檢驗結果危急值RCA的閉環(huán)管理演講人CONTENTS危急值閉環(huán)管理的理論基礎與核心內涵RCA在危急值閉環(huán)管理中的核心價值與應用邏輯危急值閉環(huán)管理中RCA的實施路徑與關鍵環(huán)節(jié)危急值RCA閉環(huán)管理的實施挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略實踐案例分享：某三甲醫(yī)院危急值RCA閉環(huán)管理改進實踐總結與展望目錄檢驗結果危急值RCA的閉環(huán)管理作為醫(yī)療質量與安全管理的核心環(huán)節(jié)，檢驗結果危急值（CriticalValue）的及時、準確處理直接關系到患者的生命安全。近年來，隨著醫(yī)療技術的快速發(fā)展與患者安全意識的提升，危急值管理已從簡單的“結果通報”發(fā)展為涵蓋“識別-報告-接收-處理-反饋-改進”的全流程閉環(huán)體系。而根本原因分析（RootCauseAnalysis,RCA）作為質量改進的重要工具，其在危急值閉環(huán)管理中的應用，不僅能夠幫助醫(yī)療機構精準定位問題根源，更能通過系統(tǒng)性、持續(xù)性的改進措施，構建“無遺漏、可追溯、能優(yōu)化”的安全防線。本文將從危急值閉環(huán)管理的理論基礎出發(fā)，深入探討RCA在該體系中的核心價值、實踐路徑、實施挑戰(zhàn)及優(yōu)化策略，并結合具體案例分享經驗，以期為醫(yī)療同行提供參考，共同提升危急值管理的精細化水平，筑牢患者安全的“最后一道防線”。01危急值閉環(huán)管理的理論基礎與核心內涵危急值閉環(huán)管理的理論基礎與核心內涵危急值閉環(huán)管理的概念源于工業(yè)質量管理中的“PDCA循環(huán)”（Plan-Do-Check-Act），后被引入醫(yī)療領域，強調對患者全流程診療過程中關鍵節(jié)點的控制。根據國家衛(wèi)生健康委員會《醫(yī)療質量安全核心制度要點》，危急值是指當出現這種檢查結果時，患者可能處于生命危險狀態(tài)，此時需要臨床緊急處理的檢查、檢驗結果。而閉環(huán)管理則要求從危急值產生到最終改進的全過程形成“閉環(huán)”，確保每一個環(huán)節(jié)均有明確的責任主體、操作規(guī)范和記錄可循，避免信息傳遞中斷、責任推諉或流程漏洞。危急值閉環(huán)管理的核心流程危急值閉環(huán)管理通常包含六個關鍵環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，共同構成完整的管理鏈條：1.危急值識別與確認：檢驗科室在檢測到危急值結果后，需首先復核檢驗過程（如儀器狀態(tài)、樣本質量、操作流程等），確認結果無誤后，方可進入報告流程。此環(huán)節(jié)的核心是“準確性”，避免因假性危急值導致不必要的臨床干預。2.危急值報告：檢驗人員需按照既定的報告路徑（如電話、信息系統(tǒng)、移動終端等）在規(guī)定時間內（通常為15-30分鐘內）將結果通知臨床醫(yī)護人員。報告內容需包括患者信息、檢驗項目、危急值結果、報告時間及報告人，并要求接收方復述確認，確保信息傳遞的“準確性”與“完整性”。危急值閉環(huán)管理的核心流程3.危急值接收與處理：臨床科室接到危急值報告后，需由具備資質的醫(yī)護人員（如主管醫(yī)師、值班醫(yī)師）立即接收，并對患者進行評估和處理（如緊急搶救、調整治療方案、進一步檢查等）。處理過程需記錄患者病情變化、采取的措施及結果，確保“時效性”與“規(guī)范性”。014.危急值記錄與反饋：檢驗科與臨床科室需分別建立危急值登記本，詳細記錄危急值報告、接收及處理的全過程。同時，臨床科室需在規(guī)定時間內（如24小時內）將處理結果反饋至檢驗科，形成“雙向閉環(huán)”。