標桿管理下的科室績效對標演講人2026-01-08標桿管理下的科室績效對標在我從事醫(yī)院管理工作的十余年間，始終認為科室績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略落地的“最后一公里”。而如何讓這“最后一公里”走得更穩(wěn)、更快、更準？標桿管理下的科室績效對標，或許正是破解這一難題的關(guān)鍵鑰匙。它不是簡單的“數(shù)據(jù)攀比”，更不是機械的“復制粘貼”，而是一場以“最佳實踐”為鏡、以“持續(xù)改進”為尺的管理革命。今天，我想結(jié)合自身實踐，從理論到方法，從案例到反思，與各位共同探討這一命題的深度與廣度。一、標桿管理與科室績效對標的內(nèi)涵界定：從“概念”到“本質(zhì)”的認知升級標桿管理：不止于“追趕”，更在于“超越”01標桿管理：不止于“追趕”，更在于“超越”標桿管理（Benchmarking）的概念源于20世紀70年代末美國施樂公司的“復印機成本管理”，其核心是通過“識別最佳實踐、分析差距、持續(xù)改進”，實現(xiàn)從“優(yōu)秀”到“卓越”的跨越。在醫(yī)療領(lǐng)域，這一理念被賦予更深刻的內(nèi)涵：它不是簡單地將科室分為“先進”與“落后”，而是通過橫向（同級別醫(yī)院）與縱向（院內(nèi)歷史數(shù)據(jù)）對比，找到“理想狀態(tài)”與“現(xiàn)實狀態(tài)”之間的“差距空間”，進而將“標桿”轉(zhuǎn)化為“標準”，將“經(jīng)驗”沉淀為“能力”。我曾參與過一次院內(nèi)的標桿管理培訓，一位老教授的話讓我至今記憶猶新：“標桿不是用來仰望的‘神壇’，而是用來拆解的‘標本’——它的每一個流程、每一個指標，背后都有可復制的邏輯?！边@句話點出了標桿管理的本質(zhì)：它是一種“解剖式學習”，而非“膜拜式模仿”?？剖铱冃В憾嗑S度的“價值坐標系”02科室績效：多維度的“價值坐標系”科室績效是醫(yī)院運營的“晴雨表”，但絕非單一的“經(jīng)濟指標”。在醫(yī)療行業(yè)，其內(nèi)涵至少包含四個維度：1.醫(yī)療質(zhì)量：如手術(shù)并發(fā)癥率、院內(nèi)感染率、臨床路徑達標率等，這是科室的“生命線”；2.運營效率：如平均住院日、床位周轉(zhuǎn)率、設備使用率等，這是科室的“活力源”；3.患者體驗：如滿意度、投訴率、隨訪完成率等，這是科室的“口碑牌”；4.學科發(fā)展：如科研項目、論文發(fā)表、人才培養(yǎng)等，這是科室的“未來力”。這四個維度共同構(gòu)成了科室績效的“價值坐標系”。若只追求單一指標的提升，可能陷入“按下葫蘆浮起瓢”的困境——比如為縮短平均住院日而推諉重癥患者，看似效率提升，實則犧牲了醫(yī)療質(zhì)量。因此，績效對標必須建立在這四個維度的“平衡框架”下。兩者的融合：以“標桿”為引擎的績效革新03兩者的融合：以“標桿”為引擎的績效革新04030102標桿管理與科室績效對標的核心融合點，在于“目標導向”與“持續(xù)改進”的統(tǒng)一。具體而言：-標桿是“靶心”：通過選擇內(nèi)外部標桿，為科室設定“跳一跳夠得著”的績效目標，避免目標過高導致挫敗感，或過低導致停滯不前；-對標是“路徑”：通過拆解標桿的“最佳實踐”，找到科室在流程、技術(shù)、管理上的改進點，將抽象的“目標”轉(zhuǎn)化為具體的“行動”；-改進是“歸宿”：對標不是一次性活動，而是“PDCA循環(huán)”（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）的持續(xù)迭代，最終實現(xiàn)科室績效的“螺旋式上升”。兩者的融合：以“標桿”為引擎的績效革新舉個例子：某醫(yī)院骨科通過對比國內(nèi)頂尖醫(yī)院的“快速康復外科（ERAS）”標桿，發(fā)現(xiàn)自己在術(shù)后鎮(zhèn)痛流程上存在差距。通過引入多學科協(xié)作、優(yōu)化鎮(zhèn)痛方案、加強患者宣教，不僅將平均住院日從12天降至8天，患者滿意度也從78%提升至95%，實現(xiàn)了“質(zhì)量、效率、體驗”的三贏。