的，通過置換為集團法人股或贖買的方式解決。三木集團對屬下公司制定目標考核體系；對屬下公司或項目經(jīng)營班子，制定績效考核體系。對房地產(chǎn)開發(fā)項目采用與公司簽訂責(zé)任目標書的形式，實現(xiàn)盈虧平衡獲得基本薪金，實現(xiàn)目標利潤獲得績效獎金，超額實現(xiàn)利潤參與利潤分配；項目組織人員激勵組織總部的管理權(quán)限組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)劃分工作流程三木集團總部設(shè)立相應(yīng)的房地產(chǎn)管理部門，對房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強管理。制定明確的部門職責(zé)以界定部門之間、公司本部與項目／子公司之間的權(quán)責(zé)劃分。實行嚴格的業(yè)務(wù)和管理流程，規(guī)范工作程序，降低經(jīng)營風(fēng)險；項目組織人員激勵組織三木集團總部與福州本地項目經(jīng)理部／公司的權(quán)責(zé)劃分進度／質(zhì)安／成本某省市場研究投資決策外聯(lián)策劃招投標施工組織廣告組織銷售設(shè)計土地獲取物業(yè)集團總部項目部／項目公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段項目負責(zé)人到位進行前期項目部組建選擇施工單位組織施工組織采購按方案組織廣告按方案組織銷售外包負責(zé)某省市場研究投資決策落實資金，獲取土地組織策劃／設(shè)計重大工程環(huán)節(jié)的監(jiān)督審核方案過程監(jiān)督項目組織人員激勵組織三木集團與外地控股項目公司的權(quán)責(zé)劃分進度／質(zhì)安／成本某省市場研究投資決策外聯(lián)策劃招投標施工組織廣告組織銷售設(shè)計土地獲取物業(yè)集團總部項目部／項目公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段組織策劃／設(shè)計選擇施工單位組織施工組織采購按方案組織廣告按方案組織銷售外包負責(zé)某省市場研究投資決策落實資金，獲取土地對項目公司策劃方案審核重大工程環(huán)節(jié)的監(jiān)督過程監(jiān)督項目負責(zé)人（經(jīng)理）到位進行前期公司組建項目組織人員激勵組織目錄一、項目進展回顧二、問卷調(diào)查分析三、三木集團的發(fā)展戰(zhàn)略梳理四、三木集團的管理模式五、三木集團的組織結(jié)構(gòu)和管理業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)管理及核心業(yè)務(wù)流程組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織戰(zhàn)略目標組織環(huán)境人員與文化技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，機械自動化程度也在提高，這將對組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來變化和新的要求隨著組織規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機、自主危機、控制危機，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化企業(yè)員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成影響三木集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么”組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則——“組織隨著戰(zhàn)略走”三木集團發(fā)展戰(zhàn)略是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點公司戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)—房地產(chǎn)業(yè)進一步“做強”核心業(yè)務(wù)—外貿(mào)企業(yè)保持穩(wěn)定發(fā)展集團成長目標根據(jù)某著名企業(yè)的初步判斷，三木集團至少在未來三到五年內(nèi)仍以房地產(chǎn)開發(fā)和外貿(mào)為自己的主營業(yè)務(wù)，特別是如何加強對房地產(chǎn)業(yè)價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制就成為組織設(shè)計上必須考慮的關(guān)鍵問題三木集團應(yīng)在組織上成立投資管理的專業(yè)部門，以加強對外貿(mào)企業(yè)和參股企業(yè)管理目前下屬各房地產(chǎn)公司將以項目公司的形式歸公司統(tǒng)一管理。