項(xiàng)目績效管理體系的流程資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系本人改正或者刪除。標(biāo)題:項(xiàng)目績效管理體系的流程實(shí)際而言,績效考核不同于績效考核。后者只是對(duì)過去的工作績效進(jìn)行回顧,甚至有些企業(yè)只是到了年底或工程項(xiàng)目結(jié)束后,才匆忙制訂考核標(biāo)準(zhǔn)或條款,以此”針對(duì)點(diǎn)”進(jìn)行考核;可是績效管理則是向前看,側(cè)重于過程,一般需要一段時(shí)間(如一年)才能完成整個(gè)績效管理流程。一、制訂績效管理目標(biāo)績效目標(biāo)的設(shè)定是績效管理的第一步。一個(gè)好的績效目標(biāo)既要滿足具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)的要求,又要與企業(yè)的發(fā)展階段、現(xiàn)實(shí)工作基礎(chǔ)相符合。實(shí)踐證明,只有有了明確的績效目標(biāo),管理者才能清楚,怎樣進(jìn)行有效管理,員工才會(huì)明白,怎樣做才能符合企業(yè)的要求和發(fā)展需要。

確立績效目標(biāo)其實(shí)很簡單,那就是企業(yè)管理者在明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)的指導(dǎo)下,將需要項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理部、相關(guān)職能部門、員工做什么、改進(jìn)什么、朝那個(gè)方向努力等要求歸納出來,歸納的結(jié)果就是工程項(xiàng)目績效管理的目標(biāo)。

可是,需要指出的是,在歸納績效管理指標(biāo)時(shí),不但要注意管理目標(biāo)本身,同時(shí)還要關(guān)注整個(gè)管理過程;不但要關(guān)注企業(yè)收益,也要關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。也就是說,歸納如下:各部門的目標(biāo),應(yīng)能體現(xiàn)該部門對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn);各業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo),應(yīng)能體現(xiàn)出該流程對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的支持;各崗位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,應(yīng)能體現(xiàn)該崗位對(duì)流程的支持和企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

另外,還要說明的是,績效目標(biāo)一定是企業(yè)管理者、項(xiàng)目經(jīng)理和下屬員工共同制定的,人力資源部代替不了。也就是說,績效管理目標(biāo)的制定,必須透明、公正,多溝通,由上而下。只有這樣,完成目標(biāo)才能做到由下而上,相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人才會(huì)有積極性。第二、考核績效管理指標(biāo)建設(shè)工程項(xiàng)目的績效考核指的是企業(yè)法人層次對(duì)工程項(xiàng)目的考核、評(píng)價(jià)和審計(jì)。其中,項(xiàng)目考核、評(píng)價(jià)是由企業(yè)法人層次對(duì)工程項(xiàng)目的管理行為、管理水平及成果進(jìn)行考核并做出評(píng)價(jià);工程項(xiàng)目的審計(jì)也不是一般意義上的財(cái)務(wù)審計(jì),其內(nèi)涵更為廣泛,幾乎涉及建設(shè)工程項(xiàng)目生命期的所有管理問題。

工程項(xiàng)目績效考核就是經(jīng)過檢查、記錄工程項(xiàng)目管理的數(shù)據(jù),并對(duì)工程項(xiàng)目管理的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理、分析,即對(duì)工程項(xiàng)目的考核、評(píng)價(jià),或鑒定工程項(xiàng)目的管理水平和成果。由此可見,工程項(xiàng)目績效考核的過程就是全面地對(duì)過去的工作進(jìn)行反思和總結(jié),從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn),以此不斷地深化和規(guī)范工程項(xiàng)目的管理行為,為企業(yè)管理層提供經(jīng)驗(yàn)和決策依據(jù)。

因此,在設(shè)定了績效管理目標(biāo)后的重要任務(wù)是,為企業(yè)管理工程項(xiàng)目的管理過程和管理結(jié)果建立評(píng)價(jià)體系。建立工程項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系的主要任務(wù)是:企業(yè)的績效管理目標(biāo);督促企業(yè)法人層次、項(xiàng)目管理主體,制定、完善項(xiàng)目管理規(guī)章制度;督促企業(yè)相關(guān)部門、項(xiàng)目經(jīng)理部完整地執(zhí)行國家、企業(yè)的項(xiàng)目管理規(guī)章制度,特別在項(xiàng)目投標(biāo)、項(xiàng)目承包、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目完工等階段,督促項(xiàng)目管理組織嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)國家和企業(yè)規(guī)定;規(guī)定程序建立合格的項(xiàng)目管理組織(項(xiàng)目經(jīng)理部),監(jiān)督項(xiàng)目管理組織完成企業(yè)交付的項(xiàng)目管理職責(zé);理清企業(yè)層次和項(xiàng)目經(jīng)理部之間的責(zé)權(quán)利;協(xié)助項(xiàng)目管理主體理清時(shí)間、成本和績效三者之間的關(guān)系,做到改進(jìn)項(xiàng)目管理績效,如降低成本、保證工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量等;督促項(xiàng)目管理主體始終貫徹顧客至上的企業(yè)服務(wù)宗旨。