這正是標桿管理與績效對標融合的生動體現(xiàn)。二、科室績效對標的價值邏輯與實施原則：從“為何做”到“如何做”的戰(zhàn)略錨定價值邏輯：破解科室績效管理的“四大痛點”04價值邏輯：破解科室績效管理的“四大痛點”在傳統(tǒng)績效管理中，科室常面臨以下痛點，而績效對標恰恰是“對癥下藥”的良方：目標模糊：“拍腦袋”定目標的困境傳統(tǒng)模式下，科室績效目標多由“院級指標分解”而來，缺乏針對性。比如要求所有科室“降低10%的平均住院日”，但對于收治重癥患者的ICU而言，這顯然不切實際。而績效對標通過“數(shù)據(jù)說話”，讓科室明確“自己處于什么水平”“標桿在哪里”“差距在哪里”，從而設定科學、合理的目標。改進乏力：“經(jīng)驗主義”主導的瓶頸許多科室的績效改進依賴“老經(jīng)驗”“土辦法”，缺乏系統(tǒng)方法論。對標過程中，標桿的“最佳實踐”會帶來“啟發(fā)式?jīng)_擊”——比如某醫(yī)院消化科發(fā)現(xiàn)，標桿科室的“胃鏡檢查預約等待時間”僅為3天，而自己需要7天，通過拆解其“分時段預約+智能排班”流程，快速找到了改進突破口。資源錯配：“撒胡椒面”式的資源浪費醫(yī)院資源（人力、設備、資金）有限，傳統(tǒng)績效管理常因“缺乏重點”導致資源分散。對標能幫助識別“關(guān)鍵改進領(lǐng)域”：比如某醫(yī)院兒科通過對比發(fā)現(xiàn)，自己在“兒童哮喘管理”這一細分領(lǐng)域與標桿差距最大，于是集中資源建設“哮喘?？崎T診”，不僅提升了績效，更形成了學科特色。動力不足：“被動應付”的文化慣性績效管理若僅與獎金掛鉤，易導致“為考核而考核”的形式主義。而對標引入“外部競爭”視角，讓科室看到“原來我們可以做得更好”，激發(fā)內(nèi)生動力。我曾見過一位科室主任，在對比標桿后感嘆：“原來我們的差距不是能力問題，而是意識問題！”這種“覺醒”比任何考核指標都更有驅(qū)動力。實施原則：讓對標“落地生根”的“四大準則”05實施原則：讓對標“落地生根”的“四大準則”績效對標不是“走過場”，必須遵循以下原則，才能避免“紙上談兵”：目標導向原則：以“戰(zhàn)略”為引領(lǐng)，而非“數(shù)據(jù)”為終點對標的最終目標是支撐醫(yī)院戰(zhàn)略。比如若醫(yī)院戰(zhàn)略是“建設區(qū)域腫瘤中心”，則腫瘤科的績效對標應聚焦“手術(shù)根治率、MDT開展率、科研轉(zhuǎn)化率”等核心指標，而非盲目追求門診量。脫離戰(zhàn)略的對標，如同“迷路時看錯地圖”，越努力越偏離方向。數(shù)據(jù)驅(qū)動原則：用“真實數(shù)據(jù)”說話，拒絕“經(jīng)驗判斷”對標的核心是“數(shù)據(jù)可比性”。我曾遇到科室主任說：“我們和標桿比，患者病情更重?！边@種“主觀判斷”缺乏說服力。正確的做法是引入“CMI值（病例組合指數(shù)）”等工具，對病例復雜度進行校正，確保數(shù)據(jù)在“同質(zhì)化”基礎上對比。此外，數(shù)據(jù)需“多源驗證”——既有醫(yī)院HIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)，也有第三方滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)，還有行業(yè)公開數(shù)據(jù)，避免“數(shù)據(jù)孤島”導致的片面性。動態(tài)調(diào)整原則：讓標桿“活起來”，對標“動起來”標桿不是“一成不變”的。隨著醫(yī)療技術(shù)進步、政策環(huán)境變化（如DRG/DIP支付改革），昨天的“標桿”可能成為今天的“普通標準”。比如某醫(yī)院曾以“某三甲醫(yī)院的平均住院日”為標桿，但在DRG付費改革后，發(fā)現(xiàn)標桿已轉(zhuǎn)向“基于DRG分組的權(quán)重值（CMI）與費用消耗指數(shù)”，于是及時調(diào)整對標指標，避免了“指標滯后”的風險。