202X演講人2025-12-17民營醫(yī)院成本靈活管控策略04/民營醫(yī)院成本靈活管控的核心原則03/當前民營醫(yī)院成本管控的現狀與核心挑戰(zhàn)02/引言：民營醫(yī)院成本管控的時代必然性與戰(zhàn)略意義01/民營醫(yī)院成本靈活管控策略06/民營醫(yī)院成本靈活管控的保障機制05/民營醫(yī)院成本靈活管控的核心策略體系目錄07/結論：以“靈活管控”賦能民營醫(yī)院高質量發(fā)展01PARTONE民營醫(yī)院成本靈活管控策略02PARTONE引言：民營醫(yī)院成本管控的時代必然性與戰(zhàn)略意義引言：民營醫(yī)院成本管控的時代必然性與戰(zhàn)略意義在醫(yī)療體制改革縱深推進、公立醫(yī)院擴容提質、患者需求多元化升級的宏觀背景下，民營醫(yī)院正面臨“前有堵截、后有追兵”的競爭格局：一方面，醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP付費）倒逼醫(yī)院從“收入增長型”向“成本效益型”轉型；另一方面，技術迭代加速、人力成本攀升、耗材價格波動等因素持續(xù)擠壓利潤空間。作為醫(yī)療體系的重要組成部分，民營醫(yī)院若想在市場中立足，必須將成本管控從“財務部門的常規(guī)工作”升維為“全院參與的戰(zhàn)略工程”。筆者在十余年的醫(yī)院管理實踐中深刻體會到：民營醫(yī)院的成本管控，絕非簡單的“節(jié)流”或“削減開支”，而是要建立一套“動態(tài)適配、價值導向、全員協(xié)同”的靈活管控體系。這種“靈活”，體現在對內外部環(huán)境的敏銳感知——政策調整時快速響應，市場變化時彈性調整，戰(zhàn)略轉型時資源重構；這種“管控”，引言：民營醫(yī)院成本管控的時代必然性與戰(zhàn)略意義核心在于“精準”而非“粗放”——區(qū)分“必要成本”與“冗余成本”，確保每一分投入都轉化為臨床價值、患者價值與醫(yī)院價值?；诖耍疚膶默F狀挑戰(zhàn)、核心原則、策略體系及保障機制四個維度，系統(tǒng)闡述民營醫(yī)院如何構建成本靈活管控能力，為行業(yè)實踐提供可落地的思路與方法。03PARTONE當前民營醫(yī)院成本管控的現狀與核心挑戰(zhàn)成本結構失衡，資源配置效率低下民營醫(yī)院的成本構成中，人力成本（通常占總成本30%-45%）、耗材成本（20%-35%）、固定資產折舊（10%-20%）三者合計占比超80%，成為管控重點。但實踐中，多數醫(yī)院存在結構性失衡：12-耗材成本“重采購、輕管理”：高值耗材（如心臟介入器械、人工關節(jié)）占比過高，且缺乏統(tǒng)一編碼與追溯體系，存在“以耗養(yǎng)醫(yī)”潛規(guī)則；低值耗材（如注射器、紗布）因分散采購、庫存管理粗放，導致浪費與短缺頻發(fā)。3-人力成本“虛高”與“效能不足”并存：部分醫(yī)院為吸引人才盲目提高薪酬，但績效考核與成本脫節(jié)，導致“干多干少一個樣”，醫(yī)護人員人均服務量低于行業(yè)平均水平；同時，輔助崗位（如行政、后勤）人員冗余，而臨床一線、關鍵科室（如急診、重癥）人力短缺，推高了整體人力成本。成本結構失衡，資源配置效率低下-固定資產“重購置、輕利用”：為追求“高大上”形象，盲目引進大型設備（如高端CT、核磁共振），但設備使用率不足50%（行業(yè)合理水平應≥70%），折舊與維護成本居高不下。信息化建設滯后，數據割裂導致管控“盲區(qū)”成本管控依賴精準數據，但多數民營醫(yī)院的信息化系統(tǒng)仍停留在“以收費為中心”的HIS系統(tǒng)，缺乏與LIS（檢驗）、PACS（影像）、SPD（耗材管理）系統(tǒng)的深度集成，導致：01-數據孤島現象嚴重：財務數據與業(yè)務數據（如門診量、手術臺次、耗材消耗）無法實時聯動，成本核算只能采用“粗放分攤法”（如按科室收入比例分攤），無法精準到單病種、單項目、單設備。