為加強對三木房地產(chǎn)業(yè)價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，三木集團應(yīng)在公司層面上成立房地產(chǎn)前期事務(wù)、營銷策劃等職能部門，將以前分散于各項目公司的職能區(qū)別不同情況逐步統(tǒng)一，實現(xiàn)資源共享，提高競爭力加強總部職能部門作用，統(tǒng)一調(diào)配資源企業(yè)組織結(jié)構(gòu)三木集團的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持三木集團新的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段三木集團的實際情況逐步推進，不能急于求成，打亂三木集團的正常工作開展，可以考慮“老項目老辦法，新項目新辦法”的思路。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可以分階段有步驟的逐步推進，結(jié)合三木集團實際狀況尋找最優(yōu)化而不是最完美的方案。目前，提高三木集團核心競爭力的當務(wù)之急是提高三木集團在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上的投資決策和營銷策劃能力，為此應(yīng)該將原本散落在各下屬項目公司的這些職能集中在總部由總部統(tǒng)一集中管理。組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段應(yīng)避免干擾三木集團在建項目的進程；但三木集團總部應(yīng)掌握決策權(quán)、用人權(quán)和財務(wù)權(quán)。對于核心外貿(mào)業(yè)務(wù)，三木集團目前應(yīng)定位在加強品牌統(tǒng)一管理，穩(wěn)步推進，整合資源上，可采用金融控股型管理模式調(diào)整原則調(diào)整思路原有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)三木集團戰(zhàn)略的實施董事會總裁副總裁總會計師會計處財務(wù)處總裁辦公室人力資源部法律事務(wù)部證券管理部審計監(jiān)察部企業(yè)發(fā)展部信息中心結(jié)算中心參股企業(yè)控股企業(yè)總裁助理總部只考核屬下公司的利潤指標，管理是粗放的，是割裂的，雖然在公司發(fā)展初期起到了調(diào)動員工積極性的作用，但是在新的發(fā)展時期，已經(jīng)阻礙了新戰(zhàn)略的實施職能部門的作用也沒有得到充分的發(fā)揮企業(yè)發(fā)展部結(jié)算中心功能過于龐雜，涉及戰(zhàn)略研究、企業(yè)管理、房地產(chǎn)前期論證、項目管理、品牌建設(shè)等多項工作；由于職能過多，相關(guān)性不強，人員緊張，造成與其他職能部門，屬下公司不能形成很好的協(xié)調(diào)機制。公司的資金實力不足，尚不足以起到銀行的作用；由于沒有實現(xiàn)財務(wù)集中管理和信息化的財務(wù)管理手段，結(jié)算中心沒有正常運轉(zhuǎn)；運作中出現(xiàn)的問題，使屬下公司不愿意將資金交由集團總部統(tǒng)一管理。其他企業(yè)借鑒－－金地集團突出某省市場開發(fā)、設(shè)計、品牌、投資和成本管理

其他企業(yè)借鑒－－華潤置地突出了總部的策劃、設(shè)計、媒介和銷售職能媒介總監(jiān)其他企業(yè)借鑒－－深圳長城強調(diào)從投資分析到租賃經(jīng)營的全過程管理其他企業(yè)借鑒－－中華企業(yè)強調(diào)了項目管理和企業(yè)文化其他企業(yè)借鑒－－當代集團突出專業(yè)化分工某著名企業(yè)建議現(xiàn)階段三木集團本部的組織機構(gòu)（2003年）總裁企業(yè)發(fā)展部人力資源部審計監(jiān)察部法律事務(wù)部證券部資金部財務(wù)部房地產(chǎn)營銷策劃部房地產(chǎn)綜合事務(wù)部投資管理部企業(yè)文化建設(shè)部副總裁總會計師參股公司董事會總裁助理控股公司各項目部總裁辦公室投資管理部待時機成熟時設(shè)立，目前對外投資管理職能暫由企業(yè)發(fā)展部行使三木集團總部的功能定位主要是公司發(fā)展方向的確定和對下屬公司/項目的有效控制三木集團總部的主要功能定位確立戰(zhàn)略目標與遠景參與并監(jiān)督影響公司戰(zhàn)略的重大經(jīng)營活動監(jiān)控各下屬公司的績效獲得并總體分配資源與重要外方如股東、重要客戶、公眾等保持良好關(guān)系作為人力資源中心，保證高級管理人才的供給和效用加強財務(wù)管理和審計職能，建立管理控制程序投、融資的管理提供管理技術(shù)支持在業(yè)務(wù)階段劃分清晰后，可考慮在公司發(fā)展到一定階段，增設(shè)若干職位，對專業(yè)業(yè)務(wù)進行協(xié)調(diào)管理決策階段策劃階段施工階段銷售階段策劃總監(jiān)總工程師總經(jīng)濟師總經(jīng)濟師總工程師策劃總監(jiān)三木集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標模式（2007年）：事業(yè)部制三木集團未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標模式是使總部成為整個系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、財務(wù)管理中心和人力資源管理中心。