全員參與原則：從“管理者的事”到“團隊的事”對標不是科室主任一個人的“獨角戲”，而是全科室的“大合唱”。在制定對標計劃時，需邀請醫(yī)生、護士、技師甚至患者代表參與——因為他們是流程的執(zhí)行者，也是問題的“第一感知者”。比如某醫(yī)院手術(shù)室對標“日間手術(shù)流程”，通過護士提出的“器械預打包改進方案”，將器械準備時間從20分鐘縮短至8分鐘，這種“基層智慧”往往比管理層的“頂層設計”更接地氣。標桿選擇：“找對標桿”比“對標本身”更重要06標桿選擇：“找對標桿”比“對標本身”更重要標桿選擇是績效對標的“第一步”，也是最關(guān)鍵的一步。根據(jù)“可比性”與“先進性”原則，標桿可分為三類：內(nèi)部標桿：身邊的“隱形冠軍”內(nèi)部標桿是院內(nèi)績效突出的科室，其優(yōu)勢在于“數(shù)據(jù)易獲取、文化易融合、經(jīng)驗易復制”。比如某醫(yī)院內(nèi)科系統(tǒng)有多個病區(qū)，其中“內(nèi)分泌病區(qū)”在“糖尿病患者管理”上表現(xiàn)優(yōu)異（血糖達標率92%，高于其他病區(qū)的75%），可作為其他病區(qū)的內(nèi)部標桿。選擇內(nèi)部標桿時，需注意避免“惡性競爭”——可通過“經(jīng)驗分享會”“聯(lián)合改進項目”等方式，將其轉(zhuǎn)化為“共同進步”的伙伴。行業(yè)標桿：外部的“燈塔指引”行業(yè)標桿是國內(nèi)外同級別醫(yī)院的優(yōu)秀科室，其優(yōu)勢在于“視野開闊、理念先進”。比如某省級醫(yī)院心內(nèi)科，選擇北京某頂級醫(yī)院心內(nèi)科為標桿，對比其在“復雜冠脈介入手術(shù)成功率”“心臟康復體系構(gòu)建”上的最佳實踐。選擇行業(yè)標桿時，需考慮“匹配度”——并非所有“頂尖”都適合自己，比如基層醫(yī)院若選擇“頂級教學醫(yī)院”的“科研指標”為標桿，可能因資源差距導致“望塵莫及”，而應選擇與其功能定位匹配的“服務效率指標”或“基層醫(yī)療特色指標”?？缧袠I(yè)標桿：打破邊界的“跨界靈感”跨行業(yè)標桿看似“風馬牛不相及”，卻能帶來“降維打擊”的啟發(fā)。比如醫(yī)院急診科可借鑒航空業(yè)的“危機管理流程”（如“機組資源管理CRM”），優(yōu)化多科室協(xié)作效率；門診服務可借鑒零售業(yè)的“客戶旅程地圖”，改善患者就醫(yī)體驗。我曾參與過“醫(yī)院藥房對標電商物流”的項目，通過引入“智能分揀系統(tǒng)+前置倉模式”，將患者取藥時間從30分鐘縮短至10分鐘，這正是跨行業(yè)標桿的價值所在。指標體系構(gòu)建：“全面覆蓋”與“重點突出”的平衡07指標體系構(gòu)建：“全面覆蓋”與“重點突出”的平衡指標體系是對標的“度量衡”，需遵循“SMART原則”（具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)性、時限性），同時兼顧“平衡計分卡”的四個維度。以下以“綜合醫(yī)院內(nèi)科科室”為例，構(gòu)建一套對標指標體系：|維度|核心指標|標桿值參考|數(shù)據(jù)來源||----------------|-----------------------------------------------------------------------------|------------------------------|----------------------------||醫(yī)療質(zhì)量|住院患者死亡率|≤1.5%（同級別醫(yī)院平均水平）|病案首頁數(shù)據(jù)|指標體系構(gòu)建：“全面覆蓋”與“重點突出”的平衡||醫(yī)院感染發(fā)生率|≤2.0%（國家三級醫(yī)院標準）|感控科數(shù)據(jù)|1||臨床路徑入徑率、完成率|入徑率≥85%，完成率≥90%|質(zhì)控辦數(shù)據(jù)|2|運營效率|平均住院日|≤8天（標桿醫(yī)院水平）|HIