(2025年)創(chuàng)新能力考試題及參考答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.以下哪項不屬于設(shè)計思維（DesignThinking）的核心階段？A.共情（Empathize）B.定義（Define）C.測試（Test）D.優(yōu)化（Optimize）2.某企業(yè)通過分析用戶使用產(chǎn)品時的“痛點(diǎn)”，將傳統(tǒng)保溫杯的單層杯蓋改為可拆卸雙層結(jié)構(gòu)，解決了茶水分離不徹底的問題。這種創(chuàng)新屬于：A.技術(shù)推動型創(chuàng)新B.需求拉動型創(chuàng)新C.商業(yè)模式創(chuàng)新D.破壞性創(chuàng)新3.TRIZ理論中，“矛盾矩陣”主要用于解決：A.技術(shù)系統(tǒng)中的物理矛盾B.技術(shù)系統(tǒng)中的技術(shù)矛盾C.市場需求與資源限制的矛盾D.組織內(nèi)部的管理矛盾4.以下哪種創(chuàng)新方法強(qiáng)調(diào)通過“異質(zhì)元素重組”激發(fā)創(chuàng)意？A.頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）B.形態(tài)分析法（MorphologicalAnalysis）C.六頂思考帽（SixThinkingHats）D.奧斯本檢核表法（OsbornChecklist）5.某科技公司將醫(yī)療影像識別算法應(yīng)用于工業(yè)質(zhì)檢領(lǐng)域，實現(xiàn)了產(chǎn)品表面缺陷的快速檢測。這種創(chuàng)新路徑屬于：A.技術(shù)遷移B.市場擴(kuò)展C.流程再造D.服務(wù)升級6.破壞性創(chuàng)新（DisruptiveInnovation）的典型特征是：A.一開始就提供高性能、高價格的產(chǎn)品B.聚焦主流市場的高端用戶需求C.通過低端或新市場切入，逐步替代現(xiàn)有技術(shù)D.依賴突破性技術(shù)突破行業(yè)瓶頸7.以下哪項屬于“開放式創(chuàng)新”（OpenInnovation）的實踐？A.企業(yè)獨(dú)立研發(fā)核心技術(shù)并申請專利B.與高校合作建立聯(lián)合實驗室C.限制外部技術(shù)引入以保護(hù)內(nèi)部知識D.僅通過內(nèi)部團(tuán)隊完成產(chǎn)品迭代8.運(yùn)用“逆向思維法”解決“如何減少城市共享單車亂停亂放”問題時，可能的創(chuàng)新思路是：A.增加停車區(qū)域電子圍欄的靈敏度B.對違規(guī)用戶扣除信用分并罰款C.設(shè)計“反向激勵”機(jī)制：用戶停放在指定區(qū)域可兌換騎行券D.與物業(yè)合作在小區(qū)內(nèi)設(shè)置專屬停放點(diǎn)9.某食品企業(yè)將傳統(tǒng)月餅的“甜膩”口感改為低糖高纖維配方，并推出“健身人群專屬”系列。這種創(chuàng)新組合了：A.產(chǎn)品功能創(chuàng)新與目標(biāo)市場創(chuàng)新B.生產(chǎn)工藝創(chuàng)新與品牌形象創(chuàng)新C.原材料創(chuàng)新與渠道模式創(chuàng)新D.服務(wù)流程創(chuàng)新與用戶體驗創(chuàng)新10.在創(chuàng)新團(tuán)隊管理中，“多樣性”（Diversity）被視為關(guān)鍵優(yōu)勢，主要因為：A.不同背景成員更易服從團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)B.多元視角能減少決策中的認(rèn)知偏見C.同質(zhì)化團(tuán)隊更易形成統(tǒng)一的創(chuàng)新目標(biāo)D.單一專業(yè)背景成員更擅長技術(shù)攻堅二、簡答題（每題8分，共32分）1.簡述“用戶旅程圖”（UserJourneyMap）在創(chuàng)新設(shè)計中的作用，并列舉其核心構(gòu)成要素。2.對比“漸進(jìn)式創(chuàng)新”（IncrementalInnovation）與“突破性創(chuàng)新”（RadicalInnovation）的差異，各舉一例說明。3.解釋“創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”（InnovationEcosystem）的概念，并分析企業(yè)在其中的角色定位。