02-動態(tài)監(jiān)控能力不足：無法實時預警成本異常（如某科室耗材單月突增20%、設備維修費超預算），待問題發(fā)生后才被動應對，錯失管控最佳時機。03-決策支持薄弱：管理層無法通過數據看板直觀掌握“哪些病種盈利、哪些項目虧損”，難以制定科學的資源配置與成本優(yōu)化策略。04管控機制僵化，缺乏動態(tài)適配能力民營醫(yī)院的成本管控普遍存在“三重三輕”問題：-重靜態(tài)預算、輕動態(tài)調整：年度預算一旦確定，全年“一刀切”，未考慮季節(jié)性波動（如冬季呼吸科患者激增）、政策變化（如耗材集采降價）等外部因素，導致預算與實際執(zhí)行嚴重脫節(jié)。-重事后核算、輕事前預防：成本分析多在月度、季度末進行，屬于“事后諸葛亮”，無法對超支風險進行提前干預（如某藥品價格即將上漲，未提前備貨導致后期采購成本增加）。-重部門管控、輕全員協(xié)同：成本管控被視為財務部門的“獨角戲”，臨床科室缺乏成本意識，甚至存在“多開檢查、多用耗材”以增加收入的行為，形成“增收不增利”的惡性循環(huán)。戰(zhàn)略與成本脫節(jié)，短期導向犧牲長期價值部分民營醫(yī)院為追求短期業(yè)績，采取“高定價、高返點”等激進營銷手段，忽視成本與戰(zhàn)略的匹配性：-盲目擴張導致規(guī)模不經濟：在未充分論證區(qū)域醫(yī)療需求的情況下，快速開設分院、?？疲瑢е鹿芾礞湕l拉長、固定成本激增，最終“賠本賺吆喝”。-過度依賴“流量型”項目：將資源集中于美容、體檢等高毛利項目，而忽視基礎醫(yī)療（如慢性病管理、康復護理）的質量投入，雖短期盈利，但長期缺乏核心競爭力與患者信任度。32104PARTONE民營醫(yī)院成本靈活管控的核心原則民營醫(yī)院成本靈活管控的核心原則為破解上述挑戰(zhàn)，民營醫(yī)院需確立“戰(zhàn)略引領、動態(tài)適配、價值驅動、全員協(xié)同”四大核心原則，構建“柔性”成本管控體系。戰(zhàn)略導向原則：成本管控必須服務于醫(yī)院戰(zhàn)略目標成本管控不是“為控而控”，而是要通過資源優(yōu)化配置，支撐醫(yī)院戰(zhàn)略落地。例如：-高端?？漆t(yī)院：戰(zhàn)略定位為“技術領先、服務高端”，則成本管控應聚焦“高精尖設備投入、專家團隊建設、服務質量優(yōu)化”，允許研發(fā)成本、人力成本適度高于行業(yè)平均水平，但需通過精細化運營降低耗材、管理成本，確保整體利潤率。-基層綜合醫(yī)院：戰(zhàn)略定位為“便民惠民、基礎醫(yī)療扎實”，則成本管控應優(yōu)先保障常見病、多發(fā)病診療能力，控制大型設備采購，通過標準化流程降低人力與耗材成本，提升基層服務效率。-康復護理醫(yī)院：戰(zhàn)略定位為“長期照護、專業(yè)康復”，則成本管控需側重“康復設備維護、護理人力配置、患者生活服務體驗”，通過延長患者住院天數、降低并發(fā)癥發(fā)生率攤薄固定成本。動態(tài)適配原則：根據內外部環(huán)境變化靈活調整策略醫(yī)療行業(yè)具有“政策敏感性強、技術迭代快、需求波動大”的特點，成本管控必須具備“動態(tài)彈性”：-政策適配：面對DRG/DIP付費改革，需從“按項目付費”的成本管控邏輯轉向“按病種付費”的臨床路徑優(yōu)化，通過縮短平均住院日、減少不必要檢查降低單病種成本；面對藥品耗材集采政策，需調整采購策略，從“分散議價”轉向“集中帶量采購”，同時優(yōu)化庫存結構，避免集采降價后的“量價雙殺”。