在企業(yè)人才和業(yè)務(wù)逐步成熟時，考慮權(quán)力的適當下放，高層將關(guān)注整個系統(tǒng)發(fā)展方向和未來增長機會的思考，將經(jīng)營資源集中在事業(yè)部層次進行管理。對業(yè)務(wù)的管理模式以戰(zhàn)略型管理模式進行管理?？偛酶笨偛萌値煹蓉攧?wù)中心投資管理房地產(chǎn)事業(yè)部外貿(mào)事業(yè)部。。。結(jié)算資金會計投資資產(chǎn)管理部門房地產(chǎn)項目房地產(chǎn)公司外貿(mào)集團專業(yè)外貿(mào)公司專業(yè)外貿(mào)公司部門房地產(chǎn)集團目錄一、項目進展回顧二、問卷調(diào)查分析三、三木集團的發(fā)展戰(zhàn)略梳理四、三木集團的管理模式五、三木集團的組織結(jié)構(gòu)和管理業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)管理及核心業(yè)務(wù)流程總裁辦公室部門職責(zé)1. 服務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)，為公司領(lǐng)導(dǎo)的管理工作提供方便條件；2. 全面掌握公司的運營狀況，做到下情上報，為公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供信息和建議。同時，做好公司經(jīng)營決策的上令下達、檢查、督辦及信息反饋工作；3. 協(xié)調(diào)公司各職能部門之間以及職能部門與業(yè)務(wù)部門之間、公司總部與對外投資企業(yè)之間的工作關(guān)系；4. 負責(zé)公司對外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理；5. 擬訂、修訂公司有關(guān)規(guī)章制度，并督促貫徹落實；6. 負責(zé)公司的公文處理、文件起草、會議組織、印章管理、檔案管理等日常行政管理事務(wù)，負責(zé)公司重大活動的策劃、后勤保障工作；7. 辦理公司企業(yè)年檢、變更、資質(zhì)年檢和外事等手續(xù)；8. 負責(zé)公司非經(jīng)營性資產(chǎn)管理；9. 負責(zé)公司車輛調(diào)度、報刊信件收發(fā)、來訪賓客接待、辦公場所的日常維護以及辦公用品和勞保福利用品的采購和分發(fā)等事務(wù)性工作；10. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。人力資源部部門職責(zé)制定集團人力資源發(fā)展規(guī)劃、年度招聘計劃和人事管理制度；審核分支機構(gòu)的招聘計劃，審批分支機構(gòu)員工的錄用；負責(zé)公司總部的定崗定編及員工招聘、甄選和錄用工作；負責(zé)企業(yè)外部人才儲備體系及人才梯隊建設(shè)，對人才任用提出建議；負責(zé)員工的勞動關(guān)系、人事檔案、獎懲、考勤等人事管理工作；完善公司的薪酬、績效考評及福利制度；負責(zé)工資總額的核定、申報工作；組織實施公司績效考核評估及年度考評工作；協(xié)助控股企業(yè)制定績效考評方案；制定員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯發(fā)展計劃，并組織實施；負責(zé)公司員工醫(yī)療保障、勞動安全和勞動衛(wèi)生管理；負責(zé)專業(yè)技術(shù)人員的職稱評定申報管理和專業(yè)職務(wù)的聘任工作；負責(zé)勞動爭議與勞動糾紛處理工作；承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。企業(yè)發(fā)展部部門職責(zé)把握國家宏觀經(jīng)濟政策，進行房地產(chǎn)和外貿(mào)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機會與主要風(fēng)險；分析公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢與弱點,對公司已進入和將要進入的區(qū)某省市某省市場狀況的分析；收集國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)資料，總結(jié)先進經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高管理水平,為公司提高核心競爭力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見；協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)組織制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報告，為各對外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持；負責(zé)投資項目的收集、立項、可行性論證、項目評估；協(xié)助項目談判與實施，跟蹤投資項目進展；負責(zé)公司重大投資項目的前期策劃工作，參與項目實施過程中重大事項的管理監(jiān)督工作；配合房地產(chǎn)策劃及相關(guān)人員完成策劃方案，對項目所在地的消費、競爭某省市某省市場調(diào)查；建立行業(yè)某省市場研究的數(shù)據(jù)庫，負責(zé)編輯“三木信息快報”；承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。