4.列舉三種常見的創(chuàng)新風(fēng)險類型，并說明應(yīng)對每種風(fēng)險的策略。三、案例分析題（每題15分，共30分）案例背景：某傳統(tǒng)家電企業(yè)A成立于1990年，主營電飯煲、電水壺等小家電，市場份額曾長期位居行業(yè)前三。2020年后，受新興品牌B（主打“智能物聯(lián)+年輕化設(shè)計”）和品牌C（聚焦“極致性價比+下沉市場”）沖擊，A企業(yè)市場份額連續(xù)三年下滑。2023年，A企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊提出兩個創(chuàng)新方向：方向一：開發(fā)“AI語音控制+食材推薦”功能的智能電飯煲，目標(biāo)用戶為25-35歲都市白領(lǐng)，預(yù)計研發(fā)投入8000萬元；方向二：推出“基礎(chǔ)款+模塊化配件”的平價電水壺（如可替換濾水模塊、保溫模塊），目標(biāo)用戶為三四線城市家庭及學(xué)生群體，預(yù)計研發(fā)投入3000萬元。問題：1.結(jié)合破壞性創(chuàng)新理論，分析品牌B和C對A企業(yè)構(gòu)成沖擊的核心邏輯。2.從創(chuàng)新資源匹配、市場需求和競爭態(tài)勢角度，為A企業(yè)選擇更優(yōu)的創(chuàng)新方向，并說明理由。四、實踐設(shè)計題（共18分）任務(wù)：為某二線城市老舊社區(qū)（常住人口約5000人，60歲以上老人占比35%）設(shè)計一項“適老化服務(wù)創(chuàng)新方案”。要求：（1）基于用戶需求調(diào)研（需列出至少3個關(guān)鍵需求）；（2）提出具體的創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容（至少包含2個核心創(chuàng)新點(diǎn)）；（3）設(shè)計可行的實施步驟（分階段說明）；（4）評估潛在風(fēng)險并提出應(yīng)對措施。參考答案一、單項選擇題1.D（設(shè)計思維核心階段為共情、定義、構(gòu)思、原型、測試）2.B（基于用戶痛點(diǎn)的創(chuàng)新屬于需求拉動型）3.B（TRIZ矛盾矩陣解決技術(shù)矛盾，物理矛盾通過分離原理解決）4.B（形態(tài)分析法通過分解元素并重組激發(fā)創(chuàng)意）5.A（跨領(lǐng)域應(yīng)用現(xiàn)有技術(shù)屬于技術(shù)遷移）6.C（破壞性創(chuàng)新從低端或新市場切入，逐步替代主流）7.B（與外部機(jī)構(gòu)合作屬于開放式創(chuàng)新）8.C（逆向思維從“懲罰違規(guī)”轉(zhuǎn)向“獎勵合規(guī)”）9.A（配方調(diào)整為功能創(chuàng)新，目標(biāo)人群調(diào)整為市場創(chuàng)新）10.B（多樣性減少群體思維，激發(fā)多元創(chuàng)意）二、簡答題1.作用：通過可視化呈現(xiàn)用戶與產(chǎn)品/服務(wù)互動的全流程，識別關(guān)鍵接觸點(diǎn)的痛點(diǎn)與機(jī)會點(diǎn)，為創(chuàng)新設(shè)計提供精準(zhǔn)方向。核心要素：用戶角色（Persona）、關(guān)鍵場景、情緒曲線（積極/消極體驗）、接觸點(diǎn)（物理/數(shù)字渠道）、未被滿足的需求。2.差異：漸進(jìn)式創(chuàng)新是對現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)的小幅改進(jìn)（如手機(jī)續(xù)航從3000mAh提升至4500mAh），風(fēng)險低、周期短；突破性創(chuàng)新是技術(shù)或模式的根本性變革（如智能手機(jī)替代功能手機(jī)），風(fēng)險高、顛覆行業(yè)。舉例：漸進(jìn)式——某空調(diào)品牌優(yōu)化扇葉設(shè)計提升能效；突破性——特斯拉用鋰電池技術(shù)重構(gòu)電動汽車行業(yè)。3.