關(guān)于某服裝分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題的調(diào)研分析案例目錄TOC\o"1-3"\h\u10237關(guān)于某服裝分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題的調(diào)研分析案例 113202第一節(jié)Q公司成都分公司概況 122625一、Q公司簡(jiǎn)介 125278二、Q公司成都分公司簡(jiǎn)介 211004三、Q公司成都分公司的組織架構(gòu) 226417四、Q公司成都分公司人力資源管理狀況 321238第二節(jié)Q公司成都分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀 820711一、績(jī)效考核目的 827657二、績(jī)效計(jì)劃現(xiàn)狀 94532三、績(jī)效輔導(dǎo)與溝通現(xiàn)狀 1022957四、績(jī)效考核及反饋現(xiàn)狀 1115428五、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀 1129870第三節(jié)Q公司成都分公司績(jī)效管理體系調(diào)查 1115312一、問(wèn)卷調(diào)查 118823二、代表性人員訪談 1821200第四節(jié)Q公司成都分公司績(jī)效管理問(wèn)題 202955一、績(jī)效管理體系與公司戰(zhàn)略存在脫節(jié) 2024566二、績(jī)效指標(biāo)體系針對(duì)性較差 214878三、績(jī)效輔導(dǎo)與溝通頻次很低 219261四、績(jī)效考核過(guò)程形式化 2132585五、缺乏考核結(jié)果的充分應(yīng)用 2122906六、績(jī)效考核反饋不足 22905第五節(jié)Q公司成都分公司績(jī)效管理問(wèn)題成因探究 2210729一、經(jīng)營(yíng)者未重視績(jī)效管理 227632二、績(jī)效意識(shí)薄弱，績(jī)效考核存在吃大鍋飯現(xiàn)象 2220212三、人力資源配置少，疲于招聘沒(méi)有精力做績(jī)效 23第一節(jié)Q公司成都分公司概況一、Q公司簡(jiǎn)介Q公司自2000年成立以來(lái)，主要從事運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝和運(yùn)動(dòng)配飾的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，現(xiàn)已發(fā)展成為中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。Q公司擁有品牌專賣店近6,000家，覆蓋全國(guó)31個(gè)省、市、自治區(qū)，年銷售額超60億元，產(chǎn)品涵蓋籃球、跑步、綜訓(xùn)、戶外等多個(gè)專業(yè)運(yùn)動(dòng)品類。擁有數(shù)千萬(wàn)穩(wěn)定的消費(fèi)群體，具有較高的社會(huì)知名度、較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和較大品牌影響力。Q公司專注于產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，旗下科學(xué)實(shí)驗(yàn)室獲得國(guó)家實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可，擁有自主研發(fā)專利數(shù)十項(xiàng)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，公司擁有200多人的專業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，每年為消費(fèi)者設(shè)計(jì)千余款產(chǎn)品；產(chǎn)能方面，公司引入國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，目前擁有鞋生產(chǎn)線45條，服裝生產(chǎn)線20條。同時(shí)也開(kāi)拓了線上業(yè)務(wù)渠道，與天貓、京東等電商網(wǎng)站建立了長(zhǎng)期合作，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)線上及線下全渠道運(yùn)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。二、Q公司成都分公司簡(jiǎn)介成都分公司是一家專業(yè)從事運(yùn)動(dòng)鞋服等體育用品經(jīng)營(yíng)銷售的公司制企業(yè)，是Q公司的全資子分公司。公司致力于為廣大消費(fèi)者提供健康的運(yùn)動(dòng)生活水平，企業(yè)的銷售產(chǎn)品主要有喬丹體育品牌的運(yùn)動(dòng)服裝、鞋子、休閑服、童裝等。