-市場適配：在競爭激烈的區(qū)域，可通過“降低服務價格、提升診療效率”吸引患者，但需同步控制人力與運營成本；在需求藍海領域（如老年醫(yī)學、互聯網醫(yī)療），可適度增加研發(fā)與市場投入，搶占先機。動態(tài)適配原則：根據內外部環(huán)境變化靈活調整策略-內部適配：根據醫(yī)院發(fā)展階段（初創(chuàng)期、成長期、成熟期）調整成本重心——初創(chuàng)期側重“市場開拓與品牌建設”，成長期側重“規(guī)模擴張與效率提升”，成熟期側重“精細化管理與成本優(yōu)化”。（三）價值驅動原則：區(qū)分“必要成本”與“冗余成本”，確保投入產出最大化成本管控的核心是“價值判斷”——每一筆成本投入都應回答：“是否直接服務于患者診療？是否提升醫(yī)院核心競爭力？是否帶來合理的經濟回報？”基于此，需建立“成本分類管控機制”：-剛性成本（必要成本）：如醫(yī)護人員基本工資、核心設備折舊、必需耗材（如搶救藥品），需“保量保質”，確保醫(yī)療安全與服務質量，不得隨意壓縮。動態(tài)適配原則：根據內外部環(huán)境變化靈活調整策略-彈性成本（可優(yōu)化成本）：如行政辦公費用、差旅招待費用、低值耗材消耗，需“定額管理、超支不補”，通過流程優(yōu)化與技術手段降低消耗。-戰(zhàn)略成本（增值成本）：如科研投入、人才培養(yǎng)、信息化建設，雖短期內增加成本，但能提升醫(yī)院長期競爭力，需“戰(zhàn)略傾斜、動態(tài)評估”，根據投入產出比決定投入規(guī)模。（四）全員協(xié)同原則：構建“橫向到邊、縱向到底”的成本管控責任體系成本管控絕非財務部門的“專利”，而是全院員工的“共同責任”。需打破“部門墻”，建立“醫(yī)院-科室-個人”三級責任網絡：-高層決策層：負責制定成本戰(zhàn)略與目標，將成本管控納入醫(yī)院年度KPI，統(tǒng)籌調配資源。動態(tài)適配原則：根據內外部環(huán)境變化靈活調整策略-中層管理層：各科室主任為本科室成本管控第一責任人，需將成本指標分解到診療組、個人，與績效掛鉤。-基層執(zhí)行層：醫(yī)護人員需樹立“每一張?zhí)幏健⒚恳豁棛z查、每一件耗材都關乎成本”的意識，通過規(guī)范診療行為降低患者負擔與醫(yī)院成本；行政后勤人員需通過流程優(yōu)化（如集中采購、節(jié)能降耗）間接創(chuàng)造成本效益。05PARTONE民營醫(yī)院成本靈活管控的核心策略體系民營醫(yī)院成本靈活管控的核心策略體系基于上述原則，民營醫(yī)院可從“人力成本、運營成本、固定資產、管理成本、供應鏈”五大維度，構建“精準化、動態(tài)化、協(xié)同化”的成本管控策略體系。人力成本管控：從“總量控制”轉向“效能提升”人力成本是民營醫(yī)院最大的成本支出，管控重點應從“降薪減員”轉向“優(yōu)化結構、提升效率、激活價值”。人力成本管控：從“總量控制”轉向“效能提升”組織架構優(yōu)化：實現“精簡高效”-扁平化管理：減少中間管理層級，將“院部-科室-診療組”三級管理簡化為“院部-診療組”兩級，降低溝通成本與管理人力投入。例如，某外科醫(yī)院取消“科室副主任”崗位，由診療組長直接向院長匯報，管理人力成本降低15%，決策效率提升30%。-“醫(yī)助+護士”模式：在門診、病房配置“醫(yī)助”（如醫(yī)師助理、護理助理），負責基礎性工作（如病歷錄入、生命體征監(jiān)測、患者引導），釋放醫(yī)生、護士精力用于核心診療環(huán)節(jié)，提升人均服務量。某內科醫(yī)院推行此模式后，醫(yī)生日均接診量從40人次提升至60人次，人力成本占比從42%降至35%。