2024如何設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)Howtodesignanorganizationalstructure事行政學(xué)堂RENLIZIYUANGUIHUAGHUPHR人力資源年度規(guī)劃一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)=正確的（

）+高效的（

）+優(yōu)秀的（

）+知行合一的（

）戰(zhàn)略組織人才文化吉姆·柯林斯RENLIZIYUANGUIHUAGHUPHRCONTENTS01組織架構(gòu)定義及類型02組織架構(gòu)設(shè)計(jì)思路

03如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖01組織架構(gòu)定義及類型RENLIZIYUANGUIHUAGHUPHR我們管理中是否存在這樣的問題公司戰(zhàn)略報(bào)告中多次提到重視研發(fā)，結(jié)果連個(gè)單獨(dú)的研發(fā)部門都沒有。沒有明確的業(yè)務(wù)規(guī)劃方向，都是看到別的公司做啥，自己公司在跟著別人的公司設(shè)置部門，永遠(yuǎn)落在別人后面組織設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略配性不高老板管理10幾個(gè)部門，有很多事情不能及時(shí)的處理解決給出建議。老板的經(jīng)理都放到了瑣碎事情上去，導(dǎo)致大的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向沒有人去關(guān)注。管理幅度過寬14職責(zé)不清、權(quán)責(zé)不對(duì)等2職責(zé)錯(cuò)位3生產(chǎn)部門管理質(zhì)量部門；審計(jì)部門放到了財(cái)務(wù)部門下面沒有問題，所有的部門都想插手管一下，除了問題，每個(gè)部門都推脫，都是問責(zé)的，就是沒有部門解決問題什么權(quán)利都么有，但是出了問題都是我們的責(zé)任架構(gòu)不穩(wěn)定5組織結(jié)構(gòu)，每個(gè)季度調(diào)整一次，上面在試錯(cuò)，下面人在慌張。組織架構(gòu)定義組織架構(gòu)是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，經(jīng)過設(shè)計(jì)形成相應(yīng)的部門形成專業(yè)的分工和協(xié)同.（誰(shuí)來(lái)做，怎么做的內(nèi)容）承接功能協(xié)調(diào)功能信息傳遞組織架構(gòu)是公司開展相關(guān)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，將公司的戰(zhàn)略分解到各部門通過各部門的職能劃分，制定各部門之間協(xié)同流程，確保部門間業(yè)務(wù)溝通順利公司對(duì)外宣傳渠道老員工清楚自己的位置和要求新員工通過組織結(jié)構(gòu)能夠快速了解公司的規(guī)劃和部門劃分，盡快了解公司情況常用的組織架構(gòu)類型組織架構(gòu)的特點(diǎn)類型以工作為中心直線制職能制直線職能制以成果為中心事業(yè)部制以關(guān)系為中心矩陣制組組織架構(gòu)類型及特點(diǎn)1987年，任正非與五位合伙人共同出資2萬(wàn)元成立了華為公司。這一時(shí)期，華為是代理香港公司的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)采用的是中小企業(yè)普遍采用直線型的組織結(jié)構(gòu)，所有員工都是直接向任正非匯報(bào)。（活下去）直線型組織結(jié)構(gòu)工業(yè)發(fā)展初期的一種簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)形式。其特點(diǎn)是組織中的一切管理工作均由領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：?結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，適合于單純工作?權(quán)力統(tǒng)一，決策迅速?權(quán)責(zé)明確，便于管理溝通?管理費(fèi)用較少。缺點(diǎn)：?強(qiáng)調(diào)絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，專制?管理缺少?gòu)椥?忽視橫向交流?需要技能全面管理人才。直線型組織架構(gòu)到1992年，銷售規(guī)模突破億元大關(guān)，員工人數(shù)達(dá)到了200人左右。組織結(jié)構(gòu)也開始轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮苤频慕M織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)是指按照管理中的職能劃分部門，除了業(yè)務(wù)部門外，會(huì)相應(yīng)設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，并從事職能管理工作。優(yōu)點(diǎn)：?分工較細(xì)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的作用?減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)?完全專業(yè)化管理。缺點(diǎn)：?跨部門協(xié)同困難?權(quán)責(zé)不清?多頭領(lǐng)導(dǎo)，混亂。職能型組織架構(gòu)到1995年，華為公司的銷售額已經(jīng)達(dá)到15億元，員工數(shù)量達(dá)到1000人，在全國(guó)電子行業(yè)民營(yíng)企業(yè)排名第26位，部門間協(xié)調(diào)差的問題就凸顯出來(lái)了，華為對(duì)這個(gè)期間對(duì)組織進(jìn)行改造，采用了直線職能制組織它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行業(yè)務(wù)主管與職能主管相結(jié)合的管理形式。。優(yōu)點(diǎn)：?既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能，部門的參謀指導(dǎo)作用；?管理效能較高，提供專業(yè)服務(wù)缺點(diǎn)：?下級(jí)職能部門主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮容，限制?各參謀部門和直線部門不統(tǒng)一時(shí)，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大直線職能型組織架構(gòu)1996年，華為這個(gè)事情戰(zhàn)略從集中化轉(zhuǎn)向橫向一體化、多元化，產(chǎn)品從單一研發(fā)生產(chǎn)銷售程控交換機(jī)產(chǎn)品逐漸進(jìn)入到某著名企業(yè)通信、傳輸?shù)榷囝惍a(chǎn)品領(lǐng)域，人員規(guī)模也到達(dá)萬(wàn)人，化小經(jīng)營(yíng)單位，組織架構(gòu)向事業(yè)部模式轉(zhuǎn)變。