025.信息歸檔與監(jiān)控：醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS/LIS）需對危急值全流程數據進行自動抓取與歸檔，便于管理部門定期分析危急值發(fā)生率、處理及時率、科室差異等指標，實現對危急值管理質量的“動態(tài)監(jiān)控”。03危急值閉環(huán)管理的核心流程6.持續(xù)改進：管理部門基于監(jiān)控數據與臨床反饋，定期開展RCA，針對共性問題或嚴重事件制定改進措施，并驗證效果，形成“發(fā)現問題-分析原因-改進措施-效果評估-再優(yōu)化”的良性循環(huán)。危急值閉環(huán)管理的核心價值危急值閉環(huán)管理的核心價值在于“保障患者安全”與“提升醫(yī)療質量”。一方面，通過全流程控制，確保危急值信息傳遞“零延誤”、臨床處理“零差錯”，最大限度降低醫(yī)療風險；另一方面，通過標準化、規(guī)范化的管理流程，減少醫(yī)護人員的工作負擔與溝通成本，提升醫(yī)療服務的協(xié)同效率。據相關研究顯示，實施危急值閉環(huán)管理后，危急值平均處理時間可縮短40%-60%，相關不良事件發(fā)生率下降50%以上，充分體現了其在醫(yī)療質量改進中的重要作用。02RCA在危急值閉環(huán)管理中的核心價值與應用邏輯RCA在危急值閉環(huán)管理中的核心價值與應用邏輯根本原因分析（RCA）是一種結構化的問題分析方法，旨在通過系統(tǒng)性地追溯事件發(fā)生的根本原因（而非表面原因），制定針對性改進措施，防止問題再次發(fā)生。在危急值閉環(huán)管理中，RCA并非簡單的“追責工具”，而是“改進工具”，其核心價值在于幫助醫(yī)療機構從“個案處理”轉向“系統(tǒng)優(yōu)化”，從“被動應對”轉向“主動預防”。RCA的核心原則與實施步驟RCA的實施需遵循“聚焦系統(tǒng)而非個人”“科學客觀、基于事實”“多學科協(xié)作”三大原則。其基本步驟包括：1.明確問題與組建團隊：首先需界定RCA的觸發(fā)條件（如危急值處理超時、導致患者嚴重后果、重復發(fā)生的事件等），并組建由臨床、檢驗、護理、信息、管理等多學科人員組成的RCA小組，確保分析的全面性與專業(yè)性。2.數據收集與時間線繪制：通過查閱病歷、檢驗記錄、通訊記錄、監(jiān)控視頻等資料，還原事件發(fā)生的完整時間線（如“檢驗結果生成-檢驗復核-報告電話-臨床接收-患者處理”各節(jié)點的時間戳），明確關鍵時間點與人員行為。RCA的核心原則與實施步驟3.原因分析與根因確定：采用“魚骨圖”（人、機、料、法、環(huán)、測）或“5Why分析法”（連續(xù)追問“為什么”直至找到根本原因）等工具，從“直接原因”“間接原因”“根本原因”三個層面進行剖析。例如，某例“危急值報告延遲”事件，表面原因是“護士未及時接聽電話”，間接原因是“護士站電話占線”，而根本原因可能是“未設置危急值優(yōu)先級撥號功能”或“缺乏危急值報告的二次提醒機制”。4.制定與實施改進措施：針對根本原因，制定“短期糾正措施”（如立即優(yōu)化電話撥號流程）和“長期預防措施”（如上線危急值電子閉環(huán)系統(tǒng)），明確責任部門、完成時限與預期效果。5.效果評估與持續(xù)追蹤：改進措施實施后，需通過監(jiān)控指標（如危急值處理及時率、臨床反饋率）評估效果，若未達標則重新進入RCA循環(huán)，確保改進措施落地生根。RCA在危急值閉環(huán)管理中的關鍵應用場景RCA可廣泛應用于危急值閉環(huán)管理的各個環(huán)節(jié)，針對不同場景的問題進行深度分析：1.危急值報告環(huán)節(jié)的RCA：針對“報告延遲”“信息傳遞錯誤”“接收方未確認”等問題，可分析原因如“報告流程不明確”“缺乏標準化報告話術”“未強制要求接收方復述”，并通過“制定危急值報告SOP”“嵌入電子確認流程”等措施改進。