投資管理部部門職責(zé)1. 組織制定公司對外投資企業(yè)管理辦法（財務(wù)人事等專項職能管理辦法除外），負責(zé)公司對外投資企業(yè)的管理工作，維護公司利益；2. 調(diào)查、收集、分析對外投資企業(yè)經(jīng)營狀況，編制統(tǒng)計報表，撰寫投資分析報告提供領(lǐng)導(dǎo)參考，并向?qū)ν馔顿Y企業(yè)反饋意見；3. 對公司外派人員進行管理；4. 調(diào)查、收集、分析公司投資的房地產(chǎn)公司、房地產(chǎn)開發(fā)項目的資金使用狀況、投資回收及投資收益等，撰寫投資分析報告提供領(lǐng)導(dǎo)參考；5. 建立并完善公司及對外投資企業(yè)資產(chǎn)管理制度，負責(zé)公司和對外投資企業(yè)資產(chǎn)的管理；6. 負責(zé)辦理公司并協(xié)助對外投資企業(yè)辦理與企業(yè)資產(chǎn)有關(guān)的各方面的手續(xù)；7. 負責(zé)對外投資企業(yè)投資項目的備案，限額以上的投資報批工作以及對外投資企業(yè)購置、處理限額以上固定資產(chǎn)的審核工作；8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。法律事務(wù)部部門職責(zé)研究有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理方面的法律、法規(guī)，參與重大經(jīng)營決策活動的談判，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出法律意見；參與起草、審核公司及對外投資企業(yè)規(guī)章制度等規(guī)范性文件；擬定公司合同制度，對合同的訂立、變更、執(zhí)行、終止實行監(jiān)督管理。辦理合同等法律文書的報批、鑒證，公正等手續(xù)；為合同主辦單位提供相應(yīng)法律咨詢；對公司合同糾紛處理提供法律咨詢、建議，主辦訴訟委托代理合同的締約手續(xù)。起草、審查公司法律文書，經(jīng)公司及對外投資企業(yè)董事會委托，參與本公司及對外投資企業(yè)的有關(guān)訴訟、仲裁活動，負責(zé)對生效司法文書的申請強制執(zhí)行；負責(zé)公司合同及其糾紛處理資料的匯總歸檔、分類保存、調(diào)閱登記等日常合同檔案管理工作；辦理商標、、專利保護等有關(guān)法律事務(wù)；對有關(guān)企業(yè)的資信進行調(diào)查；協(xié)助有關(guān)單位辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓、購并、改制、清算和注銷等方面的法律手續(xù)；負責(zé)公司合同專用章使用管理；負責(zé)公司日常的法制宣傳、教育工作；承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。審計監(jiān)察部部門職責(zé)制定并向董事會、公司領(lǐng)導(dǎo)提交本部門年度審計工作項目計劃、人員計劃和財務(wù)預(yù)算，定期、不定期書面或口頭向公司董事會和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作情況和提供有關(guān)報表；審查財務(wù)和經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性，以及鑒別、衡量、分類和報告這些信息資料所使用的方法；審查用于保證遵守那些對公司經(jīng)營可能有重要影響的政策、計劃、程序、法律和規(guī)定而制定的制度和措施，并應(yīng)確定對其的遵守和執(zhí)行情況；審查保護資產(chǎn)的方法，在必要時，應(yīng)核實資產(chǎn)是否真實存在；評價使用資源的經(jīng)濟性和有效性；審查經(jīng)營或項目以確保其成果與確定的目標和目的相一致，并確定經(jīng)營或項目是否按計劃進行；列席對外投資企業(yè)的董事會會議，監(jiān)督對外投資企業(yè)的重大經(jīng)營活動，加強事前、事中控制；對對外投資企業(yè)進行專項審計，包括：經(jīng)營管理班子離任前的公司經(jīng)濟效益、財務(wù)收支等的專項審計；財務(wù)負責(zé)人離任前的會計核算、會計基礎(chǔ)工作的專項審計；針對房地產(chǎn)項目的決算審計；接受對外投資企業(yè)針對公司經(jīng)營、財務(wù)等相關(guān)方面的咨詢；承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。