公司在渠道運(yùn)營(yíng)上采取線上銷售與線下銷售并行發(fā)展的模式，線下銷售包含自營(yíng)和加盟銷售模式。目前公司線下店鋪覆蓋四川省各城市，全省直營(yíng)直營(yíng)零售店和加盟零售店各一百多家。公司在管理過(guò)程中制定了先進(jìn)的管理相關(guān)制度，“以人為本”，為公司員工提供了完善的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)和舒適的辦公環(huán)境，員工在工作之外無(wú)憂才能發(fā)揮個(gè)人最大潛能為公司做貢獻(xiàn)。三、Q公司成都分公司的組織架構(gòu)2020年，Q公司成都分公司總編制66人，辦公室設(shè)在8個(gè)部門，具體組織架構(gòu)如圖3-1所示：圖3-12020年Q公司成都分公司組織架構(gòu)圖資料來(lái)源：根據(jù)成都分公司內(nèi)部資料整理,2020四、Q公司成都分公司人力資源管理狀況（一）員工的層級(jí)分布成都分公司員工崗位分為管理崗位和專業(yè)崗位，層級(jí)分為6級(jí)，分別是總經(jīng)理級(jí)、副總級(jí)、經(jīng)理級(jí)/資深專員、主管級(jí)/高級(jí)專員、專員級(jí)、文員級(jí)。從層級(jí)分布來(lái)看，專員、主管、經(jīng)理、副總、總經(jīng)理的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)，管理者的管理幅度度在3-7人之間，經(jīng)理層級(jí)人數(shù)較多，其余整體還算合理。具體人數(shù)如表3-2所示如下：表3-2Q公司成都分公司管理層級(jí)表級(jí)別2020年編制實(shí)際在崗人數(shù)總經(jīng)理級(jí)11副總經(jīng)理11經(jīng)理級(jí)（含資深專員）87主管級(jí)（含高級(jí)專員）1010專員級(jí)2624文員級(jí)2018匯總6661資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（二）員工的學(xué)歷分布公司員工的學(xué)歷水平較低，大專學(xué)歷占比較多，部分基層崗位為中專及以下學(xué)歷，本科以上學(xué)歷較少。這是由于零售行業(yè)整體從業(yè)素質(zhì)相對(duì)較弱，歷年來(lái)也缺乏對(duì)于儲(chǔ)備干部的培養(yǎng)。具體分布如表3-3所示如下：表3-3Q公司成都分公司員工的學(xué)歷分布表級(jí)別人數(shù)占比碩士及以上12%本科1016%大專4066%中專及以下1016%匯總61100%資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020對(duì)管理者的學(xué)歷和專業(yè)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，管理者的意識(shí)和知識(shí)水平都有待提升，很多管理者未能受到體系化的管理學(xué)教育，如在職的19位主管級(jí)及以上的人員，學(xué)習(xí)過(guò)系統(tǒng)化經(jīng)營(yíng)管理類教育知識(shí)的僅占比32%，占比較低。具體結(jié)構(gòu)如表3-4所示如下：表3-4Q公司成都分公司管理者的學(xué)歷及專業(yè)分布表級(jí)別學(xué)習(xí)專業(yè)實(shí)際在崗人數(shù)占比總經(jīng)理級(jí)經(jīng)營(yíng)管理類15%副總經(jīng)理級(jí)非經(jīng)營(yíng)管理類15%經(jīng)理級(jí)（含資深專員）經(jīng)營(yíng)管理類211%非經(jīng)營(yíng)管理類526%主管級(jí)（含高級(jí)專員）經(jīng)營(yíng)管理類316%非經(jīng)營(yíng)管理類737%匯總19100%資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（三）員工的年齡分布公司員工的年齡較為年輕，基本分布在22歲-40歲之間。其中16%的員工年齡在31-40歲之間，均為中層管理者，26-30歲的占比為36%，主要是一些基層管理的崗位，21-25歲的員工占比最多，占比48%，為新生力量。整體隊(duì)伍還是偏年輕的。具體年齡結(jié)構(gòu)如表3-5所示如下：表3-5Q公司成都分公司各層級(jí)員工年齡分布表級(jí)別年齡在崗人數(shù)占比副總級(jí)及以上31-40歲23%26-30歲00%21-25歲00%經(jīng)理級(jí)（含高級(jí)主管）31-40歲35%26-30歲47%21-25歲00%主管級(jí)（含高級(jí)專員）31-40歲23%26-30歲813%21-25歲00%專員級(jí)及以下31-40歲35%26-30歲1016%21-25歲2948%匯總61100.0%資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（四）員工的司齡分布從員工在公司的在職時(shí)間分布來(lái)看，三年以下司齡的員工占比64%，這與目前社會(huì)上零售行業(yè)人才稀缺，且店鋪員工流失率較高有關(guān)。