2.危急值接收與處理環(huán)節(jié)的RCA：針對“臨床未及時處理”“處理措施不當”等問題，可分析原因如“醫(yī)護人員危急值意識不足”“科室缺乏應急預案”“值班人員資質不符”，并通過“加強危急值培訓”“制定科室危急值處理流程圖”“明確值班資質要求”等措施優(yōu)化。RCA在危急值閉環(huán)管理中的關鍵應用場景3.信息系統(tǒng)支持環(huán)節(jié)的RCA：針對“信息系統(tǒng)故障導致危急值丟失”“提醒功能失效”等問題，可分析原因如“系統(tǒng)未設置危急值自動彈窗”“數據接口不兼容”“缺乏斷網應急預案”，并通過“升級信息系統(tǒng)功能”“完善數據接口”“開發(fā)移動端備用的報告工具”等措施強化。4.多部門協(xié)作環(huán)節(jié)的RCA：針對“檢驗科與臨床科互相推諉”“流程銜接不暢”等問題，可分析原因如“部門職責不明確”“缺乏有效的溝通機制”“未建立聯(lián)合考核機制”，并通過“制定部門職責清單”“建立危急值管理聯(lián)席會議制度”“將危急值處理納入科室績效考核”等措施促進協(xié)同。RCA與傳統(tǒng)問題解決模式的對比傳統(tǒng)的危急值問題解決模式往往側重于“個案處理”與“責任追究”，如對延遲報告的護士進行批評教育，對處理不當的醫(yī)師進行考核。這種模式雖能解決短期問題，但易忽視系統(tǒng)漏洞，導致同類問題反復發(fā)生。而RCA則強調“系統(tǒng)性思維”，通過分析事件背后的管理缺陷、流程漏洞、技術短板，從源頭上預防問題再次發(fā)生。例如，某院曾發(fā)生“護士因繁忙未接聽危急值電話導致患者延誤救治”事件，傳統(tǒng)處理方式可能是扣罰護士獎金，而RCA發(fā)現根本原因是“未設置危急值優(yōu)先級提醒”和“缺乏二次提醒機制”，隨后通過上線“危急值彈窗+語音雙提醒”系統(tǒng)，此類事件再未發(fā)生。這一對比充分體現了RCA在危機值管理中的“治本”價值。03危急值閉環(huán)管理中RCA的實施路徑與關鍵環(huán)節(jié)危急值閉環(huán)管理中RCA的實施路徑與關鍵環(huán)節(jié)將RCA融入危急值閉環(huán)管理，需構建“全流程覆蓋、多維度分析、持續(xù)性改進”的實施路徑，確保每個環(huán)節(jié)均有RCA的深度參與，形成“問題-分析-改進-驗證”的閉環(huán)。建立危急值RCA的觸發(fā)機制與啟動標準1并非所有危急值事件均需進行RCA，需明確觸發(fā)機制與啟動標準，避免資源浪費。通常，以下情況需啟動RCA：21.嚴重后果事件：危急值處理不當導致患者死亡、殘疾或嚴重并發(fā)癥（如急性心肌梗死患者因肌鈣蛋白危急值未及時報告，錯過再灌注治療時機）。32.流程違規(guī)事件：違反危急值管理核心制度（如檢驗科未在規(guī)定時間內報告、臨床科室未在規(guī)定時間內處理且無合理解釋）。43.重復發(fā)生事件：同一科室或同一流程環(huán)節(jié)連續(xù)發(fā)生3次及以上的同類危急值處理問題（如某科室連續(xù)3次出現危急值電話記錄不全）。54.高風險隱患事件：雖未造成嚴重后果，但暴露出系統(tǒng)性風險（如信息系統(tǒng)故障導致危建立危急值RCA的觸發(fā)機制與啟動標準急值數據丟失，未實際影響患者但存在潛在風險）。啟動RCA后，需由醫(yī)院質量管理科牽頭，在24小時內組建RCA小組，明確分析時限（一般不超過7天），確保問題及時得到解決。構建多學科協(xié)作的RCA分析團隊1RCA分析的成功離不開多學科團隊的協(xié)作。團隊成員應包括：21.臨床科室代表：熟悉危急值處理的臨床流程，能從診療角度分析問題（如急診科、ICU、心血管內科等危急值高發(fā)科室的醫(yī)師或護士長）。