任務一領(lǐng)導職能概述一、領(lǐng)導概念的界定（一）領(lǐng)導的含義從管理學意義上來講，領(lǐng)導的定義可概括為：領(lǐng)導是指管理者依靠其影響力，通過激勵、溝通、指揮等手段，帶領(lǐng)被領(lǐng)導者或追隨者，去實現(xiàn)組織目標的活動過程。其基本含義可以從以下幾個方面理解：第一，領(lǐng)導包含領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者兩個方面。第二，領(lǐng)導是一種活動，是引導人們的行為過程，是領(lǐng)導者帶領(lǐng)、引導和鼓舞下屬去完成工作、實現(xiàn)目標的過程，是管理的一項重要職能。第三，領(lǐng)導的基礎是領(lǐng)導者的影響力。第四，領(lǐng)導施加影響力的方式或手段主要有激勵、溝通和指揮。第五，領(lǐng)導的目的是實現(xiàn)組織的目標。下一頁返回任務一領(lǐng)導職能概述（二）領(lǐng)導與管理的聯(lián)系與區(qū)別１聯(lián)系從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動實現(xiàn)組織目標的過程。從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級的崗位設置的結(jié)果。２區(qū)別從本質(zhì)上看，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎上的對下屬命令的行為，而領(lǐng)導則可以建立在合法的、有報酬的和強制權(quán)力基礎上，也可以并且更多的是建立在個人影響力和專長權(quán)以及模范作用的基礎上，且兩者所擔負的工作內(nèi)容不同。具體區(qū)別如表２－３－１所示。上一頁下一頁返回任務一領(lǐng)導職能概述（三）領(lǐng)導的實質(zhì)領(lǐng)導實質(zhì)上是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為的影響力，這種影響力能改變或推動下屬及組織的心理與行動，為實現(xiàn)組織目標服務。這種影響力可以稱為領(lǐng)導力量或者領(lǐng)導者影響力，管理者對下屬及組織施加影響力的過程就是領(lǐng)導的過程。領(lǐng)導者對下屬及組織的影響力來自兩方面：一是權(quán)力（又稱為制度權(quán)力）影響力；二是非權(quán)力（又稱為個人權(quán)力）影響力。上一頁下一頁返回任務一領(lǐng)導職能概述１權(quán)力影響力１）權(quán)力影響力權(quán)力影響力包括法定的權(quán)力、強制的權(quán)力、獎勵的權(quán)力。它由組織正式授予管理者并受組織規(guī)章的保護。這種權(quán)力與特定的個人沒有必然的聯(lián)系。它只同職務相聯(lián)系。權(quán)力是管理者實施領(lǐng)導的基本條件。沒有這種權(quán)力，管理者就難以有效地影響下屬，實施真正的領(lǐng)導。第一，法定的權(quán)力來自上級的任命。組織正式授予領(lǐng)導者一定的職位，從而使領(lǐng)導者占據(jù)權(quán)勢地位和支配地位，使其有權(quán)對下屬發(fā)號施令。這種支配權(quán)，是管理者的地位或在權(quán)力階層中的角色所賦予的。第二，強制的權(quán)力是和懲罰權(quán)相聯(lián)系的、迫使他人服從的力量。在某些情況下，領(lǐng)導者是依賴于強制的權(quán)力與權(quán)威施加影響的，對于一些心懷不滿的下屬來說，他們不會心悅誠服地服從領(lǐng)導者的指示，這時領(lǐng)導者就運用懲罰權(quán)迫使其服從。上一頁下一頁返回任務一領(lǐng)導職能概述這種權(quán)力的基礎是下屬的懼怕。這種權(quán)力對那些認識到不服從命令就會受到懲罰或承擔不良后果的下屬的影響力是巨大的。第三，獎勵的權(quán)力是在下屬完成一定的任務時給予相應的獎勵，以鼓勵下屬的積極性。這種獎勵包括物質(zhì)獎勵如獎金等，也包括精神的獎勵如晉升等。依照交換原則，領(lǐng)導者通過提供心理或經(jīng)濟上的獎酬來換取下屬的遵從。２）影響權(quán)力影響力的主要因素對權(quán)力影響力的影響因素主要有：第一，傳統(tǒng)觀念。幾千年的社會生活，使人們對領(lǐng)導者形成心理觀念，由此產(chǎn)生了對領(lǐng)導者的服從感。這種傳統(tǒng)觀念由于在人們很小時就影響著每一個人的思想，所以增強了領(lǐng)導者言行的影響力。上一頁下一頁返回任務一領(lǐng)導職能概述第二，職位因素。由于領(lǐng)導者憑借所授予的指揮他人開展具體活動的權(quán)力可以左右被領(lǐng)導者的行為、處境，甚至前途命運，所以被領(lǐng)導者對領(lǐng)導者會產(chǎn)生敬畏感。領(lǐng)導者的職位越高、權(quán)力越大，下屬對他的敬畏感就越甚，他的影響力也就越大。第三，資歷的影響。一個人的資歷與經(jīng)歷是歷史性的東西，它反映了一個人過去的情況。一般而言，人們對資歷較深的領(lǐng)導者，心目中比較尊敬，因此其言行也容易在人們的心靈中占據(jù)一定的位置。權(quán)力是通過正式的渠道發(fā)揮作用的。當領(lǐng)導者擔任管理職務時，由傳統(tǒng)心理、職位、資歷構(gòu)成的權(quán)力的影響力會隨之產(chǎn)生；當領(lǐng)導者失去管理職位時，這種影響力將大大削弱，甚至消失。上一頁下一頁返回任務一領(lǐng)導職能概述２非權(quán)力影響力１）非權(quán)力影響力非權(quán)力影響力包括專長影響力和品質(zhì)影響力：第一，專長影響力是指領(lǐng)導者因具有各種專門知識和特殊技能或?qū)W識淵博而獲得同事及下屬的尊重和佩服，從而在各項工作中顯示出的在學術(shù)上或?qū)ｉL上的舉足輕重的影響力。這種影響力的影響基礎通常是狹窄的，僅僅限于專長范圍之內(nèi)。第二，品質(zhì)影響力是指由于領(lǐng)導者優(yōu)良的作風、思想水平、品德修養(yǎng)而在組織成員中樹立的德高望重的影響力。這種影響力是建立在下屬對領(lǐng)導者認可的基礎之上的，它通常與具有超凡魅力或名聲卓著的領(lǐng)導者相聯(lián)系。上一頁下一頁返回任務一領(lǐng)導職能概述２）構(gòu)成非權(quán)力影響力的主要因素對非權(quán)力影響力的影響因素有以下幾個方面：第一，品格。主要包括領(lǐng)導者的道德、品行、人格等，優(yōu)秀的品格會給領(lǐng)導者帶來巨大的影響力。因為品格是一個人的本質(zhì)表現(xiàn)，好的品格能使人產(chǎn)生敬愛感，并能吸引人，使人模仿。如此，下屬常常希望自己能像領(lǐng)導者一樣。第二，才能。領(lǐng)導者的才干是決定其影響力大小的主要因素之一。才干通過實踐來體現(xiàn)，主要反映在工作成果上。一個有才干的領(lǐng)導者，會給事業(yè)帶來成功，從而使人們對他產(chǎn)生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響。第三，知識。一個人的才干是與知識緊密地聯(lián)系在一起的。知識水平的高低主要表現(xiàn)在對自身和客觀世界認識的程度上。知識本身就是一種力量。知識豐富的領(lǐng)導者，容易取得人們的信任，并由此讓人產(chǎn)生信賴感和依賴感。上一頁下一頁返回任務一領(lǐng)導職能概述第四，感情。感情是人的一種心理現(xiàn)象，它是人們對客觀事物好惡傾向的內(nèi)在反映。人與人之間建立了良好的感情關(guān)系，便能產(chǎn)生親切感；相互的吸引力越大，彼此的影響力也越大。因此，如果一個領(lǐng)導者平時待人和藹可親、關(guān)心體貼下屬、與群眾的關(guān)系融洽，那么他的影響力就往往較大。由品格、才干、知識、感情因素構(gòu)成的非權(quán)力影響力，是由領(lǐng)導者自身的素質(zhì)與行為造就的。在領(lǐng)導者從事管理工作時，它能增強領(lǐng)導者的影響力。在不擔任管理職務時，這些因素仍會對人們產(chǎn)生較大的影響。上一頁下一頁返回任務一領(lǐng)導職能概述二、領(lǐng)導職能的作用（一）帶領(lǐng)組織成員共同實現(xiàn)組織目標（二）指揮作用（三）調(diào)動組織成員的積極性（四）促使個人目標與組織目標趨于統(tǒng)一上一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論一、領(lǐng)導方式領(lǐng)導方式指領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間發(fā)生影響和作用的方式。