在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，把分權(quán)管理與獨(dú)立核算結(jié)合在一起，按產(chǎn)品、某省市場(chǎng)(顧客)劃分經(jīng)營(yíng)單位，即事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和某省市場(chǎng)，能夠完成某種產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的全部職能。優(yōu)點(diǎn)：?權(quán)力下放自主獨(dú)立發(fā)展，決策迅速有效?利潤(rùn)中心，核?有助于提高企業(yè)的適應(yīng)能力?實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化?容企業(yè)的擴(kuò)展和多元化要求?管理效能較高缺點(diǎn)：?事業(yè)部間協(xié)調(diào)難度增大?容企業(yè)整體利益?每個(gè)分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，有時(shí)難以控制?需要技能全面管理人才事業(yè)部制組織架構(gòu)華為組織結(jié)構(gòu)從事業(yè)部結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成以客戶為主導(dǎo)的前中后臺(tái)式組織結(jié)構(gòu)。推進(jìn)“讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火”的改革，實(shí)現(xiàn)大平臺(tái)支持精兵作戰(zhàn)的戰(zhàn)略，并逐步開始管理權(quán)和指揮權(quán)的分離，形成現(xiàn)在推動(dòng)的矩陣組織架構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式是在事業(yè)部式形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，它由為了完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式組織結(jié)構(gòu)特征的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：?有效利用人力資源?靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)?能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾?管理效能較高缺點(diǎn)：?組織關(guān)系比較復(fù)雜?穩(wěn)定性差?多頭領(lǐng)導(dǎo)?管理成本大?員工精神壓力大矩陣制組織架構(gòu)縱觀華為的架構(gòu)設(shè)計(jì)中考慮公司戰(zhàn)略所決定的運(yùn)作目標(biāo)以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素階段1.0階段2.0階段3.0階段4.0階段領(lǐng)導(dǎo)者單一CEO單一CEO經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)管理輪值CEO時(shí)間1987年-19921992-19951996-20112011之后某省市場(chǎng)外包業(yè)務(wù)某省市場(chǎng)（自主研發(fā)）國(guó)內(nèi)+海外新興國(guó)家全球（所有國(guó)家）解決問題活著做大做強(qiáng)做久組織架構(gòu)直線制職能、直線職能事業(yè)部模式矩陣架構(gòu)決策機(jī)制所有人直接向總經(jīng)理匯報(bào)各部門負(fù)責(zé)人向總經(jīng)理匯報(bào)事業(yè)部/地區(qū)公司常委會(huì)匯報(bào)權(quán)利象征個(gè)人強(qiáng)集權(quán)個(gè)人集權(quán)適當(dāng)分權(quán)分權(quán)02組織架構(gòu)設(shè)計(jì)思路RENLIZIYUANGUIHUAGHUPHR組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一般程序崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)崗位描述和人員要求管控模式定位權(quán)責(zé)界定崗位職責(zé)成功戰(zhàn)略對(duì)管理的要求管控模式定位決策/管理體系部門設(shè)置職能界定責(zé)任中心劃分權(quán)限劃分部門之間橫向協(xié)作組織職能劃分總部三種管控模式總部與下屬單位的關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理發(fā)展目標(biāo)投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理管理手段財(cái)務(wù)控制企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財(cái)務(wù)/控制戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)控制人力資源財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型集權(quán)程度適用方式大集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展中型企業(yè)公司的核心業(yè)務(wù)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，一般局限于某一地域內(nèi)公司新業(yè)務(wù)事業(yè)部子公司日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)對(duì)子公司可能產(chǎn)生的重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)予以關(guān)注和防范“戰(zhàn)略管控”+“財(cái)務(wù)管控”對(duì)業(yè)務(wù)單元的重大投資、重大業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、整體預(yù)算、核心人員管理、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行審核決策。集團(tuán)架構(gòu)管控方式事業(yè)部業(yè)務(wù)成熟度不某著名企業(yè)或者事業(yè)部直接對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行操作和管理>管控模式科學(xué)合理的職能專業(yè)化分工是組織效率與協(xié)作的保障基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究某省市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式業(yè)務(wù)價(jià)值鏈（波特價(jià)值鏈）基本職能設(shè)計(jì)規(guī)劃計(jì)劃投資管理企業(yè)基本職能體系人力資源規(guī)劃人事行政事務(wù)管理績(jī)效管理薪酬管理培訓(xùn)與員工發(fā)展會(huì)計(jì)核算資金結(jié)算資產(chǎn)管理預(yù)算管理稅務(wù)管理財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理財(cái)務(wù)分析