在公司司齡較長(zhǎng)的員工，一部分已晉升至中基層管理崗，另一部分人員若沒(méi)有晉升機(jī)會(huì)，則會(huì)選擇離職以尋求其他公司的發(fā)展平臺(tái)機(jī)會(huì)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，成都分公司也開(kāi)啟校園招聘計(jì)劃，通過(guò)招聘校園管培生，一方面補(bǔ)充公司人才缺口，另一方面可提升員工的整體學(xué)歷水平。表3-6Q公司成都分公司各層級(jí)員工司齡分布表級(jí)別司齡在崗人數(shù)占比副總級(jí)及以上5年（含）及以上23%3年（含）-5年（不含）00%1年（含）-3年（不含）00%1年以內(nèi)00%經(jīng)理級(jí)（含高級(jí)主管）5年（含）及以上35%3年（含）-5年（不含）23%1年（含）-3年（不含）23%1年以內(nèi)00%主管級(jí)（含高級(jí)專員）5年（含）及以上23%3年（含）-5年（不含）58%1年（含）-3年（不含）23%1年以內(nèi)12%專員級(jí)及以下5年（含）及以上23%3年（含）-5年（不含）58%1年（含）-3年（不含）1525%1年以內(nèi)2033%匯總61100%資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（五）員工的內(nèi)部人才發(fā)展情況從員工人才發(fā)展情況來(lái)看，依據(jù)公司的制度規(guī)定，公司每年從各部門抽取10%的員工進(jìn)行評(píng)估考核，表現(xiàn)優(yōu)秀員工可獲得晉升機(jī)會(huì)，晉升人員集中在專員級(jí)人員（含專業(yè)崗位），而晉升到經(jīng)理級(jí)崗位的人員卻較少。從基礎(chǔ)管理崗位向副總級(jí)及以上崗位的晉升基本沒(méi)有，這主要是由于公司高層管理崗位有限，僅有一個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理編制，向上發(fā)展的機(jī)會(huì)較少。具體統(tǒng)計(jì)如下：表3-72020年Q公司成都分公司人才發(fā)展表級(jí)別晉升人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)比專員晉升高級(jí)專員35%專員晉升行政主管23%主管晉升經(jīng)理12%經(jīng)理晉升副總經(jīng)理00%副總經(jīng)理晉升總經(jīng)理00%匯總610%資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（六）員工的人才流動(dòng)情況從員工的年度離職率來(lái)看，成都分公司員工的年度累計(jì)流失率為50%，2020年度累計(jì)離職人數(shù)為31人，與Q公司運(yùn)營(yíng)總部員工離職率19%相比，高出31%，特別是電子商務(wù)部、童裝管理部、商品管理部年度離職率更是高達(dá)60%以上。雖然整個(gè)零售行業(yè)的流動(dòng)率都較高，但是從人力部門對(duì)離職員工進(jìn)行面談發(fā)現(xiàn)，離職原因?yàn)樾劫Y愿意和職業(yè)發(fā)展的人數(shù)占比超過(guò)60%，員工的薪酬績(jī)效改革和職業(yè)生涯規(guī)劃已成為成都分公司急需調(diào)整的問(wèn)題。具體分布如下：表3-82020年Q公司成都分公司離職部門分布表級(jí)別離職人數(shù)在崗人數(shù)部門離職率直營(yíng)管理部81457%商品管理部3560%銷售管理部5771%電子商務(wù)部3475%物流管理部71450%童裝管理部3560%人力行政部2729%匯總316150%資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020表3-92020年Q公司成都分公司離職原因訪談表離職原因離職人數(shù)占比薪資待遇1135%職業(yè)發(fā)展929%家庭原因413%個(gè)人原因516%試用期不合格26%匯總31100%資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（七）小結(jié)從上述分析可發(fā)現(xiàn)，Q公司成都分公司員工團(tuán)隊(duì)較為年輕，入職司齡相對(duì)較短，學(xué)歷水平有待提升，管理者的管理能力和意識(shí)均需要提升。目前從員工離職原因占比分析，其中職業(yè)發(fā)展和薪酬績(jī)效是最主要的因素。因此，需要依照公司團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀問(wèn)題，為其定制一套有效的績(jī)效管理體系。