按照不同的標準可對領(lǐng)導類型進行不同的劃分。（一）按權(quán)力控制程度劃分按權(quán)力控制程度劃分，可分為集權(quán)型領(lǐng)導、分權(quán)型領(lǐng)導和均權(quán)型領(lǐng)導。（二）按領(lǐng)導重心劃分按領(lǐng)導重心劃分，可以分為“以事為中心”的領(lǐng)導、“以人為中心”的領(lǐng)導、“人事并重式”的領(lǐng)導。（三）按領(lǐng)導者的態(tài)度劃分按領(lǐng)導者的態(tài)度劃分，可分為體諒型領(lǐng)導和嚴厲型領(lǐng)導。（四）按決策權(quán)力大小劃分按決策權(quán)力大小劃分，可分為專斷型領(lǐng)導、民主型領(lǐng)導和自由型領(lǐng)導。下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論二、人性假設理論從以上的各種領(lǐng)導方式可以看出：對人性的基本看法，從根本上影響著領(lǐng)導方式，所以，對人性問題的研究，幾乎是伴隨著領(lǐng)導科學的產(chǎn)生和發(fā)展進行的。１９世紀末以來，隨著管理科學的長足發(fā)展，先后出現(xiàn)了人性假設理論：１９世紀末到２０世紀初，出現(xiàn)了以泰勒為代表人物的“經(jīng)濟人”的人性假設理論；２０世紀３０年代出現(xiàn)了以梅奧為代表人物的“社會人”的人性假設理論。下面我們就對管理學的人性假設理論作逐一介紹。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論（一）“工具人”假設“工具人”的人性假設產(chǎn)生于管理學尚未正式形成的時期?！肮ぞ呷恕钡娜诵约僭O，嚴格地講，還未形成系統(tǒng)的人性理論，它只是在當時絕大多數(shù)管理者思想中普遍存在的一種觀念?！肮ぞ呷恕钡娜诵杂^認為，人在生產(chǎn)活動中所起的作用和機械的作用沒有多大區(qū)別，管理的任務，就在于迫使工人像機械一樣去工作。因而，被管理者成了被動的生產(chǎn)工具。在這種觀點指導下的管理方式，就是“大棒式”的管理，這種“大棒式”的管理主要是應用各種各樣的處罰手段進行強制性管理。在這樣的管理下，工人生產(chǎn)勞動積極性和效率是有限的。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論（二）“經(jīng)濟人”假設１“經(jīng)濟人”假設的思想“經(jīng)濟人”假設又稱“惟利人”假說，該理論認為人的行為就是為了追求最大利益，工作的目的就是為了物質(zhì)上的報酬，“經(jīng)濟人”假設認為：人生來就是懶惰的，不愿意負任何責任，寧愿讓別人領(lǐng)導與指揮；參加工作都是為了自己的生理和安全需要，只有金錢和物質(zhì)利益才能刺激他們工作。其代表人物是泰羅。２關(guān)于“經(jīng)濟人”假設理論的評價（１）優(yōu)點在于提出了一切管理都不能單憑個人的經(jīng)驗、個人意見來決定，而應依據(jù)科學實驗和科學分析。（２）這種理論也存在一些致命的弱點：它忽視了人在生產(chǎn)過程中行為活動的心理動機，把工人當成機器的一部分；它忽視管理組織的作用，低估了統(tǒng)一指揮在整個管理過程中的作用。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論與“經(jīng)濟人”假設這種人性相適應，管理者采用的是“胡蘿卜加大棒”的管理方式，注重物質(zhì)刺激，并實行嚴格的監(jiān)督和控制。（三）“社會人”假設１“社會人”假設的思想“社會人”又稱“社交人”。該假設認為人是社會人，調(diào)動人的工作積極性最重要的因素不是物質(zhì)利益，而是人的社會心理需要的滿足程度；組織成員的“士氣”是提高生產(chǎn)率最重要的因素；重視人際關(guān)系的協(xié)調(diào)；重視非正式組織的影響，鼓勵組織成員參與管理。２關(guān)于“社會人”人性假設的評價“社會人”假設注意到了員工心理方面的需要，這和“經(jīng)濟人”假設相比是一個重大的進步，使人得到了尊重。這種假設要求管理者在管理過程中要營造一種和諧的人際關(guān)系氛圍，使組織成員在良好的社會關(guān)系中積極地工作。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論（四）“自我實現(xiàn)人”假設“自我實現(xiàn)人”假設的思想“自我實現(xiàn)人”是指每個人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有自己的才能表現(xiàn)出來，自己才能得到最大的滿足?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設認為，人生來就是勤勞的，不但愿意工作而且是積極主動地工作；在工作中能進行自我監(jiān)督和控制。“自我實現(xiàn)人”假設比“社會人”假設又前進了一步，它更關(guān)心員工的高層次需要和自我價值的體現(xiàn)，這是人本理論的進一步發(fā)展。在這種假設下，管理人員要給下屬提供施展才能的機會和舞臺。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論（五）“復雜人”假設１“復雜人”假設的思想“復雜人”假設認為，人的需要是復雜多樣的，而且是隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化的，并且需要的層次也不斷發(fā)生改變；人在組織中的生活條件和工作是不斷變化的，因而會不斷產(chǎn)生新的需要和動機。２“復雜人”假設的評價由于人的需要多種多樣，并且還不斷地發(fā)生改變，所以，在管理方式上，就不會有固定的、普遍適用的模式，而應該因時、因地、因環(huán)境而宜。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論三、領(lǐng)導理論研究有關(guān)領(lǐng)導問題的理論可以歸結(jié)為三大類，即領(lǐng)導特性理論、領(lǐng)導行為理論和領(lǐng)導權(quán)變理論。（一）領(lǐng)導特性理論領(lǐng)導特性理論是最古老的領(lǐng)導理論。管理學家長期地進行了對領(lǐng)導者特性的研究。他們關(guān)注領(lǐng)導者個人性格，并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。這實質(zhì)上是對管理者素質(zhì)進行的早期研究。管理學家的研究主要集中在三個方面：第一，身體特征，如領(lǐng)導者的身高、體重、體格健壯程度、容貌和儀表等；第二，個性特征，如領(lǐng)導者的魅力、自信心和心理素質(zhì)等；第三，才智特征，如領(lǐng)導者的判斷力、語言表達才能和聰慧程度等。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論盡管一些杰出領(lǐng)導者的特性差異很大，很難確定幾條完全統(tǒng)一的公認特性，但到２０世紀９０年代，特性理論研究者還是提出了一些反映有效領(lǐng)導者特性的個性特點：（１）努力進取。成功的領(lǐng)導者必須具有對成功的強烈欲望，勇于進取，奮斗不息。（２）領(lǐng)導動機。有強烈的權(quán)力欲望，在領(lǐng)導他人取得成功的過程中獲得滿足和自我激勵。（３）正直。領(lǐng)導者必須胸懷正義，言行一致，誠實可信。（４）自信。面對挑戰(zhàn)與困境，領(lǐng)導者都能充滿自信，并能堅定其下屬的信心。（５）業(yè)務知識。高水平的領(lǐng)導必須有很高的業(yè)務素質(zhì)。（６）感知別人的需要與目標，并具備善于有針對性地調(diào)整自己領(lǐng)導方式的能力。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論（二）領(lǐng)導行為理論領(lǐng)導行為理論認為，領(lǐng)導者最重要的方面不是領(lǐng)導者個人的性格特征，而是領(lǐng)導者實際在做什么。主要的理論有坦南鮑姆和施米特的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論，利克特的四種管理模式，美國俄亥俄州立大學的研究人員的領(lǐng)導行為四分圖理論，布萊克和穆頓的管理方格理論，ＰＭ型領(lǐng)導行為理論（Ｐ、Ｍ分別是ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＤｉｒｅｃｔｅｄ與ＭａｉｎｔｅｎａｎｃｅＤｉｒｅｃｔｅｄ的首寫字母，代表兩種典型的領(lǐng)導方式）等。