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)|3||床位周轉(zhuǎn)次數(shù)|≥35次/年|醫(yī)務科數(shù)據(jù)|4||藥占比|≤30%（DRG付費政策要求）|財務科數(shù)據(jù)|5|患者體驗|門診患者滿意度|≥90%（第三方調(diào)查）|滿意度調(diào)查系統(tǒng)|6||住院患者投訴率|≤0.5‰（行業(yè)優(yōu)秀水平）|客服中心數(shù)據(jù)|7||出院患者隨訪率|≥85%（重點疾病≥95%）|隨訪中心數(shù)據(jù)|8指標體系構(gòu)建：“全面覆蓋”與“重點突出”的平衡|學科發(fā)展|三級手術(shù)占比、四級手術(shù)占比|三級≥40%，四級≥15%|醫(yī)務科數(shù)據(jù)|||科研項目立項數(shù)、SCI論文發(fā)表數(shù)|年立項≥5項，SCI≥3篇|科教科數(shù)據(jù)|||繼續(xù)教育學分人均達標率|≥98%|人事科數(shù)據(jù)|指標權(quán)重分配需根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整。比如若醫(yī)院近期重點推進“學科建設”，則“學科發(fā)展”維度權(quán)重可設為40%；若重點提升“患者滿意度”，則“患者體驗”維度權(quán)重可設為35%。此外，需設置“一票否決指標”——如“重大醫(yī)療安全事故”“藥品安全事件”，一旦發(fā)生，對標結(jié)果直接判定為不合格。對標實施的流程與方法：從“計劃”到“固化”的閉環(huán)管理績效對標不是“一蹴而就”的運動，而是“循環(huán)迭代”的系統(tǒng)工程?；赑DCA循環(huán)，我將其分為六個核心步驟，并結(jié)合“某醫(yī)院呼吸與危重癥醫(yī)學科（RICU）的對標實踐”進行說明。準備階段：打牢對標的“地基”08準備階段：打牢對標的“地基”在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容1.成立對標小組：由科室主任擔任組長，護士長、質(zhì)控醫(yī)師、骨干護士為成員，明確分工（如數(shù)據(jù)收集、流程分析、方案制定）。若有必要，可邀請醫(yī)院質(zhì)控辦、信息科等部門提供支持。在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容2.基線評估：收集科室近1-3年的績效數(shù)據(jù)，繪制“雷達圖”與標桿對比，初步識別差距項。比如RICU在“呼吸機相關(guān)性肺炎（VAP）發(fā)生率”上，基線數(shù)據(jù)為8.5‰，而標桿醫(yī)院為3.0‰，差距顯著。案例：RICU在對標準備階段發(fā)現(xiàn)，科室對“VAP防控”的認知停留在“醫(yī)生個人經(jīng)驗”，缺乏標準化流程。為此，小組邀請醫(yī)院感染科專家進行培訓，統(tǒng)一了“呼吸機管路更換”“口腔護理”等操作標準。3.動員培訓：召開科室動員會，明確對標目的、意義與計劃，消除“應付考核”的誤解。同時培訓數(shù)據(jù)收集、工具使用（如魚骨圖、柏拉圖）等方法，提升團隊能力。貳壹叁選擇標桿：鎖定“追趕目標”09選擇標桿：鎖定“追趕目標”根據(jù)科室定位，RICU選擇了“上海某三甲醫(yī)院RICU”為標桿。選擇理由：01-院方有合作意愿，可提供詳細的流程文檔與數(shù)據(jù)支持。04-同為三級醫(yī)院RICU，收治病例類型相似（重癥肺炎、ARDS等）；02-該院在“VAP防控”領(lǐng)域為全國標桿，近3年VAP發(fā)生率穩(wěn)定在3.0‰以下；03差距分析：找到“差距背后的真問題”10差距分析：找到“差距背后的真問題”這是對標的核心環(huán)節(jié)，需避免“就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)”，而要深挖“根本原因”。