第二節(jié)Q公司成都分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀結(jié)合成都分公司現(xiàn)有的績(jī)效管理制度，我們分析成都分公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀，具體如下：一、績(jī)效考核目的為促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的達(dá)成并激勵(lì)員工，最核心的是完成銷售目標(biāo)和凈利潤(rùn)目標(biāo)，故在現(xiàn)有的績(jī)效管理制度體系中，公司管理層，即總經(jīng)理及部門經(jīng)理的考核，需要將該指標(biāo)納入考核，尤其是利潤(rùn)目標(biāo)。二、績(jī)效計(jì)劃現(xiàn)狀（一）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法本次指標(biāo)體系設(shè)計(jì)采取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）法。（二）各崗位績(jī)效指標(biāo)體系內(nèi)容：績(jī)效考核指標(biāo)主要由三部分構(gòu)成；第一部分是組織目標(biāo)，即與公司運(yùn)營(yíng)相關(guān)的指標(biāo)：對(duì)銷售目標(biāo)和凈利潤(rùn)目標(biāo)分解到每個(gè)管理層（即部門經(jīng)理級(jí)及以上人員）頭上。這兩項(xiàng)指標(biāo)約占管理層考核權(quán)重的40%-50%不等，最重要還是看凈利潤(rùn)目標(biāo)，凈利潤(rùn)目標(biāo)作為最后考核分公司總經(jīng)理的核心指標(biāo)，也是績(jī)效獎(jiǎng)金提取的基數(shù)來(lái)源。第二部分是與員工個(gè)人崗位工作內(nèi)容相關(guān)的指標(biāo)，考核較為簡(jiǎn)單，如零售運(yùn)營(yíng)部門的零售運(yùn)營(yíng)崗位考核銷售流水、連帶率、平均店效等；商品專員崗位考核銷售折扣、貨品周轉(zhuǎn)率；銷售崗位考核銷售流水、加盟銷售達(dá)成、工程進(jìn)度等；物流崗位考核物流配送時(shí)效等等；最后一部分則設(shè)置部分權(quán)重留給上級(jí)對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分，主要考核員工的工作態(tài)度、執(zhí)行力及跨部門溝通協(xié)作。以分公司總經(jīng)理以及零售運(yùn)營(yíng)專員為例，如表3-10和表3-11所示：表3-10Q公司成都分公司2020年總經(jīng)理績(jī)效考核表考評(píng)項(xiàng)目權(quán)重考評(píng)指標(biāo)考評(píng)結(jié)果評(píng)分方式數(shù)據(jù)來(lái)源凈利潤(rùn)50%-600萬(wàn)考評(píng)結(jié)果計(jì)算方式為：實(shí)際達(dá)成/考評(píng)指標(biāo)*100%*權(quán)重實(shí)際達(dá)成≥考評(píng)指標(biāo)，達(dá)成率為100%；考評(píng)指標(biāo)＞實(shí)際達(dá)成≥60%,達(dá)成率為實(shí)際計(jì)算結(jié)果；實(shí)際達(dá)成＜60%,該項(xiàng)不得分

(考評(píng)結(jié)果不保留小數(shù)點(diǎn)，四舍五入)財(cái)務(wù)中心年采買額15%16000萬(wàn)考評(píng)結(jié)果計(jì)算方式為：實(shí)際達(dá)成/考評(píng)指標(biāo)*100%*權(quán)重

年采買額≥考評(píng)指標(biāo)，達(dá)成率為100%；

100%＞年采買額≥90%，達(dá)成率為實(shí)際計(jì)算結(jié)果；

年采買額＜90%，該項(xiàng)不得分(考評(píng)結(jié)果不保留小數(shù)點(diǎn)，四舍五入)財(cái)務(wù)中心總庫(kù)存凈值10%9600萬(wàn)（吊牌）達(dá)成率≤100%，考評(píng)結(jié)果為10%；達(dá)成率≤105%，考評(píng)結(jié)果為9%；達(dá)成率≤110%，考評(píng)結(jié)果為8%；

達(dá)成率≤115%，考評(píng)結(jié)果為7%；

達(dá)成率≤120%，考評(píng)結(jié)果為0%；財(cái)務(wù)中心回款率5%70%回款率≥考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)結(jié)果為5%；回款率≥95%，考評(píng)結(jié)果為4%；回款率＜95%，該項(xiàng)不得分