下面我們主要介紹領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論和管理方格理論。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論１領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論該理論是由坦南鮑姆和施米特提出來的。這一理論認為，領(lǐng)導方式是一個連續(xù)變量，從“獨裁式”的領(lǐng)導方式到極度民主化的“放任式”領(lǐng)導方式，其間存在著多種領(lǐng)導方式，不能抽象地講某一種領(lǐng)導方式好，而另一種不好。好與不好只是相對而言，具體要取決于各種客觀的因素。這一理論從“獨裁式”的領(lǐng)導方式到極度民主化的“放任式”領(lǐng)導方式列舉出了七種有代表性的模式。分別是：（１）經(jīng)理做出決定并宣布。（２）經(jīng)理說服下級接受決定。（３）經(jīng)理提出計劃，但征求意見。（４）經(jīng)理提出初步的決策方案，同下級交換意見。（５）經(jīng)理提出問題，征求意見，然后做出決定。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論（６）經(jīng)理規(guī)定界限，請小組做決定。（７）經(jīng)理允許下級在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。上述這些模式不能簡單抽象地認準哪一種模式好或不好，而應根據(jù)具體情況來選用。２管理方格理論該理論是由布萊克和穆頓提出來的。這一理論采用兩種因素的不同組合來表示領(lǐng)導者的行為。這兩種因素分別是對工作的關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度。將這兩種因素用二維坐標來表示，橫坐標表示對工作的關(guān)心程度，縱坐標表示對人的關(guān)心程度，作圖后就形成了管理方格圖。這種方格圖有８１種領(lǐng)導方式，其中最具代表性的有五種，具體如圖２－３－１所示。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論（１）１１型，放任式領(lǐng)導，這種領(lǐng)導方式對工作和人的關(guān)心程度都很小，領(lǐng)導僅僅扮演一個“信使”的角色，即把上級的信息單純地傳達給下級。（２）９１型，任務式領(lǐng)導，這種領(lǐng)導方式對工作的完成情況很關(guān)心，但是很少重視下屬的心理、情緒和發(fā)展狀況。（３）１９型，關(guān)系式領(lǐng)導，這種領(lǐng)導方式只注重去創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系環(huán)境，讓組織中的每一個人都感到輕松、友好和快樂，很少去關(guān)心其工作任務的完成情況及存在的問題。（４）５５型，中庸式領(lǐng)導，這種領(lǐng)導方式對人和工作都有中等程度的關(guān)心，其目的是維持正常的生產(chǎn)效率和人際關(guān)系。（５）９９型，集體式領(lǐng)導，這種領(lǐng)導方式無論對人員還是工作都表現(xiàn)出最大可能的獻身精神，通過協(xié)調(diào)、綜合等活動來提高工作組織士氣。布萊克和穆頓認為，只有這種領(lǐng)導才是真正的“集體的管理者”，他們能夠把企業(yè)的工作需要同個人的需要緊密地結(jié)合起來。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論（三）領(lǐng)導權(quán)變理論領(lǐng)導權(quán)變理論又稱情景理論，是在特性理論與行為理論的基礎上發(fā)展起來的，反映了現(xiàn)代管理理論發(fā)展的重要趨勢。領(lǐng)導權(quán)變理論認為，世界上不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導方式，只有結(jié)合具體環(huán)境，采取因時、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導方式，才是有效的領(lǐng)導方式。有影響力的權(quán)變領(lǐng)導理論主要有：菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導理論，羅伯特·豪斯的途徑—目標理論，阿吉利斯的不成熟—成熟理論，科曼的領(lǐng)導生命周期理論，赫塞和布蘭查德的情景領(lǐng)導理論。下面我們主要介紹菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導理論。菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導理論認為各種領(lǐng)導方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素綜合作用的結(jié)果。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面，即職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。所謂職位權(quán)力是指領(lǐng)導者所處的職位具有的權(quán)力的大小，或者說領(lǐng)導的法定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。權(quán)力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領(lǐng)導的環(huán)境也就越好；反之，則越差。任務結(jié)構(gòu)是指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。如果這些任務越明確，而且部下責任心越強，則領(lǐng)導環(huán)境越好；反之，則越差。上下級關(guān)系是指下屬樂于追隨的程度。如果下級對上級越尊重，并且樂于追隨，則上下級關(guān)系越好，領(lǐng)導環(huán)境也越好；反之，則越差。上一頁下一頁返回任務二領(lǐng)導方式和領(lǐng)導理論菲德勒認為環(huán)境的好壞對領(lǐng)導的目標有重大影響。對低ＬＰＣ型領(lǐng)導來說，比較重視工作任務的完成。如果環(huán)境很差，他將首先保證完成任務；當環(huán)境較好時，任務能夠完成，這時他的目標將是搞好人際關(guān)系。對高ＬＰＣ型領(lǐng)導來說，比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差時，他將首先將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關(guān)系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務。菲德勒模型認為，領(lǐng)導者的風格是不能改變的，一旦領(lǐng)導風格與情景發(fā)生沖突，可以更換領(lǐng)導者或改變情景以適應領(lǐng)導者。某一領(lǐng)導風格，不能簡單地區(qū)分優(yōu)劣，因為在不同條件下都可能取得好的領(lǐng)導績效。換言之，在不同情況下，應采取不同的領(lǐng)導方式。上一頁返回任務三激勵一、激勵模式（一）激勵的概念１激勵的含義激勵就是管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機引導并促進被管理者產(chǎn)生有利于實現(xiàn)管理目標行為的過程。我們可以從以下三個方面來理解激勵這一概念。（１）激勵是一個過程。人的行為都是在某種動機的推動下完成的。對人的行為的激勵，實質(zhì)上就是通過利用能滿足人需要的誘因條件，激發(fā)行為動機，從而推動人采取相應的行為，以實現(xiàn)目標，然后再根據(jù)人們新的需要設置誘因，如此循環(huán)往復。（２）激勵過程受內(nèi)、外因素的制約。各種管理措施，應與被激勵者的需要、理想、價值觀和責任感等內(nèi)在的因素相吻合，才能產(chǎn)生較強的影響力，從而激發(fā)和強化工作動機，否則不會產(chǎn)生激勵作用。下一頁返回任務三激勵（３）激勵具有時效性。每一種激勵手段的作用都有一定的時間限度，超過時限就會失效。因此，激勵不能一勞永逸，需要持續(xù)進行。