人力成本管控：從“總量控制”轉向“效能提升”薪酬體系改革：建立“彈性激勵”機制-“基礎工資+績效工資+超額獎勵+成本節(jié)約分成”結構：-基礎工資：保障員工基本生活，與崗位價值、職稱掛鉤，占總薪酬的40%-50%；-績效工資：與工作量（如門診量、手術臺次）、服務質量（如患者滿意度、并發(fā)癥發(fā)生率）、成本效益（如科室結余率）掛鉤，占總薪酬的30%-40%；-超額獎勵：對超額完成目標（如單病種成本降低率、設備使用率提升）的科室，按超額部分的5%-10%給予獎勵；-成本節(jié)約分成：對科室實際成本低于預算的部分，按30%-50%的比例返還給科室，用于團隊獎勵或科室建設。-差異化薪酬系數：對關鍵崗位（如學科帶頭人、急診科醫(yī)生）、緊缺人才（如麻醉科、重癥醫(yī)學科醫(yī)生）設置較高薪酬系數（1.2-1.5），對輔助崗位（如行政、后勤）設置較低系數（0.8-1.0），實現“同崗不同酬、績優(yōu)薪更高”。人力成本管控：從“總量控制”轉向“效能提升”人才培養(yǎng)與效率提升：從“外引”轉向“內培”-建立“導師制”培訓體系：由資深醫(yī)生、護士帶教新員工，縮短成長周期，降低因經驗不足導致的診療失誤與成本浪費（如重復檢查、不合理用藥）。-推行“一專多能”制度：鼓勵醫(yī)護人員掌握跨學科技能（如內科醫(yī)生學習基礎心電圖操作、護士掌握簡易傷口處理），靈活調配人力應對高峰期需求，減少臨時招聘成本。運營成本管控：從“粗放消耗”轉向“精細管理”運營成本（耗材、藥品、能源等）是民營醫(yī)院成本管控的“重災區(qū)”，需通過“流程優(yōu)化、技術賦能、集中管控”實現“降本增效”。運營成本管控：從“粗放消耗”轉向“精細管理”耗材成本管控：建立“全生命周期”管理體系-SPD管理模式（Supply-Processing-Distribution）：通過信息化系統(tǒng)實現耗材從“供應商入庫”到“患者使用”的全流程追溯：-Supply（供應）：聯合區(qū)域內多家民營醫(yī)院進行“集中帶量采購”，降低采購成本10%-15%；與供應商簽訂“價格聯動協(xié)議”，當市場價下降時自動調低采購價，避免“高價庫存”。-Processing（加工）：在院內設立“耗材預處理中心”，對高值耗材（如導管、支架）進行拆包、核對、登記，減少臨床科室的無效工作時間，降低差錯率。-Distribution（配送）：采用“科室請領-智能配送”模式，根據臨床實際需求（如手術排班、患者流量）自動生成配送清單，由物流中心“定時、定量”配送至科室，減少科室?guī)齑娣e壓（目標：庫存周轉天數從30天降至15天以內）。運營成本管控：從“粗放消耗”轉向“精細管理”耗材成本管控：建立“全生命周期”管理體系-高值耗材“零庫存”管理：對于使用頻率低、單價高的耗材（如人工關節(jié)、心臟起搏器），與供應商簽訂“寄售協(xié)議”，耗材存放于供應商倉庫，醫(yī)院使用后按實際用量結算，降低資金占用風險。運營成本管控：從“粗放消耗”轉向“精細管理”藥品成本管控：從“利潤中心”轉向“成本中心”-優(yōu)先使用國家集采藥品與醫(yī)保目錄內藥品：將集采藥品使用率納入科室績效考核（目標：≥80%），對超范圍使用非集采藥品的醫(yī)生進行約談與扣罰，既降低患者負擔，又減少醫(yī)院藥品采購成本。-建立“處方前置審核”系統(tǒng)：通過信息化平臺自動監(jiān)測“超說明書用藥、重復用藥、不合理用藥”等問題，攔截不合理處方，降低藥品浪費與醫(yī)療風險。某醫(yī)院推行此系統(tǒng)后，藥品占比從38%降至32%，藥占比（藥品收入/醫(yī)療收入）下降6個百分點。-中藥飲片“精簡包裝”：對門診患者需求量大的中藥飲片，采用“小劑量、簡易包裝”，減少儲存空間與損耗，同時方便患者攜帶與服用。