(考評(píng)結(jié)果不保留小數(shù)點(diǎn)，四舍五入)財(cái)務(wù)中心分公司制度、流程建設(shè)5%上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分分公司人力、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)相關(guān)制度流程建立、修訂與完善總公司分管領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力5%上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分總公司分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)月度/季度/半年度/年度工作計(jì)劃完成情況的評(píng)定總公司分管領(lǐng)導(dǎo)資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020表3-11Q公司成都分公司2020年零售運(yùn)營(yíng)專員考核表序號(hào)考核項(xiàng)目指標(biāo)名稱分值指標(biāo)名稱解釋及核算方式指標(biāo)名稱解釋核算方式1組織類指標(biāo)銷售指標(biāo)達(dá)成率60本項(xiàng)考核的目標(biāo)任務(wù)完成率為實(shí)際目標(biāo)任務(wù)完成率達(dá)成率=實(shí)際銷售額/銷售指標(biāo)*100%貨品售罄率20正價(jià)店考核新品，折扣店考核舊品以公司整盤(pán)貨品售罄為標(biāo)準(zhǔn)2終端日常工作評(píng)定店長(zhǎng)對(duì)督導(dǎo)的綜合評(píng)價(jià)10店長(zhǎng)對(duì)督導(dǎo)的綜合評(píng)價(jià)得分參照評(píng)價(jià)細(xì)則3執(zhí)行力上級(jí)對(duì)下級(jí)評(píng)定10部門負(fù)責(zé)人對(duì)其月度工作評(píng)定工作執(zhí)行力5%，

工作效率5%，總分100資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020三、績(jī)效輔導(dǎo)與溝通現(xiàn)狀績(jī)效輔導(dǎo)比較少，基本上由總經(jīng)理及人力部門按照今年分公司預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合崗位實(shí)際情況進(jìn)行分解，從而確定KPI目標(biāo)，然后召集各相關(guān)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理開(kāi)會(huì)決議，基本上也是自上而下的去拍目標(biāo)，較少有績(jī)效輔導(dǎo)和溝通，也并未開(kāi)展相應(yīng)的績(jī)效培訓(xùn)。四、績(jī)效考核及反饋現(xiàn)狀（一）公司績(jī)效考核周期公司員工考核周期均為年度，年底根據(jù)全年的完成情況進(jìn)行核算考核結(jié)果。（二）績(jī)效考核主體人力資源部門主導(dǎo)績(jī)效考核工作，各部門經(jīng)理和員工完成的財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及員工的工作執(zhí)行力、協(xié)同能力和工作完成質(zhì)量等進(jìn)行相應(yīng)的賦分，然后將賦分后的考核表交由人力資源部門以及財(cái)務(wù)部門進(jìn)行考核結(jié)果的審核，匯總后交由分公司總經(jīng)理進(jìn)行最后的復(fù)核和審批。（三）績(jī)效反饋績(jī)效考核結(jié)束后，績(jī)效考核方根據(jù)各指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分方式核算各部門員工的績(jī)效考核結(jié)果，并讓員工在個(gè)人的考核表上進(jìn)行簽字確認(rèn)。五、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀員工的考核結(jié)果將應(yīng)用于績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。管理崗位和普通員工的績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)不同。員工是按照三個(gè)月的基本工資作為獎(jiǎng)金基數(shù)，核心管理層（經(jīng)理級(jí)及以上）按照整個(gè)分公司利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成情況針對(duì)超額部分進(jìn)行提成，按照利潤(rùn)超額部分的15%提取，總經(jīng)理占5%，其余管理層共同分享剩余的10%。如果未達(dá)成超額，則整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)都沒(méi)有獎(jiǎng)金。