２激勵的特點激勵作為一種領(lǐng)導手段，最顯著的特點是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。由于激勵是起源于人的需要，是被管理者追求個人需要滿足的過程，因此，這種實現(xiàn)組織目標的過程，不帶有強制性，而完全是靠被管理者內(nèi)在動機驅(qū)使的、自覺自愿的過程。激勵在組織管理中具有十分重要的作用，有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性，滿足職工在物質(zhì)、精神、尊重、社交等多方面的需要，將職工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。上一頁下一頁返回任務三激勵（二）激勵的過程和模式激勵過程就是一個由需要開始到需要得到滿足為止的連鎖反應。當人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的驅(qū)動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需求，引起新的動機和行為。這就是激勵過程?？梢姡顚嵸|(zhì)上是以未滿足的需要為基礎，利用各種目標激發(fā)產(chǎn)生動機，驅(qū)使和誘導行為，促使實現(xiàn)目標，提高需要滿足程度的連續(xù)心理和行為過程，整個過程如圖２－３－２所示。上一頁下一頁返回任務三激勵二、激勵理論自２０世紀二三十年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度對怎樣激勵人的問題進行了研究，并提出了相應的激勵理論。通常我們把這些激勵理論分為三大類：內(nèi)容型激勵理論，過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。（一）內(nèi)容型激勵理論需要和動機是推動人們行為的原因。內(nèi)容型激勵理論是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)及其如何推動人們行為的理論。其中有代表性的理論有：需要層次理論、雙因素理論等。１需要層次理論這一理論是由美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的，因而也稱為馬斯洛需要層次理論。上一頁下一頁返回任務三激勵１）需要層次理論的主要內(nèi)容需要層次理論的主要理論要點有以下幾個方面：（１）人是有需要的，需要是有層次性的。（２）每個人都有五個層次的需要，由低到高依次是：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要，如圖２－３－３所示。生理的需要指人類生存最基本的需要，如食物、水、住房、醫(yī)藥等。這是動力最強大的需要，如果這些需要得不到滿足，人類就無法生存，也就談不上其他需要。安全的需要是指不受身體危害，以及不受失業(yè)、財產(chǎn)、食物或居住損害的恐懼的需要，包括勞動安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、勞動保險、老有所養(yǎng)、免于災難和未來保障等。上一頁下一頁返回任務三激勵社交的需要包括友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要。人們一般都愿意與他人進行社會交往，想和同事們保持良好的關(guān)系，希望給予和得到友愛，希望成為某個團體的成員等。這一層次的需要得不到滿足，則可能會影響人的精神上的健康。尊重的需要包括自尊和受到別人尊重兩方面，前者是對地位、成就、權(quán)威、面向世界的自信心、獨立和自由的渴望，后者來自別人的尊重、賞識、注意或欣賞等名譽和聲望的渴望。這一層次的需要一旦得以滿足，必然信心倍增，否則就會產(chǎn)生自卑感。自我實現(xiàn)的需要是需要層次中最高層次的需要，指個人成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。也就是說人們希望完成與自己能力相稱的工作，使自己的潛能能夠充分發(fā)揮。上一頁下一頁返回任務三激勵（３）人類基本的需要必先得到滿足，然后才會進一步追求較高層次需要的滿足；一個層次的需要相對滿足了，不再是激勵因素，就會提出更高一層次的需要。２）在管理實踐中的應用正確認識被管理者需要的層次性。片面看待下屬的需要是不正確的，應進行科學分析并區(qū)別對待。要結(jié)合本組織的特點，同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，經(jīng)過科學分析，找出被管理者需要及其差別，然后，有針對性地滿足被管理者的需要，如此才能取得良好的激勵效果，如表２－３－２所示。上一頁下一頁返回任務三激勵２雙因素理論雙因素理論是美國心理學家赫茨伯格于１９５９年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”。通過在匹茲堡地區(qū)１１個工商業(yè)機構(gòu)對２００多位工程師、會計師調(diào)查征詢，赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉出的不滿的項目，大都同他們的工作環(huán)境有關(guān)，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關(guān)。據(jù)此，他提出了雙因素理論。１）雙因素理論的基本內(nèi)容傳統(tǒng)理論認為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。上一頁下一頁返回任務三激勵所謂保健因素，就是那些得不到就會造成職工不滿的因素，這類因素的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要是指公司政策、行為管理和監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件等。一般與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)。所謂激勵因素，就是那些得到就會使職工感到滿意的因素，唯有這類因素的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要是指工作富有成就感、工作成績能得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負有較大的責任、在職業(yè)上能得到發(fā)展等。一般與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)。保健因素與激勵因素如表２－３－３所示。上一頁下一頁返回任務三激勵２）在管理實踐中的應用善于區(qū)分管理實踐中的存在的兩類因素，對于保健因素（例如工作條件、福利等）要給予基本的滿足，以消除下級的不滿；要學會正確識別與挑選激勵因素，善于抓住激勵因素進行有針對性的激勵。例如，調(diào)整工作的分工、加強宣傳工作、增加工作的挑戰(zhàn)性、實行工作豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作，從而收到有效激勵的效果。但是，對于不同的國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織甚至是每一個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，有時差別還很大。因此，必須在分析上述因素的基礎上，靈活地加以確定。例如，工資在發(fā)達國家的一些企業(yè)中不是激勵因素，但對我們國家的許多企業(yè)員工來說仍是一個非常重要的激勵因素。上一頁下一頁返回任務三激勵（二）過程型激勵理論過程型激勵理論是著重研究人們選擇其所要進行的行為的過程，即研究人們的行為是怎樣產(chǎn)生的、是怎樣向一定方向發(fā)展的、如何能使這個行為保持下去，以及怎樣結(jié)束行為的發(fā)展過程。它主要包括弗魯姆的期望理論和亞當斯的公平理論。１期望理論弗魯姆認為，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結(jié)果的價值評價和預期達成該結(jié)果可能性的估計。換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標并能導致某種結(jié)果的全部預期價值乘以他認為達成該目標并得到某種結(jié)果的期望概率。用公式可以表示為：Ｍ＝Ｖ×ＥＭ———激勵力量，是直接推動或使人們采取某一行動的內(nèi)驅(qū)力。