財務(wù)部部門職責(zé)辦理公司各項經(jīng)營活動的會計手續(xù)，進行會計核算，編制對外財務(wù)報告；根據(jù)公司的經(jīng)營情況與財務(wù)狀況，定期編寫財務(wù)分析報告，為公司經(jīng)營決策提供信息；執(zhí)行公司有關(guān)資產(chǎn)管理制度，協(xié)同有關(guān)部門對公司實物資產(chǎn)進行管理，定期進行資產(chǎn)盤點，做到帳實相符；根據(jù)國家財稅制度與公司相關(guān)規(guī)定，負責(zé)對公司各項經(jīng)營活動實施會計監(jiān)督；負責(zé)與會計師事務(wù)所、財政、稅務(wù)等管理部門的工作聯(lián)系，接受外部監(jiān)督；指導(dǎo)對外投資企業(yè)的會計核算、財務(wù)分析管理等工作；組織公司財務(wù)系統(tǒng)的各類崗位培訓(xùn)、技能培訓(xùn)工作；擬定公司財務(wù)管理、會計核算制度；承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。資金部部門職責(zé)根據(jù)國家宏觀金融政策及公司經(jīng)營情況，及時編制或調(diào)整集團資金收支計劃和信貸計劃并負責(zé)實施；負責(zé)辦理向銀行借、還款及銀行授信、企業(yè)評價報告等手續(xù)，籌措公司經(jīng)營所需資金；根據(jù)對外投資企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，審定其資信等級、據(jù)此確定其資金可占用額度，受擔(dān)保額度。指導(dǎo)對外投資企業(yè)的融資工作；負責(zé)集團資金的調(diào)配工作，努力提高資金使用效率，降低資金使用成本；負責(zé)集團資金使用利率的核定與利息的核算工作；監(jiān)督落實資金的回籠及利息的收繳；辦理公司對外擔(dān)?；蚧ケ５挠嘘P(guān)手續(xù)；擬定公司有關(guān)資金管理的規(guī)章制度；承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。企業(yè)文化建設(shè)部部門職責(zé)1. 研究現(xiàn)代成功企業(yè)的文化特點，發(fā)掘、提煉三木文化中的積極元素，從理念、制度和行為三個層次，塑造三木企業(yè)文化的新形象；2. 宣傳三木企業(yè)文化的核心價值取向，增強公司企業(yè)文化的影響力、親和力和凝聚力；3. 負責(zé)公司整體形象、品牌形象的策劃、傳播和維護工作；4. 負責(zé)與公共媒介的聯(lián)系、溝通和信息交流，開展對外宣傳工作；5. 負責(zé)公司《三木信息》的編輯和出版工作，強化《三木信息》在公司企業(yè)文化、企業(yè)形象和品牌形象推廣方面的作用；6. 深入公司經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動的具體環(huán)節(jié)，報道公司重大經(jīng)營管理活動；7. 負責(zé)公司互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)頁的制作、更新和維護，利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳公司的理念、形象和發(fā)展變化；8. 負責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)管理、計算機的軟硬件的配置和維護，以及本部門管理其他設(shè)備的使用和維護；9. 負責(zé)制訂公司信息化建設(shè)方案并負責(zé)實施；10. 協(xié)助公司黨、工、團、婦工作及公司的慶典、運動會和對內(nèi)、對外聯(lián)誼活動；11. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。證券管理部部門職責(zé)詳細分析研究我國金融某省市場的發(fā)展態(tài)勢，跟某省市場最新動態(tài)、金某著名企業(yè)新手法以及公某省市場股價走勢，密某省市場輿論導(dǎo)向，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供有價值的參考建議；研究機制創(chuàng)新對公司的影響，如員工持股、收購與反收購等；協(xié)助董事會秘書編制公司年度報告、中期報告等定期報告，制作有關(guān)報送文件，協(xié)助制作董事會日常決議并提請董事、監(jiān)事簽字，協(xié)助制作有關(guān)公告文件；協(xié)助董事會秘書組織公司的配股和發(fā)債等再融資項目，收集整理有關(guān)資料，協(xié)助編制項目可行性研究等有關(guān)文件，參與再融資相關(guān)政策的可行性研究并提出意見；協(xié)助組織公司股東大會的有關(guān)工作，準備會議文件，合理解答公司股東的有關(guān)疑問；填報有關(guān)證券類的統(tǒng)計報表、調(diào)研報告，辦理有關(guān)證券類費用的結(jié)算手續(xù)，協(xié)調(diào)公司與證券管理機構(gòu)、中介機構(gòu)之間的關(guān)系；協(xié)助董事會秘書辦理有關(guān)公司資產(chǎn)重組及股權(quán)管理事宜，提出合理化建議；配合接受有關(guān)證券監(jiān)管部門的巡檢和審計工作；承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。房地產(chǎn)綜合事務(wù)部部門職責(zé)1. 廣泛收集、整理符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的房地產(chǎn)項目信息,密切跟蹤目標項目的進展狀況；2. 