運營成本管控：從“粗放消耗”轉向“精細管理”能源與后勤成本管控：推行“節(jié)能降耗”行動-能源消耗智能化監(jiān)控：在電力、水、燃氣等管線安裝智能傳感器，實時監(jiān)測各科室、各區(qū)域的能源使用情況，對異常消耗（如夜間病房空調未關閉）自動報警，并通過數據看板公示，引導員工養(yǎng)成節(jié)能習慣。某醫(yī)院實施智能監(jiān)控系統(tǒng)后，年節(jié)約電費超50萬元。-后勤服務“外包+自營”結合：對于非核心后勤服務（如保潔、保安、洗滌），通過公開招標選擇專業(yè)服務商，降低管理成本；對于核心后勤服務（如醫(yī)療廢物處理、設備維護），保留自營團隊，確保服務質量與響應速度。固定資產管控：從“重購置”轉向“重利用”固定資產（設備、房屋等）具有“投入大、回收期長、變現能力弱”的特點，需通過“科學評估、共享利用、全生命周期管理”提升資產效益。固定資產管控：從“重購置”轉向“重利用”投資決策“三重評估”機制-臨床需求評估：由醫(yī)務科、臨床科室聯合論證設備購置的必要性（如是否滿足常見病診療需求、是否填補區(qū)域技術空白），避免“為引進而引進”。-成本效益評估：采用“凈現值（NPV）、內部收益率（IRR）”等財務工具，測算設備投資回報周期（目標：大型設備≤5年，中小型設備≤3年），對回報周期過長的項目實行“一票否決”。-技術先進性評估：考察設備的技術成熟度、更新換代速度，優(yōu)先選擇“模塊化、易升級”的設備，避免因技術過快淘汰造成資產閑置。固定資產管控：從“重購置”轉向“重利用”設備“共享化”與“社會化”利用-院內設備共享平臺：建立“設備預約、使用計費、維護記錄”一體化平臺，對使用率不足60%的設備（如彩超、內窺鏡）實行“跨科室共享”，某醫(yī)院通過此平臺將設備使用率從55%提升至75%，減少重復購置成本300萬元。-區(qū)域醫(yī)療設備協(xié)作：與周邊基層醫(yī)院、診所簽訂“設備租賃協(xié)議”，將閑置設備（如DR、檢驗儀器）對外提供服務，既增加收入，又提升區(qū)域醫(yī)療資源利用效率。固定資產管控：從“重購置”轉向“重利用”設備全生命周期成本管理-維護成本“預防為主”：制定設備定期保養(yǎng)計劃（如每日清潔、每周校準、每月深度維護），減少故障發(fā)生率；與供應商簽訂“保修+維保”協(xié)議，降低維修成本。某醫(yī)院推行預防性維護后，設備年均維修費用降低20%。-報廢處置“殘值最大化”：對達到使用年限的設備，由資產管理部門評估殘值，優(yōu)先通過“二手設備市場轉讓”或“以舊換新”方式處置，避免直接報廢造成損失。管理成本管控：從“流程冗余”轉向“高效協(xié)同”管理成本（行政、辦公、差旅等）雖占總成本比例不高（5%-10%），但“牽一發(fā)而動全身”，需通過“流程優(yōu)化、信息化賦能、文化引導”實現“降本提效”。管理成本管控：從“流程冗余”轉向“高效協(xié)同”行政流程“精簡化”-推行“一站式”服務：將患者掛號、繳費、檢查、取藥等環(huán)節(jié)整合至“門診服務中心”，減少患者往返次數與科室間協(xié)調成本；對內建立“OA辦公系統(tǒng)”，實現請假、報銷、審批等流程線上化，縮短辦理時間（目標：報銷周期從7天降至3天）。-會議管理“少而精”：嚴格控制會議數量與時長，實行“會前審批、會中聚焦、會后督辦”機制，避免“議而不決、決而不行”。某醫(yī)院通過精簡會議，行政人員年均工作時間增加15%，會議成本降低30%。管理成本管控：從“流程冗余”轉向“高效協(xié)同”辦公費用“定額化”-推行“無紙化辦公”：通過電子病歷、電子發(fā)票、線上審批減少紙張消耗，目標：年用紙量降低50%；對打印機、復印機等設備實行“刷卡打印”，按科室分配打印額度，超額部分從科室績效中扣除。