這是指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的潛力的強度。上一頁下一頁返回任務三激勵Ｖ———目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要的價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度。Ｅ———期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達成目標并能導致某種結(jié)果的概率，是個人對某一行為導致特定成果的可能性或概率的估計與判斷。顯然，只有當人們對某一行動成果的效價和期望值同時處于較高水平時，才有可能產(chǎn)生強大的激勵力。弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。（１）努力與績效的關(guān)系。人們總是希望通過一定的努力達到預期的目標，如果個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量；反之，如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內(nèi)在的動力，導致工作消極。上一頁下一頁返回任務三激勵（２）績效與獎勵的關(guān)系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當然這個獎勵也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。（３）獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，所以他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此，對于不同的人，采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。對期望理論的應用主要體現(xiàn)在激勵方面，這啟示管理者不要泛泛地采用一般的激勵措施，而應當采用多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，而且在設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。上一頁下一頁返回任務三激勵在激勵過程中，還要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應。２公平理論公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（ＪＳＡｄａｍｓ）提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工工作積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。上一頁下一頁返回任務三激勵１）橫向比較橫向比較即他要將自己獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所做努力、用于工作的時間、精力和其他無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時他才認為公平，如下式所示：ＯＰ／Ｉｐ＝ＯＣ／ＩＣ其中，ＯＰ表示自己對所獲報酬的感覺；ＯＣ表示自己對他人所獲報酬的感覺；Ｉｐ表示自己對個人所作投入的感覺；ＩＣ表示自己對他人所作投入的感覺。但是，在現(xiàn)實中，還可能出現(xiàn)以下兩種情況：（１）前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或減少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；上一頁下一頁返回任務三激勵第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或讓其今后增大努力程度以便使右方減少，趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對象以便達到心理上的平衡。（２）前者大于后者，他可能會在開始時積極主動地多做些工作，但是，久而久之他會重新估計自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實應當?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會回到過去的水平了。２）縱向比較縱向比較即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。只有相等時他才認為公平，如下式所示：ＯＰ／ＩＰ＝ＯＨ／ＩＨ上一頁下一頁返回任務三激勵其中，ＯＨ表示自己對過去所獲報酬的感覺；ＩＨ表示自己對個人過去投入的感覺。當出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會感覺自己多拿了報償，從而主動多做些工作。當上式為不等式時，人會有不公平的感覺，這可能導致工作積極性下降。調(diào)查和實驗的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認為自己目前的報酬過低而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下也會由于經(jīng)過比較認為自己的報酬過高而產(chǎn)生。我們看到，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的。公平理論要求我們：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。上一頁下一頁返回任務三激勵再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀：一是要認識到絕對的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。例如為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支情況，以免職工相互比較而產(chǎn)生不公平感。（三）行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論主要研究如何改造和修正人的行為。主要有斯金納的“強化理論”、凱利的“歸因論”等。下面介紹一下“強化理論”。上一頁下一頁返回任務三激勵美國的心理學家和行為科學家斯金納認為人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫作操作條件反射理論。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是鼓勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是限制那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔任具有挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等；負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。上一頁下一頁返回任務三激勵在管理實踐中應用強化理論應注意以下問題：（１）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣，如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，所以應區(qū)分情況，采用不同的強化措施。（２）及時反饋。一個人在實施了某種行為以后，如果沒有及時反饋，領(lǐng)導者沒有注意到這種行為，這種行為重復發(fā)生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。（３）在運用強化手段時，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。三、有效激勵的方式與手段在管理實踐中，常用的激勵手段主要有三類：物質(zhì)激勵、精神激勵和情感激勵。上一頁下一頁返回任務三激勵（一）物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵組織成員工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)激勵應注意以下幾方面：（１）物質(zhì)激勵應與相應制度結(jié)合起來。