常用工具包括：-魚骨圖（因果分析圖）：從“人、機、料、法、環(huán)、測”六個維度分析差距原因。比如RICU的VAP發(fā)生率高，原因可能包括：-人：護士對VAP防控培訓不到位；-機：呼吸機濕化器性能不足；-料：口腔護理耗材選擇不當；-法：缺乏VAP風險評估表；-環(huán)：病房空氣消毒不達標；-測：VAP診斷標準不統(tǒng)一。差距分析：找到“差距背后的真問題”-柏拉圖（排列圖）：識別“關(guān)鍵少數(shù)”問題。比如數(shù)據(jù)顯示，60%的VAP病例與“未及時拔管”有關(guān)，因此“拔管時機管理”應作為首要改進點。案例：RICU通過魚骨圖分析發(fā)現(xiàn)，科室雖制定了“VAP防控流程”，但缺乏“每日評估-反饋-改進”的閉環(huán)機制。比如護士發(fā)現(xiàn)患者“痰液黏稠”時，未能及時與醫(yī)生溝通調(diào)整濕化參數(shù)，導致風險積累。制定改進計劃：將“差距”轉(zhuǎn)化為“行動”11制定改進計劃：將“差距”轉(zhuǎn)化為“行動”改進計劃需遵循“SMART原則”，明確“做什么、誰來做、怎么做、何時完成”。以RICU的“VAP防控”為例，制定如下計劃：|改進措施|責任主體|完成時間|預期目標||-----------------------------|----------------|--------------|----------------------||制定“VAP風險評估表”，每日評估|質(zhì)控醫(yī)師、護士長|第1個月|評估覆蓋率100%||引入“呼吸機智能監(jiān)控系統(tǒng)”，實時監(jiān)測痰液黏度、氣道壓力|設備科、護士長|第2個月|異常情況預警及時率≥95%|制定改進計劃：將“差距”轉(zhuǎn)化為“行動”|開展“VAP防控情景模擬培訓”|全體醫(yī)護人員|第3個月|考核合格率≥90%||建立“VAP病例多學科討論機制”|科主任、相關(guān)科室|長期|每月討論1次|實施與監(jiān)控：讓計劃“落地有聲”12實施與監(jiān)控：讓計劃“落地有聲”1.執(zhí)行與反饋：按照改進計劃推進，每周召開對標進度會，匯報措施落實情況，解決遇到的問題。比如在實施“呼吸機智能監(jiān)控系統(tǒng)”時，發(fā)現(xiàn)部分護士對報警閾值設置不熟悉，立即組織專項培訓。在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容2.動態(tài)調(diào)整：若措施效果不佳，及時分析原因并調(diào)整。比如RICU發(fā)現(xiàn)“VAP風險評估表”使用率低，原因是評估表過于復雜，于是簡化為5個核心指標，提升可操作性。在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容3.過程記錄：建立《對標改進臺賬》，詳細記錄措施執(zhí)行前后的數(shù)據(jù)變化，如“VAP發(fā)生率”“拔管時間”等，為效果評估提供依據(jù)。案例：實施3個月后，RICU的VAP發(fā)生率從8.5‰降至4.2‰，接近標桿水平；拔管時間從平均7天縮短至5天，患者住院費用降低約15%。成果固化與推廣：從“試點”到“全域”的復制13成果固化與推廣：從“試點”到“全域”的復制1.成果固化：將有效的改進措施轉(zhuǎn)化為科室制度、流程或SOP（標準作業(yè)程序）。比如RICU將“VAP風險評估表”“呼吸機智能監(jiān)控系統(tǒng)操作規(guī)范”納入科室常規(guī)管理，確?！叭俗卟璨粵觥?。012.經(jīng)驗推廣：若試點成功，可在全院范圍內(nèi)推廣。比如醫(yī)院組織RICU召開“VAP防控經(jīng)驗分享會”，其他科室借鑒其“風險評估表”與“智能監(jiān)控系統(tǒng)”，全院VAP發(fā)生率整體下降30%。023.設定新標桿：當科室達到當前標桿水平后，需設定“更高階標桿”，進入下一個PDCA循環(huán)。比如RICU在達到上海某三甲醫(yī)院水平后，將標桿鎖定為“歐洲某醫(yī)院RICU”，挑戰(zhàn)“2.0‰以下的VAP發(fā)生率”。