-差旅費用“標準化”：根據出差城市等級（一線、二線、三線）制定交通、住宿、餐飲標準，嚴禁超標準報銷；鼓勵采用“高鐵+網約車”替代飛機+出租車，降低差旅成本。供應鏈成本管控：從“分散采購”轉向“戰(zhàn)略協(xié)同”供應鏈是醫(yī)院成本管控的“上游環(huán)節(jié)”，需通過“集中采購、供應商管理、庫存優(yōu)化”實現“降本保供”。供應鏈成本管控：從“分散采購”轉向“戰(zhàn)略協(xié)同”供應商“分級分類”管理-建立供應商評估體系：從“價格、質量、交貨期、服務響應、合作穩(wěn)定性”五個維度對供應商進行評分（滿分100分），將供應商分為“戰(zhàn)略合作伙伴（≥90分）、核心供應商（80-89分）、一般供應商（＜80分）”三級：-對戰(zhàn)略合作伙伴：簽訂3-5年長期協(xié)議，給予“優(yōu)先付款、量價掛鉤”優(yōu)惠；-對核心供應商：簽訂年度協(xié)議，根據采購量調整價格；-對一般供應商：實行“招標采購、動態(tài)淘汰”。供應鏈成本管控：從“分散采購”轉向“戰(zhàn)略協(xié)同”庫存管理“ABC分類法”-A類高值耗材（占金額70%、品種20%）：實行“精準訂貨、實時監(jiān)控”，設置“最低庫存預警線”，避免短缺導致手術延誤；-B類中值耗材（占金額20%、品種30%）：實行“定期訂貨（每周一次）、安全庫存管理”；-C類低值耗材（占金額10%、品種50%）：實行“批量訂貨（每月一次）、集中配送”，降低管理成本。供應鏈成本管控：從“分散采購”轉向“戰(zhàn)略協(xié)同”物流配送“第三方外包”-對于非緊急、大批量耗材采購，選擇第三方物流公司（如順豐、京東物流）進行配送，利用其規(guī)?；W絡降低運輸成本；對于緊急耗材（如搶救藥品、手術器械），與供應商簽訂“2小時達”服務協(xié)議，確保臨床需求。06PARTONE民營醫(yī)院成本靈活管控的保障機制民營醫(yī)院成本靈活管控的保障機制策略落地離不開“組織、制度、文化、技術”四大保障，唯有“軟硬兼施”，才能確保成本管控體系長效運行。組織保障：建立“垂直領導、分級負責”的管控架構-成立成本管控委員會：由院長任主任，分管財務、醫(yī)療、后勤的副院長任副主任，財務科、醫(yī)務科、護理部、采購部等部門負責人為成員，負責制定成本戰(zhàn)略、審批年度預算、協(xié)調跨部門事項。-設立成本管控專職崗位：在財務科下設“成本管控中心”，配備專職成本核算員（具備醫(yī)療行業(yè)背景），負責成本數據收集、分析、預警與反饋；各科室設立“成本管控專員”（由科室護士長或骨干醫(yī)師兼任），負責本科室成本指標分解、日常監(jiān)控與問題整改。制度保障：完善“全流程、可追溯”的管理制度-《成本預算管理制度》：明確預算編制（“自上而下+自下而上”相結合）、執(zhí)行（動態(tài)調整）、考核（與績效掛鉤）的全流程規(guī)范，對超支實行“審批制+原因分析制”。A-《成本核算與報告制度》：規(guī)定成本核算周期（月度、季度、年度）、核算對象（科室、病種、項目）、報告格式（含實際值、預算值、差異率、原因分析），確保管理層及時掌握成本動態(tài)。B-《成本管控獎懲制度》：對成本管控成效顯著的科室與個人，給予“績效獎勵+榮譽稱號”；對因管理不善導致成本嚴重超支的，實行“績效扣罰+崗位調整”。C信息化保障：構建“業(yè)財融合、實時監(jiān)控”的數據平臺-建設“醫(yī)院成本管控信息系統(tǒng)”：整合HIS、LIS、PACS、SPD、HR等系統(tǒng)數據，實現“業(yè)務數據-財務數據”實時聯動，具備以下核心功能：-多維度成本核算：支持按科室、病種、項目、設備、醫(yī)生等維度核算成本，生成“單病種成本明細表”“科室成本效益分析表”等；-動態(tài)成