（２）物質(zhì)激勵必須公平、公正，但注意防止“平均主義”。（３）企業(yè)要通過物質(zhì)獎勵，調(diào)動職工積極性，且把獎金與工薪分開發(fā)放。上一頁下一頁返回任務三激勵（二）精神激勵與物質(zhì)激勵相比，精神激勵是在較高層次上調(diào)動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。精神激勵的方法有許多，這里著重講述以下幾種：１目標激勵企業(yè)目標是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了職工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體職工。實施目標激勵，首先，企業(yè)應將自己的長遠目標、中期目標和近期目標進行宣傳，使職工更加了解企業(yè)，了解自己在目標的實現(xiàn)過程中應起到的作用。上一頁下一頁返回任務三激勵其次，應注意把組織目標和個人目標結(jié)合起來，宣傳兩者的一致性，使大家了解到只有在完成企業(yè)目標的過程中，才能實現(xiàn)個人的目標。個人事業(yè)的發(fā)展、待遇的改善與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展、效益的提高息息相關(guān)。這樣，職工就會對企業(yè)產(chǎn)生強烈的感情和責任心，平時用不著別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，就能自覺地關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途。２工作激勵自我實現(xiàn)人假設，是指人們力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會感到最大的滿足。依據(jù)這種假設，為了更好地發(fā)揮職工工作積極性，管理者要較多地考慮如何才能使工作本身變得更具有內(nèi)在意義和有更高的挑戰(zhàn)性的，給職工一種自我實現(xiàn)感。因此，工作本身也具有激勵力量。上一頁下一頁返回任務三激勵３參與激勵現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓職工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足職工自尊和自我實現(xiàn)的需要。４榮譽激勵榮譽是社會或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。美國ＩＢＭ公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務時，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。上一頁下一頁返回任務三激勵５賞識激勵賞識是任何物質(zhì)獎勵都無法可比的。賞識激勵是激勵的最高層次，是領(lǐng)導激勵優(yōu)勢的集中體現(xiàn)。社會心理學研究表明，社會的群體成員都有一種希望能得到領(lǐng)導的承認和賞識的心理。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。（三）情感激勵情感激勵既不是以物質(zhì)利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的人際關(guān)系既有規(guī)章制度和社會規(guī)范的成分，更有情感成分。人的情感具有兩重性：積極的情感可以提高人的活力；消極的情感可以削弱人的活力。一般來說，下屬工作熱情的高低，同領(lǐng)導者與下屬的交流多少成正比。上一頁返回任務四溝通一、溝通的含義、目的和作用（一）溝通的含義溝通是指為達到一定的目的，將信息、思想和情感在個人或群體間進行傳遞與交流的過程。要理解溝通的含義，必須從以下三點入手：１溝通有四大要素（１）溝通主體。又稱為信息溝通的發(fā)送者。在一個溝通的過程中，總有一方是信息的主動發(fā)送者。（２）溝通對象。又稱為信息的接收者，即在信息溝通過程中處于被動地接收信息的一方。不過，在溝通的不斷循環(huán)過程中，信息的發(fā)送者和信息的接收者的身份會不斷改變，特別是在雙向溝通中，無論是哪一方，都既要充當信息發(fā)送者，又要充當信息的接收者。下一頁返回任務四溝通（３）溝通內(nèi)容。在溝通的過程中，所傳遞的信息包含的內(nèi)容是多種多樣的，可分為事實、情感、價值觀、意見、觀點等。（４）溝通渠道。渠道是由信息發(fā)送者選擇的、借以傳遞信息的媒介物。不同的溝通渠道其溝通效果是不同的，不同的信息內(nèi)容應當選用不同的溝通渠道，如圖２－３－４所示。２溝通是一個過程信息溝通是指一個信息發(fā)送者通過選定的渠道把信息傳遞給接收者的過程。這個過程由以下幾個步驟組成：（１）明確要溝通的內(nèi)容。信息發(fā)送者發(fā)出信息是因為某種原因希望接收者了解某種事情，因此，首先要明確信息內(nèi)容。（２）編碼。即把信息譯成一種雙方都能理解的符號，如語言、文字、手勢等。要發(fā)送的信息只有經(jīng)過編碼，才會有準確的信息溝通。上一頁下一頁返回任務四溝通（３）選擇信息傳遞手段。信息的傳遞有多種手段可供選擇，如口頭交談、書面文件、電話、網(wǎng)絡等。（４）譯碼。接收者對收到的信息需要進行譯碼，即研究和理解所收到的信息的內(nèi)容和含義。這個譯碼過程關(guān)系到接收者是否能正確理解信息，處理不好信息就會被誤解。（５）反饋。接收者把所收到的或理解的信息反饋到發(fā)送者那里，供發(fā)送者核查。信息在溝通過程中經(jīng)常受到“噪聲”的干擾。所謂噪聲就是妨礙信息溝通的任何因素，它可能來自發(fā)送者、接收者或傳遞中的各方面。為了檢驗信息溝通的效果如何，反饋是必不可少的。因為在被信息反饋證實之前，無法肯定信息是否已經(jīng)得到有效的編碼、傳遞、譯碼和理解。（６）再傳遞。發(fā)送者根據(jù)所接收到的反饋信息而再次發(fā)出信息，肯定原有的信息傳遞，或指出已發(fā)生的某些偏差并加以糾正。上一頁下一頁返回任務四溝通（７）再反饋。接收者根據(jù)所接收到的信息采取行動，或做出自己的反應。信息傳遞的目的是發(fā)送者要看到接收者采取發(fā)送者所希望的正確行動。３管理溝通主要發(fā)生在人與人之間人與人之間溝通有許多獨特之處，例如，人與人之間的溝通主要是通過語言或文字形式進行的；在溝通中，信息交流的同時包含著情感、思想、態(tài)度的交流，溝通雙方的心理、態(tài)度、知識及價值觀都對溝通的結(jié)果有重要影響；由于受溝通雙方心理、態(tài)度、知識等的影響，在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)一些特殊的溝通障礙。上一頁下一頁返回任務四溝通（二）溝通的目的在組織中溝通的目的是信息分享，使組織的所有行為在既定目標上保持一致。（三）溝通的作用１溝通是管理者正確決策的前提和基礎２協(xié)調(diào)組織行動，解決沖突，建立良好的人際關(guān)系３有效溝通可以提高組織效率，促進組織的變革、創(chuàng)新上一頁下一頁返回任務四溝通二、溝通的種類在組織內(nèi)部，溝通的方式和類型多種多樣，按照不同的標準可以劃分出不同的類型。（一）按溝通的組織系統(tǒng)劃分按溝通的組織系統(tǒng)劃分，可以分為正式溝通和非正式溝通。（二）按溝通中信息流動的方向劃分按溝通中信息流動的方向可分為：１上行溝通２下行溝通３平行溝通４斜向溝通上一頁下一頁返回任務四溝通（三）按溝通所使用語言的方式劃分按溝通所使用語言的方式可分為：１口頭溝通２書面溝通３書面口頭混合溝通（四）按溝通過程中信息發(fā)送者與信息接收者的地位是否改變劃分按溝通過程中信息發(fā)送者與信息接收者的地位是否改變可分為：１單向溝通２雙向溝通上一頁下一頁返回任務四溝通三、有效溝通（一）管理中的溝通障礙阻礙管理溝通的因素是十分復雜的，但大致可以分為以下幾個方面：１環(huán)境方面的溝通障礙這是指自然環(huán)境方面的某些要素可能會減弱或阻斷信息的發(fā)送或接收。例如，信息傳遞的空間距離較遠、傳遞中的噪聲與干擾、所用溝通工具的運行故障等。２制度方面的溝通障礙這是指在管理溝通觀念、領(lǐng)導方式、溝通體制與制度、與溝通相關(guān)的權(quán)限、職責設置等方面影響溝通的因素。例如，一位專制型、獨裁的管理者是很難與下級進行很好溝通的。上一頁下一頁返回任務四溝通３心理方面的溝通障礙溝通主體與溝通對象在個性、心理等方面的因素會影響管理溝通的順利進行。例如，一位對管理者心存排斥和偏見的下級就很難接收管理者的正常溝通信息。４語言方面的溝通障礙語言是管理溝通中最基本的工具。