這種的獎(jiǎng)金發(fā)放賭注大，同時(shí)有點(diǎn)大鍋飯，就是公司完成好，則大家都好，公司不好，大家都不好。哪怕是核心團(tuán)隊(duì)共同分享10%超額利潤(rùn)提點(diǎn)，也都是平均分，并沒(méi)有根據(jù)崗位貢獻(xiàn)價(jià)值及個(gè)人表現(xiàn)情況進(jìn)行區(qū)別。分公司總經(jīng)理個(gè)人獎(jiǎng)金占比較高，普通員工激勵(lì)幅度太小，凸顯不出績(jī)優(yōu)多得，績(jī)差少得。第三節(jié)Q公司成都分公司績(jī)效管理體系調(diào)查本文采取了與公司管理崗位人員面談和其他員工問(wèn)卷調(diào)查的方法，針對(duì)績(jī)效管理存在的問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)一步探索研究。一、問(wèn)卷調(diào)查（一）問(wèn)卷調(diào)查目的為了更直觀的人事績(jī)效管理體系的現(xiàn)狀和問(wèn)題，為后期績(jī)效管理的改革、方案的制定和優(yōu)化提供有力的依據(jù)，采取問(wèn)卷調(diào)查方式。（二）問(wèn)卷內(nèi)容設(shè)計(jì)本次問(wèn)卷內(nèi)容設(shè)計(jì)從以下四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)查：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通與反饋、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，問(wèn)卷內(nèi)容設(shè)計(jì)以選擇題為主，便于進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)計(jì)。問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)詳見(jiàn)附錄1。（三）調(diào)查實(shí)施本次調(diào)查問(wèn)卷的方式為通過(guò)公司內(nèi)部企業(yè)微信進(jìn)行推送，總共調(diào)研61個(gè)人，即61份問(wèn)卷，有效作答問(wèn)卷61份，回收率100%。問(wèn)卷回收情況如表3-12所示：表3-12Q公司成都分公司績(jī)效管理問(wèn)卷調(diào)查回收情況匯總表層級(jí)分類發(fā)放數(shù)量有效回收數(shù)量有效回收率總監(jiān)級(jí)及以上22100%經(jīng)理級(jí)77100%主管級(jí)1010100%專員級(jí)及以下4242100%累計(jì)6161100%資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（四）問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果下面是針對(duì)問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行歸納總結(jié)，具體如下：1、績(jī)效管理體系總體評(píng)價(jià)調(diào)查結(jié)果從績(jī)效管理總體評(píng)價(jià)的調(diào)查結(jié)果可看出，員工并不滿意現(xiàn)行的績(jī)效考核，并且員工對(duì)現(xiàn)行績(jī)效管理還存在不了解的情況，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)方面的問(wèn)卷調(diào)查，情況也是差強(qiáng)人意。圖3-13績(jī)效管理體系總評(píng)價(jià)調(diào)查結(jié)果資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,20202、績(jī)效計(jì)劃現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果從圖3-14所示，在績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)置上，較多員工認(rèn)為設(shè)置不夠合理。上下級(jí)之間對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置溝通很少，員工的考核基本是由上級(jí)直接制定，下級(jí)并未共同參與。圖3-14績(jī)效計(jì)劃現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,20203、績(jī)效輔導(dǎo)與溝通調(diào)查結(jié)果從圖3-15可以看到，公司員工上下級(jí)之間缺乏深入溝通，部分有溝通的上下級(jí)主要通過(guò)微信和公司企業(yè)微信等方式，很少進(jìn)行面對(duì)面溝通，溝通的內(nèi)容主題主要是員工的工作錯(cuò)誤，并未對(duì)其工作的改進(jìn)提升路徑進(jìn)行有效指導(dǎo)或培訓(xùn)。