32.檢驗科室代表：掌握檢驗危急值生成與報告的流程，能從檢驗技術角度分析問題（如檢驗科主任或主管技師）。43.護理代表：負責臨床危急值的接收與初步處理，能從護理工作流程角度分析問題（如護理部主任或病區(qū)護士長）。54.信息科代表：負責信息系統(tǒng)的支持與維護，能從技術層面分析信息系統(tǒng)相關問題（如信息科工程師或主管）。構建多學科協(xié)作的RCA分析團隊15.質量管理人員：熟悉RCA工具與質量管理方法，能引導團隊進行系統(tǒng)性分析（如質量管理科科長或質控專員）。在右側編輯區(qū)輸入內容26.患者/家屬代表（可選）：在涉及患者溝通或知情同意的事件中，可邀請患者家屬參與，提供外部視角。團隊組建后，需召開首次會議，明確分析目標、分工與時限，確保分析過程高效有序。運用科學工具進行RCA原因分析RCA分析需借助科學工具，避免主觀臆斷。常用的RCA工具包括：1.魚骨圖（因果圖）：從“人、機、料、法、環(huán)、測”六個維度分析問題原因，適用于多因素、復雜問題的初步梳理。例如，分析“危急值處理超時”時，“人”的因素可包括“醫(yī)護人員意識不足”“疲勞工作”；“機”的因素可包括“電話線路故障”“信息系統(tǒng)卡頓”；“法”的因素可包括“流程不明確”“缺乏應急預案”；“環(huán)”的因素可包括“搶救環(huán)境嘈雜”“干擾過多”；“測”的因素可包括“時間記錄不準確”“指標統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一”。2.5Why分析法：通過連續(xù)追問“為什么”，層層深入直至找到根本原因。例如，某運用科學工具進行RCA原因分析患者“血鉀危急值未及時處理”，追問過程如下：-為什么未及時處理？→醫(yī)師未看到危急值提醒。-為什么未看到提醒？→系統(tǒng)彈窗被其他界面遮擋。-為什么會被遮擋？→系統(tǒng)未設置“危急值彈窗置頂”功能。-為什么未設置此功能？→信息系統(tǒng)升級時未將危急值提醒作為優(yōu)先需求。-為什么未作為優(yōu)先需求？→缺乏臨床與信息科的定期需求調研機制。最終，根本原因是“缺乏臨床與信息科的需求調研機制”，導致系統(tǒng)功能未滿足實際需求。3.流程圖（ProcessMapping）：繪制危急值從“檢驗-報告-接收-處理-反饋”的全流程圖，標注關鍵節(jié)點與潛在風險點，幫助團隊直觀識別流程中的斷點或冗余環(huán)節(jié)。例如，通過流程圖發(fā)現“危急值報告后需人工登記紙質本，再錄入電子系統(tǒng)”，導致重復勞動且易遺漏，根本原因是“未實現電子化閉環(huán)管理”。運用科學工具進行RCA原因分析4.帕累托圖：統(tǒng)計不同原因導致危急值問題的頻次，按“二八法則”聚焦“關鍵的少數原因”（如80%的問題由20%的原因導致），優(yōu)先解決高頻問題，提高改進效率。例如，統(tǒng)計發(fā)現“電話報告占線”“未設置優(yōu)先級提醒”導致60%的報告延遲問題，應優(yōu)先改進。制定針對性改進措施并驗證效果RCA分析的最終目的是制定并實施改進措施。改進措施需遵循“SMART原則”（具體的、可衡量的、可實現的、相關的、有時限的），并區(qū)分“糾正措施”（解決已發(fā)生問題）與“預防措施”（防止問題再次發(fā)生）。例如：-糾正措施：對已發(fā)生的“危急值報告延遲”事件，立即組織相關科室復盤，加強人員培訓，確保流程執(zhí)行到位。-預防措施：針對“信息系統(tǒng)未設置優(yōu)先級提醒”的根本原因，由信息科在1個月內完成系統(tǒng)升級，實現危急值電話“自動重撥+語音播報+彈窗提醒”三重保障；由質量管理科制定《危急值信息系統(tǒng)操作手冊》，并在全院范圍內培訓。改進措施實施后，需通過“效果驗證”評估其有效性：制定針對性改進措施并驗證效果1.