信息發(fā)送者如果口齒不清、詞不達意或者字體模糊，就難以把信息完整地、準確地表達出來；如果使用方言、土語，則會使接收者無法理解。在不同國籍之間的交流中這種障礙更明顯。受主觀理解的影響，接收者在接收信息時，會根據(jù)自己的知識經(jīng)驗去理解，按照自己的需要對信息進行選擇，從而可能會使許多信息內(nèi)容被丟失，造成信息的不完整甚至失真。上一頁下一頁返回任務四溝通（二）有效溝通的原則１信息傳遞要貫徹多、快、好、省的原則２傳遞信息要區(qū)分不同的對象３要適當控制信息傳遞的數(shù)量４要控制使用越級傳遞５合理利用非正式溝通６在信息加工處理過程中也需要信息反饋上一頁下一頁返回任務四溝通（三）有效溝通的技巧１選擇合適的溝通方式根據(jù)溝通的內(nèi)容和特點，選擇不同的溝通方式。如果所要溝通的內(nèi)容是上級的命令、決策或者是規(guī)章制度，則適宜選擇正式溝通和書面溝通。若溝通內(nèi)容屬于規(guī)章制度以外的問題，或?qū)儆诮M織成員的瑣碎小事，則選擇非正式溝通或口頭溝通效果更好。上一頁下一頁返回任務四溝通有些人看重制度和程序，與這些人進行溝通，最好選擇正式的和書面的溝通方式；而有的人比較注重目的和結(jié)果，如能達到目的，可以不顧制度和程序的約束，與這些人進行溝通時，傾向于采取非正式和口頭的溝通方式。２有效溝通的行為準則在長期的管理實踐中，成功的管理者為我們提供的有效溝通的行為準則主要有：１）自信的態(tài)度成功的領(lǐng)導者，不隨波逐流或唯唯諾諾，有自己的想法與作風，但很少對別人吼叫、謾罵，甚至連爭辯都極為罕見。他們對自己了解相當清楚，并且肯定自己，他們的共同點是自信，日子過得很開心，有自信的人常常是最會溝通的人。上一頁下一頁返回任務四溝通２）體諒他人的行為這其中包含“體諒對方”與“表達自我”兩方面。所謂體諒是指設身處地為別人著想，并且體會對方的感受與需要。在與人交流過程中，當我們想對他人表示體諒與關(guān)心時，唯有我們自己設身處地為對方著想。由于我們的了解與尊重，對方也相對體諒你的立場與好意，因而做出積極而合適的回應。３）適當?shù)靥崾緦Ψ疆a(chǎn)生矛盾與誤會的原因，如果出自對方的健忘，我們的提示正可使對方信守承諾；反之，若是對方有意食言，提示就代表我們并未忘記事情，并且希望對方信守諾言。上一頁下一頁返回任務四溝通４）有效地直接告訴對方一位知名的談判專家分享他成功的談判經(jīng)驗時說道：“我在各個國際商談場合中，時常會以‘我覺得’（說出自己的感受）、‘我希望’（說出自己的要求或期望）為開端，結(jié)果常會令人極為滿意?！逼鋵?，這種行為就是直言不諱地告訴對方我們的要求與感受，若能有效地直接告訴你所想要表達的對象，將會有效幫助我們建立良好的人際網(wǎng)絡。但要切記“三不談”：時間不恰當不談；氣氛不恰當不談；對象不恰當不談。３學會積極傾聽積極主動的傾聽在溝通過程中，可以幫助你獲取重要的信息；可以掩蓋自身的弱點；可以使你獲得友誼和信任。所以在傾聽時，要注意以下幾點：上一頁下一頁返回任務四溝通（１）鼓勵對方先開口。首先，傾聽別人說話本來就是一種禮貌，傾聽表示我們愿意客觀地考慮別人的看法，這會讓說話的人覺得我們很尊重他的意見，有助于建立融洽的關(guān)系，彼此接納。其次，鼓勵對方先開口可以降低談話中的競爭意味。我們的傾聽可以培養(yǎng)開放的氣氛，有助于彼此交換意見。說話的人由于不必擔心競爭的壓力，可以專心掌握重點，不必忙著為自己的矛盾之處尋找遁詞。第三，對方先提出他的看法，你就有機會在表達自己的意見之前，掌握雙方意見一致之處。傾聽可以使對方更加愿意接納你的意見，讓你在說話的時候，更容易說服對方。（２）使用并觀察肢體語言。當我們在和人談話的時候，即使我們還沒開口，我們內(nèi)心的感覺也已經(jīng)通過肢體語言清清楚楚地表達了出來。聽話者如果態(tài)度封閉或冷淡，說話者很自然地就會特別在意自己的一舉一動，比較不愿意敞開心胸。上一頁下一頁返回任務四溝通從另一方面來說。如果聽話的人態(tài)度開放、很感興趣，那就表示他愿意接納對方，很想了解對方的想法，說話的人就會受到鼓舞。而這些肢體語言包括：自然的微笑，不要交叉雙臂，手不要放在臉上，身體稍微前傾，經(jīng)?？磳Ψ降难劬Γr時點頭示意。（３）非必要時，避免打斷他人的談話。善于聽別人說話的人不會因為自己想強調(diào)一些細枝末節(jié)、想修正對方話中一些無關(guān)緊要的部分、想突然轉(zhuǎn)變話題，或者想說完一句剛剛沒說完的話，就隨便打斷對方的話。經(jīng)常打斷別人說話就表示我們不愿意聽人說話、個性激進、禮貌不周，很難和人溝通。雖然說打斷別人的話是一種不禮貌的行為，但是如果是“乒乓效應”，則是例外。所謂的“乒乓效應”是指聽人說話的一方要適時地提出許多切中要點的問題或發(fā)表一些意見和感想，來響應對方的說法。還有，一旦聽漏了一些地方，或者是不懂的時候，要在對方的話暫時告一段落時，迅速地提出疑問之處。上一頁下一頁返回任務四溝通（４）反應式傾聽。反應式傾聽指的是重述剛剛所聽到的話，這是一種很重要的溝通技巧。我們的反應可以讓對方知道我們一直在聽他說話，而且也聽懂了他所說的話。但是反應式傾聽不是像鸚鵡一樣，對方說什么你就說什么，而是應該用自己的話，簡要地述說對方的重點。比如說：“你說你住的房子在海邊？我想那里的夕陽一定很美。”反應式傾聽的好處主要是讓對方覺得自己很重要，能夠掌握對方的重點，讓對話不至于中斷。（５）弄清楚各種暗示。很多人都不敢直接說出自己真正的想法和感覺，他們往往會運用一些敘述或疑問，百般暗示，來表達自己內(nèi)心的看法和感受。但是這種暗示性的說法有礙溝通，有時他們話中的用意和內(nèi)容往往被人誤解，最后就可能會導致雙方的失言或引發(fā)言語上的沖突。所以一旦遇到暗示性強烈的話，就應該鼓勵說話的人再把話說得清楚一點。上一頁下一頁返回任務四溝通（６）暗中回顧，整理出重點，并提出自己的結(jié)論。當和人談話的時候，我們通常都會有幾秒鐘的時間，可以在心里回顧一下對方的話，整理出其中的重點所在。由此，我們必須刪去無關(guān)緊要的細節(jié)，把注意力集中在對方想說的重點和對方主要的想法上，并且在心中熟記這些重點和想法。（７）接受說話者的觀點。如果我們無法接受說話者的觀點，那我們可能會錯過很多機會，而且無法和對方建立融洽的關(guān)系。尊重說話者的觀點，可以讓對方了解，我們一直在聽，而且我們也聽懂了他所說的話，還很尊重他的想法。即使說話的人對事情的看法與感受，甚至所得到的結(jié)論都和我們不同，他們還是堅持自己的看法、結(jié)論和感受，我們也應該理解他們。若是我們一直無法接受對方的觀點，我們就很難和對方彼此接納，或共同建立融洽的關(guān)系。除此之外，接受說話者的觀點也能夠幫助說話者建立自信，使他更能夠接受別人不同的意見。上一頁返回任務五指揮指揮，是指通過下達命令、指示等形式，使系統(tǒng)內(nèi)部個人的意志服從于一個權(quán)威的統(tǒng)一意志，將意志變成全體成員的統(tǒng)一行動，使全體成員履行自己的職責，全力以赴地完成所擔負的任務。它是管理者運用權(quán)威最基本的形式，也是管理者實施領(lǐng)導的最基本的手段。一、指揮的概念所謂指揮，就是管理者憑借自身的權(quán)力，直接命令或指導下屬為實現(xiàn)組織目標而展開活動的行為。指揮具有以下特點：第一，權(quán)威性。權(quán)威是指揮的主要依據(jù)，沒有權(quán)威的指揮是無效的指揮，任何指揮活動都離不開權(quán)威。第二，強制性。指揮要求下屬部門與人員無條件地服從上級的命令與指示，不得對命令和指示提出異議，更不允許抵抗。下一頁返回任務五指揮第三，統(tǒng)一性。指揮要求命令和指示自上而下嚴格按照直接隸屬關(guān)系層層傳達；要求指令內(nèi)容反映的是指揮者的意志，下屬不得對命令和指示隨意解釋和更改，更不允許歪曲；一個部門只能接受一個上級的指揮。第四，明確性。指揮者要明確下屬的思想狀況；向下屬明確指揮的方向、目標及實現(xiàn)目標的方法；明確權(quán)責關(guān)系。二、指揮的內(nèi)容（一）下達目標和任務任何管理部門及人員都承擔各自應承擔的目標和任務，指揮者通過下達目標任務讓承擔的部門和人員明確這些目標和任務。具體要求有：把各項目標任務落實到具體的承擔部門或人員，使他們明確努力方向；使下屬明確實施目標的時間界限、空間范圍、有效方法等。上一頁下一頁返回任務五指揮（二）規(guī)定權(quán)責關(guān)系指揮者要根據(jù)需要，合理確定權(quán)責關(guān)系。具體包括：第一，賦予責任，具體地講，責任主要包括實施目標過程中應承擔的政治責任、法律責任和工作責任。第二，授予權(quán)力，承擔目標所需要的權(quán)力包括：在目標實施過程中的決策權(quán)、對目標實施措施的選擇權(quán)、對活動過程的控制權(quán)、對目標實施過程中的用人權(quán)、對一定資源的支配權(quán)、對上級的建議權(quán)。