圖3-15績(jī)效輔導(dǎo)與溝通調(diào)查結(jié)果資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,20204、績(jī)效考核及反饋問(wèn)卷結(jié)果從圖3-16也可以看到，超過(guò)60%員工希望在績(jī)效考核周期上能進(jìn)行調(diào)整，將其能改成月度考核。少數(shù)員工會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果能反饋出個(gè)人工作結(jié)果。針對(duì)績(jī)效反饋，公司確實(shí)做得很不夠，多數(shù)員工的管理者并未直接反饋績(jī)效結(jié)果，員工如存在有異議，也無(wú)法改變或進(jìn)行反饋。圖3-16績(jī)效考核及反饋調(diào)查結(jié)果資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,20205、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用調(diào)查結(jié)果從圖3-17所示，針對(duì)只績(jī)效管理能起到較好的激勵(lì)效果，只有9%左右的員工持認(rèn)同態(tài)度，而且在考核應(yīng)用上，多數(shù)人認(rèn)為績(jī)效考核與個(gè)人工資密切相關(guān)，而少數(shù)人認(rèn)為考核結(jié)果與崗位晉升有關(guān)系。除此之外，大家對(duì)于員工職業(yè)發(fā)展、個(gè)人榮譽(yù)、員工培訓(xùn)與績(jī)效考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)期待也較高。圖3-17績(jī)效結(jié)果應(yīng)用調(diào)查結(jié)果資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020二、代表性人員訪談（一）代表性人員訪談目的為了較好的改進(jìn)現(xiàn)行的績(jī)效考核方案，通過(guò)對(duì)不同層級(jí)代表任務(wù)的訪談，了解其對(duì)績(jī)效方案的理解與建議，從而發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行績(jī)效方案中的缺陷，故在Q公司成都分公司內(nèi)部訪談9員工。（二）訪談提綱內(nèi)容設(shè)計(jì)訪談提綱采取開(kāi)放式問(wèn)題的面談，詳見(jiàn)附錄2、附錄3。（三）訪談實(shí)施為了保證訪談的科學(xué)、合理性 ，共選擇了9名不同職能和層級(jí)的員工進(jìn)行了面對(duì)面的訪談。具體訪談對(duì)象如表3-18所示：表3-18Q公司成都分公司績(jī)效管理代表性訪談人員情況表序號(hào)姓名部門崗位年齡司齡1韓**直營(yíng)管理部直營(yíng)經(jīng)理3432.金**直營(yíng)管理部直營(yíng)主管36103王**直營(yíng)管理部區(qū)長(zhǎng)2454張**商品管理部商品主管2635劉**商品管理部商品專員2626江**零售支持部零售主管2517范**財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)經(jīng)理3888余**銷售管理部銷售主管3799余**人力行政部人力主管344資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（四）訪談結(jié)果1、管理人員訪談發(fā)現(xiàn)問(wèn)題管理人員訪談中收集的績(jī)效相關(guān)摘取了部分，見(jiàn)表3-19所示：表3-19Q公司成都分公司人員訪談?dòng)涗洷砉芾碇写嬖诘膯?wèn)題具體表現(xiàn)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)知偏差1、績(jī)效管理的定義？就是領(lǐng)導(dǎo)看心情給打個(gè)分，做的好壞也都那樣2、績(jī)效有什么用，公司能盈利就有獎(jiǎng)金發(fā)，公司虧損哪有錢發(fā)3、績(jī)效就是扣工資的對(duì)績(jī)效管理重視程度低1、每個(gè)月都填表打分，也沒(méi)什么用，收入不多一分錢，表還得寫(xiě)一大堆；2、績(jī)效是人力的事情和我們有什么關(guān)系；績(jī)效考核結(jié)果不客觀雖然有考核，考核結(jié)果還是有領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，所以跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的，還是有優(yōu)勢(shì)，最后落位系數(shù)的時(shí)候還是會(huì)調(diào)整。公司的利潤(rùn)說(shuō)實(shí)話我們作為員工很難影響，我們沒(méi)有決策權(quán)，我們只是執(zhí)行，所以考核我們利潤(rùn)的指標(biāo)，有點(diǎn)冤?？己私Y(jié)果缺乏激勵(lì)性我們業(yè)績(jī)部門每個(gè)月都得扣錢，工資還沒(méi)個(gè)辦公室員工高