過程指標：監(jiān)控危急值報告及時率（目標≥95%）、臨床接收及時率（目標≥98%）、處理措施落實率（目標100%）。012.結果指標：追蹤危急值相關不良事件發(fā)生率（目標較改進前下降50%）、臨床科室滿意度（目標≥90分）。023.長效機制：將危急值管理納入科室績效考核，每月通報指標數據；每季度召開危急值管理聯(lián)席會議，分析新問題并調整改進措施。0304危急值RCA閉環(huán)管理的實施挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略危急值RCA閉環(huán)管理的實施挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略盡管RCA在危急值閉環(huán)管理中具有重要價值，但在實際實施過程中，醫(yī)療機構仍面臨諸多挑戰(zhàn)，需采取針對性優(yōu)化策略，確保RCA真正落地見效。實施挑戰(zhàn)05040203011.人員意識與能力不足：部分醫(yī)護人員對RCA的認知停留在“追責”層面，存在抵觸情緒；同時，缺乏RCA工具應用（如魚骨圖、5Why分析）的專業(yè)培訓，導致分析流于表面。2.多部門協(xié)作不暢：檢驗科、臨床科、信息科等部門之間存在“壁壘”，職責不清、溝通效率低，RCA團隊難以獲取全面數據，分析深度不足。3.信息系統(tǒng)支持薄弱：部分醫(yī)療機構信息系統(tǒng)功能滯后，未實現危急值電子化記錄與閉環(huán)管理，仍依賴人工紙質登記，導致數據追溯困難、分析效率低下。4.改進措施落實不到位：部分改進措施缺乏明確的責任部門與考核機制，“重分析、輕落實”，導致問題反復發(fā)生，RCA陷入“分析-不改進-再分析”的循環(huán)。5.缺乏持續(xù)改進的文化：醫(yī)療機構未形成“主動上報、系統(tǒng)改進”的質量文化，醫(yī)護人員對危急值事件的瞞報、漏報現象時有發(fā)生，RCA缺乏數據基礎。優(yōu)化策略1.加強培訓與文化建設，提升人員意識與能力：-開展RCA專題培訓，通過案例分析、模擬演練等方式，使醫(yī)護人員理解RCA的“改進導向”，消除對“追責”的顧慮；-建立“無懲罰性上報制度”，鼓勵醫(yī)護人員主動上報危急值安全隱患，對積極上報者給予獎勵；-將危急值管理與RCA知識納入新員工崗培訓與年度考核，確保全員掌握核心要求。2.建立跨部門協(xié)作機制，打破部門壁壘：-成立“危急值管理委員會”，由分管副院長任主任，成員包括檢驗、臨床、護理、信息等部門負責人，定期召開會議，協(xié)調解決跨部門問題；優(yōu)化策略-制定《危急值管理多部門協(xié)作SOP》，明確各部門職責（如檢驗科負責報告準確性，臨床科負責處理及時性，信息科負責系統(tǒng)支持），避免職責交叉或空白；-建立聯(lián)合巡查制度，由管理委員會每月對科室危急值管理情況進行現場檢查，及時發(fā)現流程漏洞。3.強化信息系統(tǒng)支撐，推動電子化閉環(huán)管理：-升級HIS/LIS系統(tǒng)，實現危急值“自動識別-電子彈窗-強制確認-實時記錄-自動反饋”的全流程電子化閉環(huán)，減少人工干預；-開發(fā)危急值移動端APP，實現檢驗科“一鍵報告”、臨床科室“實時接收”“處理留痕”，提升信息傳遞效率；-設置信息系統(tǒng)預警功能，對危急值處理超時自動向科室主任、質量管理科發(fā)送提醒，強化過程監(jiān)控。優(yōu)化策略4.完善考核與激勵機制，確保改進措施落地：-將危急值處理及時率、臨床反饋率、RCA改進措施落實情況等指標納入科室績效考核，與科室評優(yōu)、個人晉升掛鉤；-建立“改進措施跟蹤表”，明確每項措施的責任部門、責任人、完成時限與預期效果，由質量管理科每月督查，對未按時完成的部門進行通報批評；-對RCA改進效果顯著的科室或個人給予表彰獎勵，如設立“危急值管理質量獎”，激發(fā)改進積極性。