建立工程項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)體系的目的,不是對(duì)竣工項(xiàng)目進(jìn)行最終考核,而是要建立一套完善的項(xiàng)目評(píng)價(jià)制度,即在項(xiàng)目演進(jìn)的過程中,對(duì)不同的項(xiàng)目階段已經(jīng)實(shí)施或完成的階段性項(xiàng)目目標(biāo)、執(zhí)行過程、結(jié)果、效益和影響,以及項(xiàng)目執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度等,進(jìn)行若干次全面、系統(tǒng)、客觀的檢查、評(píng)估、分析和總結(jié),及時(shí)了解項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題和當(dāng)前還存在的不足,及早地糾正計(jì)劃和實(shí)施中的失誤,以確定工程項(xiàng)目的目標(biāo)是否達(dá)到,檢驗(yàn)項(xiàng)目規(guī)劃是否合理和有效,使項(xiàng)目管理始終處于受控狀態(tài)。這也正是建立工程項(xiàng)目績效管理體系的最終目的。

項(xiàng)目管理績效是企業(yè)管理工程項(xiàng)目所取得的成績和效益,需要用具體的指標(biāo)來反映,即需要形成相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理工作的基礎(chǔ)和核心,沒有科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,就沒有評(píng)價(jià)工作的規(guī)范化和科學(xué)化。

管理績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì),應(yīng)遵循系統(tǒng)性原則、重要性原則、可比性原則和可操作性原則,將獨(dú)立的單個(gè)指標(biāo),按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)組合,而不是簡單堆積或拼湊,從而形成一個(gè)能全面反映企業(yè)管理工程項(xiàng)目管理績效優(yōu)劣的指標(biāo)體系。第三、建立績效考核依據(jù)工程項(xiàng)目評(píng)價(jià)必須有準(zhǔn)確的、實(shí)事求是的管理數(shù)據(jù),可量化的評(píng)價(jià)指標(biāo),客觀、統(tǒng)一的評(píng)價(jià)尺度,嚴(yán)密科學(xué)的評(píng)價(jià)方法,獎(jiǎng)罰分明的評(píng)價(jià)制度。評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一般就是企業(yè)的管理制度、各項(xiàng)規(guī)定以及項(xiàng)目經(jīng)理承包合約中所規(guī)定的各項(xiàng)要求。日常的項(xiàng)目計(jì)劃、目標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施記錄和最終完成情況等是工程項(xiàng)目評(píng)價(jià)的依據(jù)。因此,建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)主要是經(jīng)過對(duì)項(xiàng)目管理的結(jié)果(包括中間結(jié)果)進(jìn)行評(píng)價(jià),以此評(píng)價(jià)結(jié)論來反映項(xiàng)目管理主體的管理成效。其中建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)最主要的指導(dǎo)思想是:

管理工程項(xiàng)目的主體主要有企業(yè)的職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理部,由于她們?cè)陧?xiàng)目管理中的地位不同、管理權(quán)限不同,因此在制訂評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)應(yīng)按管理權(quán)限、管理部門分別制定,特別要分清企業(yè)層次和項(xiàng)目經(jīng)理部層次,以便于分別對(duì)企業(yè)層次和項(xiàng)目經(jīng)理部分別進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。

由于工程項(xiàng)目的一次性,再加上工程施工周期長,若事先定下一個(gè)目標(biāo),待工程項(xiàng)目完工后再進(jìn)行檢查評(píng)價(jià),那么,這種評(píng)價(jià)只有考核的意義。因此,對(duì)工程項(xiàng)目的評(píng)價(jià),不但要有對(duì)工程項(xiàng)目的最終評(píng)價(jià)指標(biāo),同時(shí)還要有動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)質(zhì)上指的是,工程項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)期的工作目標(biāo)、工程項(xiàng)目固有特征的階段性目標(biāo)和國家、企業(yè)規(guī)定的需要檢查的中間環(huán)節(jié)等工程項(xiàng)目運(yùn)動(dòng)過程中的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

有些工程項(xiàng)目的評(píng)價(jià)指標(biāo)由于過大或者由于評(píng)價(jià)周期過長,不利于工程項(xiàng)目的管理。為了加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的管理和對(duì)管理主體的監(jiān)控力度,有必要將過大或時(shí)間周期過長的評(píng)價(jià)目標(biāo)細(xì)化,這種細(xì)化的過程就是在總控目標(biāo)下編制短期的”小目標(biāo)”的工作計(jì)劃,經(jīng)過對(duì)”小目標(biāo)”的檢查,形成中間評(píng)價(jià)環(huán)節(jié),不要”秋后算帳”。

不同的工程項(xiàng)目主體,對(duì)工程項(xiàng)目的評(píng)價(jià)有著不同的評(píng)價(jià)指標(biāo),如,質(zhì)量管理員認(rèn)為只要工程項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)標(biāo)了就能夠,成本管理員認(rèn)為只要工程成本降下來了就好,進(jìn)度管理工程師認(rèn)為進(jìn)度評(píng)價(jià)是一項(xiàng)重要指標(biāo),諸如此類反映單一問題的單項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)固然重要,可是,只有綜合指標(biāo)才能反映工程項(xiàng)目的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是否健康。再則,由于實(shí)現(xiàn)不同的工程目標(biāo)所需要付出的代價(jià)是不同的,困難程度越大,達(dá)標(biāo)目標(biāo)所需付出的代價(jià)也越大。因此,考評(píng)時(shí)要結(jié)合客觀條件的影響和考核對(duì)象的主觀努力來綜合評(píng)價(jià)管理績效。也就是說,作為評(píng)價(jià)系統(tǒng),不但要有能明確管理責(zé)任、反映單一部門的單一成效的評(píng)價(jià)指標(biāo),同時(shí)還要有綜合指標(biāo)。如,項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的難易程度就是一個(gè)綜合性非常強(qiáng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

對(duì)工程項(xiàng)目某一時(shí)間段的管理績效進(jìn)行評(píng)價(jià),是工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容,而項(xiàng)目資源組織的均衡程度、