充分掌握、研究國家及地方政府對房地產(chǎn)行業(yè)進行管理的有關(guān)政策、規(guī)章、制度及規(guī)定，并及時了解其修改和變更；3. 對公司投資房地產(chǎn)項目決策提供相關(guān)政策支持；在國家和地方政府允圍內(nèi)，與公司房地產(chǎn)營銷策劃人員共同用足用好政策空間；4. 在房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，負責(zé)協(xié)調(diào)完成面向政府相關(guān)管理部門的項目投標、立項、報批、報審及報驗等工作；5. 負責(zé)對公司投資的房地產(chǎn)公司、房地產(chǎn)開發(fā)項目的監(jiān)督管理，增強公司對對外投資房地產(chǎn)公司的管理指導(dǎo)和服務(wù)協(xié)調(diào)工作；6. 負責(zé)房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中的項目檔案管理工作；7. 經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)后，組織對外發(fā)包工程的招標，大宗設(shè)備、材料采購合同的簽定，以及工程預(yù)決算的編制工作；8. 負責(zé)項目后期綜合驗收工作；9. 負責(zé)房地產(chǎn)項目開發(fā)部解體后項目遺留問題的接受工作。10. 負責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項目的客戶管理、危機管理、客戶服務(wù)；11. 在公司投資管理部的有關(guān)規(guī)定及原則范圍內(nèi)，負責(zé)房地產(chǎn)項目經(jīng)營性資產(chǎn)的日常經(jīng)營管理及處置工作；12. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。房地產(chǎn)營銷策劃部部門職責(zé)針對公司決定開辟某省市場或房地產(chǎn)項目所在地某省市場調(diào)查工作。調(diào)查內(nèi)容包括：當?shù)胤康禺a(chǎn)行業(yè)的發(fā)展水平，現(xiàn)有房地產(chǎn)項目的地理分布、某省市場定位，現(xiàn)有和潛在競爭對手的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，當?shù)胤康禺a(chǎn)的消費習(xí)慣及發(fā)展趨勢，當?shù)卣?guī)范房地產(chǎn)行業(yè)的政策法規(guī)，當?shù)噩F(xiàn)有媒體的組成、收費及影響力等；結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略、擁有的資源某省市場調(diào)查的結(jié)果，確定某省市場定位。內(nèi)容包括：項目的功能用途，項目的社會及經(jīng)濟效益，項目的實施；針對既定項目，協(xié)同企業(yè)發(fā)展部、房地產(chǎn)外聯(lián)部及相關(guān)部某省市場營銷策劃。策劃內(nèi)容包括：項目的經(jīng)濟技術(shù)指標，所要面對某省市場，項目的投融資計劃，相關(guān)媒體策劃，銷售及定價策略等；形成營銷策劃的相關(guān)文件指導(dǎo)下一階段的工作。文件包括：工程設(shè)計任務(wù)委托書、工程概算書、項目資金需求計劃、定價及銷售方案、項目實施進度表等；監(jiān)督指導(dǎo)公司房地產(chǎn)項目的設(shè)計、施工過程及樓盤的銷售工作；搜集、整理、分析、總結(jié)國內(nèi)外同行成功案例及經(jīng)驗教訓(xùn)；對下屬房地產(chǎn)控股公司的房地某省市場營銷策劃方案提出改進或修改意見；向下屬房地產(chǎn)控股公司輸送房地產(chǎn)營銷策劃人才；承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。需要說明的兩個問題品牌管理企業(yè)文化建設(shè)部投資管理部房地產(chǎn)營銷策劃部負責(zé)公司整體形象、品牌的策劃、傳播和維護工作。依照公司整體形象、品牌的定位，負責(zé)房地產(chǎn)項目營銷策劃中項目的形象、品牌定位及媒體策劃方案的編寫、制定和執(zhí)行。依照公司整體形象、品牌的定位，負責(zé)其在公司對外投資企業(yè)中的落實和管理需要說明的兩個問題技術(shù)管理工作房地產(chǎn)營銷策劃部房地產(chǎn)項目部審計監(jiān)察部房地產(chǎn)綜合事務(wù)部1.跟蹤、搜集、分析業(yè)內(nèi)先進的設(shè)計理念、技術(shù)方案、建材及建筑設(shè)備；2.在滿足房地產(chǎn)項某省市場及功能定位的前提下，提出具有創(chuàng)新或領(lǐng)先的設(shè)計理念、技術(shù)實施方案3.配合房地產(chǎn)外聯(lián)部完成項目前期工作4.針對勘察設(shè)計單位，提出設(shè)計任務(wù)委托書；1.負責(zé)解決施工現(xiàn)場的施工技術(shù)問題2.負責(zé)協(xié)調(diào)與勘察設(shè)計、施工監(jiān)理單位的技術(shù)工作。3.負責(zé)項目的施工質(zhì)量，采購材料到貨驗收。1.了解工程項目的整體投資情況，審核概預(yù)算書；2.依據(jù)工程施工圖紙、竣工資料，核對工程量、工程取費