創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)：由企業(yè)、高校、科研機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、用戶、政府等多方主體構(gòu)成的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，通過資源共享、知識流動推動創(chuàng)新。企業(yè)角色：核心組織者（整合外部資源）、價值創(chuàng)造者（輸出產(chǎn)品/服務(wù)）、規(guī)則制定者（主導(dǎo)生態(tài)標(biāo)準(zhǔn)）、風(fēng)險共擔(dān)者（與合作伙伴分?jǐn)傃邪l(fā)成本）。4.風(fēng)險類型及策略：（1）技術(shù)風(fēng)險（如研發(fā)失?。翰捎谩懊艚蓍_發(fā)”模式，分階段驗證技術(shù)可行性；（2）市場風(fēng)險（如用戶需求誤判）：通過最小可行性產(chǎn)品（MVP）快速試錯；（3）組織風(fēng)險（如團(tuán)隊協(xié)作低效）：建立跨職能團(tuán)隊，明確創(chuàng)新KPI與激勵機(jī)制。三、案例分析題1.破壞性創(chuàng)新邏輯：品牌B通過“智能物聯(lián)+年輕化設(shè)計”開辟了傳統(tǒng)企業(yè)未重視的新市場（年輕用戶對智能家電的需求）；品牌C通過“極致性價比+下沉市場”切入低端市場（價格敏感的三四線用戶）。兩者初期性能或價格未必優(yōu)于A企業(yè)的主流產(chǎn)品，但通過差異化定位逐步積累用戶，最終向上侵蝕A企業(yè)的核心市場。2.建議選擇方向二。理由：（1）資源匹配：A企業(yè)近年市場份額下滑，資金壓力較大，方向二研發(fā)投入僅3000萬元（為方向一的37.5%），更符合當(dāng)前資源狀況；（2）市場需求：三四線城市家庭及學(xué)生群體對基礎(chǔ)功能電水壺需求穩(wěn)定，且模塊化設(shè)計可滿足不同場景（如濾水、保溫），覆蓋更廣泛的用戶細(xì)分；（3）競爭態(tài)勢：品牌B聚焦智能高端市場，品牌C雖主打性價比但未推出模塊化產(chǎn)品，方向二可避開與B的直接技術(shù)競爭，同時通過差異化（模塊化）與C形成區(qū)隔，快速搶占下沉市場空白。四、實踐設(shè)計題（1）用戶需求調(diào)研（示例）：-高頻需求：老人就醫(yī)時“獨(dú)自出行不便，子女陪同時間有限”；-隱性需求：獨(dú)居老人“突發(fā)健康問題時缺乏及時救助”；-深層需求：老年群體“社交活動少，精神生活單一”。（2）核心創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容：①“社區(qū)健康管家”服務(wù)：整合社區(qū)衛(wèi)生中心資源，設(shè)置“一鍵呼叫”智能設(shè)備（安裝于老人家中），綁定子女手機(jī)及社區(qū)網(wǎng)格員，實現(xiàn)“3分鐘響應(yīng)、10分鐘到場”的緊急救助；同時提供每周1次的上門基礎(chǔ)體檢（血壓、血糖），數(shù)據(jù)同步至家庭共享健康檔案。②“代際互動工坊”：聯(lián)合附近高校、中小學(xué)，組織“孫輩教祖輩用智能手機(jī)”“祖輩教孫輩傳統(tǒng)手工藝”等活動，每月2次，既解決老人數(shù)字鴻溝問題，又滿足社交需求。（3）實施步驟：階段一（1-3個月）：需求深度調(diào)研（入戶訪談50戶老人、問卷調(diào)查200份），確定重點(diǎn)服務(wù)場景；與社區(qū)衛(wèi)生中心、學(xué)校簽訂合作協(xié)議，采購智能呼叫設(shè)備（試點(diǎn)20戶）。階段二（4-6個月）：完成“健康管家”系統(tǒng)調(diào)試（包括設(shè)備聯(lián)網(wǎng)、響應(yīng)流程測試）；招募并培訓(xùn)10名社區(qū)志愿者（負(fù)責(zé)活動組織與設(shè)備使用指導(dǎo)）；啟動“代際互動工坊”首季活動（覆蓋50人）。階段三（7-12個月）：全面推廣智能呼叫設(shè)備（覆蓋80%老人家庭）；與本地醫(yī)院合作開通“社區(qū)健康檔案”綠色就醫(yī)通道；將“代際互動工坊”常態(tài)化（每月固定時間），引入企業(yè)贊助（如文具、手工藝材料）降低運(yùn)營成本。（4）潛在風(fēng)險及應(yīng)對：風(fēng)險1：老人對智能設(shè)備接受度低（如拒絕安裝“一鍵呼叫”）。應(yīng)對：通過社區(qū)工作人員上門演示設(shè)備操作，聯(lián)