優(yōu)化策略BCA-將危急值管理納入醫(yī)院等級評審、JCI認證等核心指標，以評促改，推動質量持續(xù)改進。-定期發(fā)布《危急值質量分析報告》，向全院通報危急值發(fā)生率、處理及時率、根因分布及改進措施效果，增強質量透明度；-開展“危急值管理最佳實踐”評選活動，推廣優(yōu)秀科室的經驗做法，如“危急值情景模擬演練”“信息系統(tǒng)創(chuàng)新應用”等；ACB5.構建持續(xù)改進文化，推動質量螺旋上升：05實踐案例分享：某三甲醫(yī)院危急值RCA閉環(huán)管理改進實踐實踐案例分享：某三甲醫(yī)院危急值RCA閉環(huán)管理改進實踐為直觀展示RCA在危急值閉環(huán)管理中的應用，本文以某三甲醫(yī)院（以下簡稱“該院”）為例，分享其通過RCA優(yōu)化危急值管理的實踐經驗。案例背景2022年，該院發(fā)生1例“急性心肌梗死患者因肌鈣蛋白危急值未及時處理導致死亡”的不良事件。事件回顧：患者因“胸痛3小時”就診急診科，檢驗科檢測肌鈣蛋白I（cTnI）為2.5ng/mL（危急值標準：>1.5ng/mL），檢驗人員電話報告急診科護士，但護士因搶救其他患者未及時接聽，10分鐘后護士回撥時檢驗科已下班，危急值未進行二次報告，直至患者2小時后出現心臟驟停，搶救無效死亡。事件發(fā)生后，院方立即啟動RCA，分析根本原因并改進。RCA分析過程1.組建RCA團隊：由分管副院長任組長，成員包括急診科主任、檢驗科主任、護理部主任、信息科科長、質控科專員及急診科、檢驗科護士長。2.數據收集與時間線繪制：通過調取檢驗科LIS系統(tǒng)記錄、急診科監(jiān)控錄像、護士排班表等資料，還原時間線：14:00患者就診，14:15檢驗科檢測cTnI危急值，14:18檢驗人員電話報告急診科，14:20護士因搶救未接聽，14:30護士回撥檢驗科無人接聽（檢驗科14:30下班），未進行二次報告，直至16:00患者病情惡化搶救無效。RCA分析過程3.原因分析：-魚骨圖分析：從“人、機、料、法、環(huán)”五個維度梳理原因：-“人”：急診科護士搶救任務重，未及時接聽電話；檢驗科下班前未確認危急值是否被接收。-“機”：未設置危急值優(yōu)先級撥號功能；電話提醒無記錄，無法追溯。-“料”：危急值報告流程未明確“二次確認”要求。-“法”：未制定“下班前危急值交接”制度；缺乏危急值處理超時的應急預案。-“環(huán)”：急診科搶救環(huán)境嘈雜，電話鈴聲易被忽略。-5Why分析：最終確定根本原因：①未建立危急值“二次確認”機制；②信息系統(tǒng)未設置“危急值未確認自動提醒”功能；③缺乏多部門協(xié)作的危急值交接制度。改進措施與實施效果1.短期改進措施（1個月內完成）：-修訂《危急值管理SOP》，明確“危急值報告后10分鐘內未接聽，需二次報告；下班前30分鐘報告的危急值，需與值班人員交接并記錄”；-在急診科、ICU等危急值高發(fā)科室設置“危急值優(yōu)先級電話”，實現“自動重撥3次+語音播報”；-開展全院危急值管理專項培訓，覆蓋300余名醫(yī)護人員，考核通過率100%。2.長期改進措施（3-6個月內完成）：-升級LIS系統(tǒng)，實現“危急值電子彈窗+強制確認+超時提醒”功能：檢驗科報告危急值后，臨床科室電腦自動彈窗，需在5分鐘內點擊“確認”，否則系統(tǒng)自動向科室主任、護士長發(fā)送短信提醒；改進措施與實施效果-開發(fā)“危急值移動閉環(huán)管理APP”，檢驗科可實時查看臨床科室接收狀態(tài)，臨床科室可在線記錄處理措施并反饋至檢驗科；-建立“危急值多部門交接制度”，檢驗科下班前30分鐘將未處理的危急值清單書面交接給總值班，總值班負責協(xié)調臨床科室處理。3.效果評估：-過程指標