第三，堅持職、權(quán)、責的統(tǒng)一，從職、權(quán)、責三者的相互關(guān)系與作用看，職位與權(quán)力、責任是成正比的；職位是基礎，責任是本質(zhì)、核心，權(quán)力是手段。（三）發(fā)布行為指令行為指令的內(nèi)容包括“行”與“止”兩個基本方面?！靶小奔唇M織提倡或允許的管理與操作活動?！爸埂奔聪拗苹蛑浦沟墓芾砼c操作活動。指令可以為部門和人員提供明確而具體的行為準則，在計劃不周的條件下，指令可以及時調(diào)整人員行為，確保工作的有效性。上一頁下一頁返回任務五指揮（四）對組織內(nèi)的資源進行合理配置組織內(nèi)各種資源的合理配置與調(diào)整是有效發(fā)揮其作用的前提和基礎，也是指揮的一項重要內(nèi)容。具體包括：人員調(diào)整；財物資源配置；對完成任務的時間界限調(diào)整；信息資源調(diào)整；活動空間范圍的調(diào)整；各種資源之間比例的調(diào)整等。三、有效指揮（一）影響有效指揮的因素指揮者的行為是否有效，直接關(guān)系到領(lǐng)導效果的高低。其指揮的有效性主要受以下因素影響：第一，權(quán)力的大小和重要程度。權(quán)力是指揮的基礎，只有憑借權(quán)力，才能進行指揮。而且，權(quán)力越大，指揮的效果越明顯。權(quán)力是指揮有效性的首要決定因素。上一頁下一頁返回任務五指揮第二，指揮內(nèi)容。符合客觀規(guī)律和實際情況的指揮，才是科學的指揮。只有指揮內(nèi)容科學、正確，才能產(chǎn)生良好的指揮效果。第三，指揮形式的選擇。指揮的有效性，在很大程度上取決于指揮形式選擇是否恰當。內(nèi)容科學的指揮，還要靠科學、合理、恰當?shù)闹笓]形式來實施，如此才能收到好的指揮效果。第四，指揮對象的素質(zhì)。指揮要對一定的對象實施，指揮對象的特點也會影響指揮的效果，為此，指揮者要注意指揮對象的特點，指揮的內(nèi)容和形式才能為指揮對象所接受，自覺服從指揮，從而達到指揮目的。第五，指揮的實際效果還受環(huán)境的影響，例如，指揮時機、地點、群體情緒、工作性質(zhì)等。上一頁下一頁返回任務五指揮（二）有效指揮的原則在現(xiàn)代科學管理中，指揮者的指揮活動應盡可能避免主觀隨意性，有效的指揮應堅持以下五個原則：１權(quán)威原則２統(tǒng)一原則３首長負責制原則４強制與說服相結(jié)合５堅定果斷原則上一頁下一頁返回任務五指揮（三）靈活運用不同的指揮形式指揮形式，按所采用的載體不同，可分為口頭指揮、書面指揮和會議指揮三種。１口頭指揮管理者用口頭語言的形式直接進行指揮?？陬^指揮是最經(jīng)常、最基本的形式。國外一些管理學家為了幫助各級領(lǐng)導掌握下達命令的指揮方式，根據(jù)不同對象的具體情況，提出了一些下達命令的指導方針，對我們有一定的參考價值。（１）用請求的口吻下達命令不會使反應敏感的下屬反感，而直截了當下達命令可能會引起對立情緒。（２）直截了當?shù)拿?，如果不是?jīng)常下達命令的話，就會顯得非常有力，常常能促使下屬克服懶惰情緒。上一頁下一頁返回任務五指揮（３）請求的口吻可以部分地軟化死硬的人，在直接下達命令前，值得一試。（４）對可靠的下屬通常婉轉(zhuǎn)地下達命令效果最好，但是對于缺乏經(jīng)驗或不可靠的下屬則不能這樣做。（５）對初次犯錯誤的人，用請求的口吻要求他糾正錯誤，會增進友誼，使他站在你這一邊。但是，對累犯錯誤的人，直截了當?shù)叵逻_命令，也許是可取的。（６）在下屬對工作不稱心或者需要做特別努力乃至需要實行不得人心的加班加點時，采取志愿參加的辦法常常是一種挑戰(zhàn)并能產(chǎn)生良好的效果。但是，不要以此來逃避按最有利于生產(chǎn)的方式分派任務的職責。（７）為了培養(yǎng)有前途的員工的工作能力和判斷力，婉轉(zhuǎn)的或建議式的命令，是考驗和培養(yǎng)其獨立工作能力的好方式。當然，還需要進行嚴格的督促檢查。上一頁下一頁返回任務五指揮（８）緊急情況通常需要直截了當?shù)叵逻_命令。另外，在利用口頭指揮時還要注意，在指揮較大范圍內(nèi)的重大事件時，除了口頭方式外，還要用書面的方式進行指揮。２書面指揮書面指揮即采用書面文字形式進行指揮。它具有準確性、規(guī)范性、確定性和可儲存性的特點。正因為如此，許多重要的、正規(guī)的、要求在較大范圍和較長時期內(nèi)起作用的指揮一般都采取書面形式。書面指揮的具體形式多種多樣。以行政機關(guān)的文件形式最為規(guī)范，主要包括命令、指令、決定、決議、指示、布告、公告、通告、通知、通報、報告、請示、批復等。書面指揮的特點有以下幾點：（１）針對性。書面指揮在易接受性和成本等方面一般不如口頭指揮。因此，書面指揮要針對所要解決的管理問題，緊緊圍繞指揮目標，既要表達完整、準確，又要文字精練、重點突出。上一頁下一頁返回任務五指揮（２）規(guī)范性。書面文件最顯著的特點是其規(guī)范性。要注意文件體例和文件內(nèi)容的規(guī)范性，還包括文件用語的規(guī)范化。（３）提高寫作質(zhì)量。３會議指揮這是一種通過多人聚集、共同研究或即時布置工作的指揮形式。在實際領(lǐng)導工作中，會議是一種經(jīng)常使用而又行之有效的形式。會議指揮主要把握好以下要領(lǐng)：（１）控制會議的議題與規(guī)模、次數(shù)。（２）必須做好充分的會前準備。主要包括：會議議題、程序、參加人員、時間、場所等方面的準備，其中最重要的是對議題本身的準備。（３）科學地掌握會議。主持會議過程中，要始終抓住會議議題，確保會議圍繞中心進行；主持者要有效引導與控制與會者，需要討論問題時，啟發(fā)、激勵與會者，要掌握好會議進程，順利進行與按時結(jié)束。上一頁下一頁返回任務五指揮（４）與會人員必須和會議內(nèi)容有關(guān)，避免無關(guān)人員與會或為提高會議級別而邀請高層領(lǐng)導出席。（５）做好會議討論的組織工作。（６）狠抓會議內(nèi)容的落實和反饋。會議指揮，不僅要防止“議而不決”，更要防止“決而不行”。會議過后，對于管理者來說，并不是完事大吉，而必須責成專人或親自檢查落實會議精神的執(zhí)行情況，及時搜集有關(guān)反饋信息，以保證會議目標落到實處，且做出必要的調(diào)整與完善。上一頁返回任務六領(lǐng)導藝術(shù)為了有效地實現(xiàn)領(lǐng)導的作用，實現(xiàn)組織目標，領(lǐng)導者必須掌握高超的領(lǐng)導藝術(shù)，一般主要表現(xiàn)為領(lǐng)導決策藝術(shù)、用人藝術(shù)、人際交往藝術(shù)、時間管理藝術(shù)、創(chuàng)新藝術(shù)和處理緊急事件的藝術(shù)等。一、領(lǐng)導決策的藝術(shù)決策是人們對未來實踐的方向、目標以及使之實現(xiàn)的程序和手段做出的抉擇，也就是對未來的方向、目標及手段、方法經(jīng)過選擇和判斷做出的決定。決策藝術(shù)是領(lǐng)導者綜合能力的表現(xiàn)，體現(xiàn)領(lǐng)導者的政治成熟度與業(yè)務知識能力多樣性的統(tǒng)一。領(lǐng)導者要遵循決策的程序化，決策的過程也要力求科學化，不能簡單地拍腦袋、憑經(jīng)驗和直覺。決策藝術(shù)一般包含以下幾個方面。下一頁返回任務六領(lǐng)導藝術(shù)（一）處理信息的藝術(shù)要進行決策，首先要掌握決策所需要的各種信息。各種決策方案的可行性，在很大程度上取決于信息的及時、準確和完整。因此，要有效地獲取、利用和加工信息，就要具有高超的藝術(shù)。（二）決策方法的選擇藝術(shù)不同的決策應采用相應的決策方法，對于程序性、短期性的決策，管理者憑自己長期積累的知識和經(jīng)驗，以及相關(guān)能力，并根據(jù)已知情況和現(xiàn)有資料，通?？梢蕴岢霰容^正確的決策目標、方案和作出最后的抉擇。對于戰(zhàn)略性的長期決策，一般宜采用集體決策或定量的方法。因為這種決策關(guān)系到全局長遠的發(fā)展，應當發(fā)揮集體智慧，廣泛聽取各方意見，采用科學的決策技術(shù)，以防決策失誤。上一頁下一頁返回任務六領(lǐng)導藝術(shù)為了使未來的行動能夠成功，要求決策者有廣博的知識，有敏銳的觀察力、判斷力，還要有嚴格的科學態(tài)度，重真理、不浮躁，勇于打破陳舊觀念，開創(chuàng)新局面。因此，決策者要不斷地努力提高自身的素質(zhì)。二、用人藝術(shù)馬克思主義歷來認為，人是世界上最可貴的。而在人中，人才更為重要，尤其是領(lǐng)導人才。當今世界各國綜合國力的競爭歸根到底是人才的競爭。用人是領(lǐng)導者的重要職