天天畫(huà)餅給我們，一看指標(biāo)就心涼涼了?；藭r(shí)間去做績(jī)效考核，最后幾乎還是平均分配，做的好和差的，獎(jiǎng)金未拉開(kāi)差距，考核無(wú)意義。資料來(lái)源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020通過(guò)對(duì)訪談發(fā)現(xiàn)，管理人員對(duì)績(jī)效理解不透徹，所有員工在績(jī)效管理中基本處于被動(dòng)狀態(tài)，只是應(yīng)付工作?？?jī)效的激勵(lì)性特別對(duì)業(yè)務(wù)部門的作用基本為負(fù)面的，所有員工都不相信、了解績(jī)效到底能為其帶來(lái)什么幫助。第四節(jié)Q公司成都分公司績(jī)效管理問(wèn)題通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查以及對(duì)部分員工的訪談，我們發(fā)現(xiàn)Q公司成都分公司的績(jī)效管理體系主要存在以下問(wèn)題：一、績(jī)效管理體系與公司戰(zhàn)略存在脫節(jié)成都分公司的績(jī)效管理體系的重點(diǎn)均圍繞凈利潤(rùn)指標(biāo)，若凈利潤(rùn)指標(biāo)無(wú)法達(dá)成，對(duì)于其他指標(biāo)均為一票否決。這是由于前些年行業(yè)調(diào)整過(guò)程中，公司業(yè)績(jī)不好，虧損較大，集團(tuán)公司為減少分公司虧損，關(guān)注點(diǎn)也都放在了凈利潤(rùn)方面。同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人為了獲得短期的利益，不做投入和發(fā)展，只截流而不開(kāi)源。雖然階段性績(jī)效結(jié)果完成較好，但無(wú)法保證長(zhǎng)久的績(jī)效表現(xiàn)，更大問(wèn)題是限制了公司的發(fā)展。二、績(jī)效指標(biāo)體系針對(duì)性較差員工的績(jī)效考核指標(biāo)雖圍繞自身業(yè)務(wù)制定，但如果公司凈利潤(rùn)結(jié)果較差，最終的績(jī)效考核結(jié)果都會(huì)受到較大的影響。員工績(jī)效指標(biāo)完成的好壞，也無(wú)法在最終收益方面拉開(kāi)差距，這樣的考核管理體系無(wú)法反映出員工真實(shí)的能力和貢獻(xiàn)，因此員工均表示自己付出努力和精力壓根無(wú)法決定最終的結(jié)果，反而造成了員工負(fù)面的情緒。三、績(jī)效輔導(dǎo)與溝通頻次很低根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果來(lái)看，管理層與下級(jí)員工的績(jī)效溝通有明顯缺失，多數(shù)普通員工甚至管理層員工都認(rèn)為績(jī)效就是獎(jiǎng)金發(fā)放的工具，績(jī)效管理的真正作用并不了解。有限的溝通，也基本存在于對(duì)員工工作問(wèn)題的追責(zé)，而對(duì)于工作的改善與提升方面的輔導(dǎo)更是少之又少。四、績(jī)效考核過(guò)程形式化成都分公司的考核雖然做到了以月度為單位進(jìn)行考核，因公司管理層的重視程度較低，月度考核便成為了形式化的考核，員工月初填績(jī)效計(jì)劃表，考核指標(biāo)設(shè)置較為隨意，到了月底雖然有部分可量化指標(biāo)評(píng)定，最后的考核結(jié)果均由公司負(fù)責(zé)人憑主觀進(jìn)行評(píng)分。而年度考核基本根據(jù)公司的利潤(rùn)達(dá)成情況，有公司負(fù)責(zé)人設(shè)定平均績(jī)效系數(shù)，每個(gè)部門在平均績(jī)效系數(shù)上下調(diào)整，并沒(méi)有更多參照部門及員工整年的工作業(yè)績(jī)及表現(xiàn)，多數(shù)部門采取系數(shù)一致的原則，造成了吃大鍋飯的現(xiàn)象。五、缺乏考核結(jié)果的充分應(yīng)用目前績(jī)效考核的應(yīng)用于員工個(gè)人年度獎(jiǎng)金的發(fā)放，獎(jiǎng)金基數(shù)基本為三個(gè)月的工資，乘以公司利潤(rùn)系數(shù)及員工個(gè)人系數(shù)后，最終的獎(jiǎng)金偏低；且業(yè)務(wù)部門和非業(yè)務(wù)部門的標(biāo)準(zhǔn)一致，對(duì)于業(yè)務(wù)部門的激勵(lì)作用十分薄弱。除此之外的其他的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用方式較少，榮譽(yù)體系，晉升調(diào)薪或職業(yè)發(fā)展與績(jī)效沒(méi)有匹配。目前的績(jī)效管理體系發(fā)揮的作用叫小，甚至還在一定