03挑戰(zhàn)反思與優(yōu)化路徑：讓對標“行穩(wěn)致遠”的“糾偏機制”盡管標桿管理下的科室績效對標能帶來顯著成效，但在實踐中仍面臨諸多挑戰(zhàn)。結(jié)合我的觀察，總結(jié)以下四大挑戰(zhàn)及應對策略。挑戰(zhàn)一：“數(shù)據(jù)孤島”導致“對標失真”14挑戰(zhàn)一：“數(shù)據(jù)孤島”導致“對標失真”表現(xiàn)：醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、EMR、LIS等）數(shù)據(jù)不互通，收集對標數(shù)據(jù)需手工錄入多個系統(tǒng)，效率低且易出錯；部分科室擔心“數(shù)據(jù)暴露問題”，故意提供不真實數(shù)據(jù)。對策：-推動信息化整合：建立醫(yī)院“數(shù)據(jù)中臺”，實現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動抓取與清洗，確保數(shù)據(jù)“真實、準確、完整”；-建立“數(shù)據(jù)安全與激勵機制”：明確數(shù)據(jù)使用的“邊界與權(quán)限”，對提供真實數(shù)據(jù)的科室給予績效獎勵，對數(shù)據(jù)造假行為嚴肅處理。挑戰(zhàn)二：“靜態(tài)對標”陷入“路徑依賴”15挑戰(zhàn)二：“靜態(tài)對標”陷入“路徑依賴”表現(xiàn)：標桿選擇后“一成不變”，未根據(jù)政策、技術(shù)變化動態(tài)調(diào)整；過度關(guān)注“短期指標”（如平均住院日），忽視“長期指標”（如科研能力），導致“指標達標但能力未提升”。對策：-建立“標桿動態(tài)調(diào)整機制”：每半年評估一次標桿的“先進性”，若標桿已被超越或不再匹配醫(yī)院戰(zhàn)略，及時更換；-引入“戰(zhàn)略地圖”工具：將科室績效對標與醫(yī)院戰(zhàn)略目標（如“5年建成區(qū)域醫(yī)療中心”）掛鉤，確保短期改進與長期發(fā)展同頻共振。挑戰(zhàn)三：“形式主義”消解“對表價值”16挑戰(zhàn)三：“形式主義”消解“對表價值”表現(xiàn)：科室為“完成對標任務”而“紙上談兵”，比如制定了改進計劃卻不執(zhí)行，或“數(shù)據(jù)造假”營造“達標假象”；員工認為“對標是額外負擔”，參與度低。對策：-強化“結(jié)果導向”考核：將對標改進成效與科室績效、個人獎金、晉升掛鉤，避免“只看過程不看結(jié)果”；-培育“學習型文化”：通過“標桿案例分享會”“改進成果展”等形式，讓員工感受到“對標帶來的成就感”，從“要我改”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙摹?。挑?zhàn)四：“文化沖突”阻礙“經(jīng)驗共享”17挑戰(zhàn)四：“文化沖突”阻礙“經(jīng)驗共享”表現(xiàn)：內(nèi)部標桿科室擔心“教會徒弟餓死師傅”，不愿分享核心經(jīng)驗；科室間“各自為戰(zhàn)”，缺乏協(xié)作意識。對策：-建立“經(jīng)驗共享激勵機制”：對分享經(jīng)驗的科室給予“學科建設加分”“專項經(jīng)費支持”，營造“開放共享”的文化氛圍；-推行“結(jié)對幫扶”模式：由標桿科室與薄弱科室組成“對子”，通過“跟班學習”“聯(lián)合查房”等方式，實現(xiàn)“經(jīng)驗傳遞”與“能力共建”。未來展望：智慧醫(yī)療時代下科室績效對標的“新趨勢”隨著醫(yī)療改革的深入推進與智慧醫(yī)療技術(shù)的快速發(fā)展，科室績效對標正呈現(xiàn)三大新趨勢，值得我們提前布局。從“經(jīng)驗對標”到“數(shù)據(jù)智能對標”18從“經(jīng)驗對標”到“數(shù)據(jù)智能對標”傳統(tǒng)對標依賴“人工收集數(shù)據(jù)+經(jīng)驗分析”，效率低且主觀性