行政事務(wù)管理辦公事務(wù)管理法務(wù)管理人力資源財(cái)務(wù)管理管理體系審計(jì)行政管理組織管理信息化建設(shè)內(nèi)控體系認(rèn)證制度管理財(cái)務(wù)審計(jì)管理審計(jì)工程審計(jì)離任審計(jì)

戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃品牌規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資規(guī)劃投資項(xiàng)目多經(jīng)管理關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)企業(yè)關(guān)鍵職能體系技術(shù)研發(fā)技術(shù)管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理生產(chǎn)工藝管理技術(shù)支持與培訓(xùn)科技管理科技發(fā)展規(guī)劃科技創(chuàng)新管理管理科技項(xiàng)目管理立項(xiàng)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目過程管理驗(yàn)收與評(píng)估研發(fā)管理基礎(chǔ)研究新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品維護(hù)生產(chǎn)制造設(shè)備管理現(xiàn)場(chǎng)管理生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)質(zhì)量生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)安全市場(chǎng)營(yíng)銷營(yíng)銷策劃品牌管理市場(chǎng)調(diào)研、分析市場(chǎng)策劃計(jì)劃調(diào)度銷售計(jì)劃調(diào)度管理銷售計(jì)劃執(zhí)行調(diào)度信息管理銷售帳款管理帳款核算帳款結(jié)算銷售業(yè)務(wù)區(qū)域管理訂單管理客戶管理物流采購(gòu)物流管理物流指揮倉(cāng)儲(chǔ)管理運(yùn)輸管理運(yùn)輸調(diào)度運(yùn)力管理采購(gòu)供應(yīng)物資計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃資金預(yù)算物資采購(gòu)招投標(biāo)管理合同管理供應(yīng)商管理煙葉基地建設(shè)物資加工

質(zhì)量安全環(huán)保生產(chǎn)、交通、消防安全管理質(zhì)量管理環(huán)境保護(hù)最終形成規(guī)范的部門職責(zé)做哪些而不是怎么做日常管理重點(diǎn)權(quán)責(zé)利中，權(quán)利是通過流程審批體現(xiàn)出來(lái)的，首先梳理公司的流程權(quán)限表1、梳理公司設(shè)計(jì)到的所有職能和業(yè)務(wù)流程

2、梳理各部門在流程中的權(quán)限（權(quán)限一般劃分為：A-Approve-批準(zhǔn)、M-Monitor-監(jiān)督、P-Plan-計(jì)劃、E-Execute-執(zhí)行、S-Support-協(xié)助/參與）形成標(biāo)準(zhǔn)的流程手冊(cè)根據(jù)部門職責(zé)內(nèi)容及流程工作中涉及到的內(nèi)容設(shè)置部門崗位從而形成相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)文件按照工作模塊劃分德爾菲專家法標(biāo)桿企業(yè)參考崗位設(shè)定工具崗位設(shè)定崗位的思路部長(zhǎng)培訓(xùn)專員人事管理專員薪酬與績(jī)效專員勞動(dòng)關(guān)系與招聘專員干部人事與職稱專員形成部門內(nèi)的崗位架構(gòu)崗位說明書的案例文件崗位說明書匯編組織設(shè)計(jì)總結(jié)根據(jù)業(yè)務(wù)確定架構(gòu)基礎(chǔ)部門設(shè)定完善組織結(jié)構(gòu)梳理流程建立審批標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化崗位明確任職條件組織設(shè)計(jì)的四個(gè)成長(zhǎng)階段：聞道：領(lǐng)導(dǎo)說咋話就咋畫

知道：能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的需求提出自己的想法

見道：能夠梳理清楚各部門的權(quán)責(zé)利并形成標(biāo)準(zhǔn)

得道：主導(dǎo)組織變革，并能夠讓企業(yè)獲得二次提升03設(shè)計(jì)中遇到的問題RENLIZIYUANGUIHUAGHUPHR案例：一個(gè)代理做電視設(shè)備的企業(yè)，人數(shù)在90多人，老板很有雄心壯志，希望的架構(gòu)不比大公司差，所以設(shè)計(jì)了一個(gè)這樣的組織架構(gòu)創(chuàng)業(yè)初期，主要以生存為主，過多的部門設(shè)置如會(huì)增加投入成本老板更多時(shí)間需要考慮的是生存，一個(gè)人管理太多的部門會(huì)導(dǎo)致決策變慢建議：人事部和行政部偏向于職能合并，減少一個(gè)部門負(fù)責(zé)人生產(chǎn)中心和物流中心偏向于生產(chǎn)屬性可以合并研發(fā)和質(zhì)檢，工作屬性偏向于技術(shù)，可以合并架構(gòu)問題描述（2）：公司發(fā)展業(yè)務(wù)很快，公司的銷售額也有了50多個(gè)億，下面有了不同的業(yè)務(wù)，包括房地產(chǎn)、直播、文旅業(yè)務(wù)，原來(lái)人力資源工作都是由集團(tuán)總部承擔(dān)，但是總經(jīng)理想要放權(quán)，讓你設(shè)計(jì)一下人力資源部的架構(gòu)和崗位設(shè)置?，F(xiàn)狀描述多業(yè)務(wù)形態(tài)了，如果每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都有自己的HR了，這個(gè)時(shí)候要確定集團(tuán)的HR要體現(xiàn)的加價(jià)值是什么？總部人力資源部對(duì)于子公司如何管控、監(jiān)管？后續(xù)部門的架構(gòu)改設(shè)置成什么樣？HR總監(jiān)招聘經(jīng)理（10個(gè)）績(jī)效經(jīng)理（4個(gè)）薪酬經(jīng)理（6個(gè)）員工關(guān)系經(jīng)理（5）培訓(xùn)經(jīng)理（4個(gè)）調(diào)整方向各子公司人力資源執(zhí)行的制度方案統(tǒng)一由集團(tuán)來(lái)制定各業(yè)務(wù)單元配置人力資源，受集團(tuán)人力資源管理，但是調(diào)整和晉級(jí)會(huì)參考業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見。常規(guī)的薪酬核算

、社保辦理為了減少人工損耗，由集團(tuán)統(tǒng)一來(lái)操作，對(duì)接，減少不合規(guī)合法情況出現(xiàn)總結(jié)1.了解公司調(diào)整的價(jià)值和意圖2.了解對(duì)部門的定位，是直接參與、監(jiān)管、還是審核3.一般部門設(shè)置方式：職能模塊法角色/流程法標(biāo)桿研究法（華為、騰訊）德爾菲專家法（3）企業(yè)不同發(fā)展階段，部門如何調(diào)整？初創(chuàng)期：簡(jiǎn)潔、高效，除了必備的部門外其他的都可以進(jìn)行

、更快的反應(yīng)人事行政一體化生產(chǎn)研發(fā)一體化營(yíng)銷售后一體化產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)一體化成長(zhǎng)期架構(gòu)：人員大量擴(kuò)張；各種執(zhí)行部門、監(jiān)管部門應(yīng)聲而出職能部門在強(qiáng)化（總部）審計(jì)法務(wù)出現(xiàn)行生產(chǎn)研發(fā)初分離營(yíng)銷售后獨(dú)立化產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)一體化穩(wěn)定期部門架構(gòu)：部門由多邊強(qiáng)，專業(yè)領(lǐng)域凸顯價(jià)值后臺(tái)部門精細(xì)化管理職能下放到業(yè)務(wù)研發(fā)地位重要穩(wěn)定的產(chǎn)品線獨(dú)立管理與核算衰退期架構(gòu)：部門合并、人員優(yōu)化生產(chǎn)部門合并（產(chǎn)能優(yōu)化）新業(yè)務(wù)獨(dú)立職能重疊部門取消、低產(chǎn)出比部門取消、人數(shù)少的部門取消

、與公司業(yè)務(wù)發(fā)展不契合的部門取消（4）組織設(shè)計(jì)中避免的坑？一、部門職責(zé)缺失1、缺少策略規(guī)劃部門某省市場(chǎng)管理部門、專門的創(chuàng)新部門二、部門職責(zé)過大1、領(lǐng)導(dǎo)喜歡一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果這個(gè)部門的權(quán)利極大，什么