Z汽運公司績效管理體系優(yōu)化研究目錄14435 318591 3153422.2研究方法 412201第3章Z公司績效管理現狀及問題分析 5323683.1Z公司介紹 570123.1.1基本情況 5212803.1.2人力資源狀況 6165943.2Z公司績效管理現狀 9140723.2.1績效管理總體思路 9238123.2.2績效管理架構 10160893.3Z公司績效管理問題調查分析 1054043.3.1績效管理現狀調查設計 10307173.3.2績效管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關聯(lián)度不高 13213843.3.3績效管理指標不全面不科學 13217133.3.4績效計劃的制定有待優(yōu)化 14296773.3.5績效考核反饋機制存在嚴重不足 14208973.4績效管理問題產生原因分析 14234543.4.1公司全員對績效管理的認識不全面不正確 1460893.4.2人力資源是企業(yè)第一資源的意識樹得不牢 15190913.4.3戰(zhàn)略引領的站位不夠高 15233643.4.4缺少科學有效的考核方法 1520788第4章Z公司績效管理體系優(yōu)化設計 16199164.1優(yōu)化要素設計 16311014.1.1優(yōu)化目的 1671494.1.2優(yōu)化原則 16261814.1.3優(yōu)化內容 17193814.1.4優(yōu)化思路 184274.2績效管理優(yōu)化流程 18209714.2.1以平衡計分卡為基本框架，繪制戰(zhàn)略地圖 18235394.2.2戰(zhàn)略成功關鍵因素剖析 2166414.2.3基于平衡計分卡的關鍵績效指標的設立 2398274.2.4企業(yè)文化適應性塑造 33239964.2.5績效考核優(yōu)化內容 3520951第5章研究結論 4022150參考文獻 4022310附錄 4321549績效管理調查問卷（職工） 438085績效管理調查問卷（客戶） 46隨著改革開放的不斷深入，國內企業(yè)越發(fā)注重運用績效管理理論，在一定的時期內也取得不錯的效果。隨著市場條件更趨成熟，國內外市場競爭也愈演愈烈，國內企業(yè)要想謀求長遠發(fā)展，必須樹立戰(zhàn)略發(fā)展的思維，必須用核心競爭力的不斷提升，助推盈利能力增強。Z汽運公司主要經營汽車運輸、汽車修理、汽車配件制造銷售、汽車場站服務、汽車性能檢測鑒定、建筑安裝、房屋租賃等，多年來為促進地區(qū)經濟發(fā)展、提供就業(yè)崗位做出了不少貢獻，曾獲得道路運輸方面諸多榮譽。Z公司屬于服務型企業(yè)，部分業(yè)務特點要求員工具有較高的專業(yè)技術水平或技能素養(yǎng)。Z公司的優(yōu)勢在于其汽車運輸和維修領域的專業(yè)技術和以及線路、場站資源。對于Z公司來說，技術的創(chuàng)新，人才的儲備、培養(yǎng)頗為重要。Z公司績效管理工作局限于傳統(tǒng)的人事管理模式，在績效考核方面不夠完善，考核流于形式，運用不夠有效，并不能很好激勵員工積極性和創(chuàng)造性，績效管理的既定目標不能很好地匹配公司戰(zhàn)略發(fā)展目標。近些年，甚至有不少優(yōu)秀員工離職跳槽。因此，Z公司的績效管理制度急需實施調整。本文在分析Z公司現有績效管理制度的基礎上，尋找與公司發(fā)展戰(zhàn)略不一致、員工工作積極性不高甚至人才流失的根本原因，幫助企業(yè)更好地引進人才、留住人才、用好人才。同時，不斷引導員工為企業(yè)貢獻更多價值，扭轉企業(yè)發(fā)展不良局面，不斷提升企業(yè)在運輸行業(yè)領域乃至相關綜合產業(yè)領域的核心競爭力。實踐層面，本文試著運用國內外先進的戰(zhàn)略管理和績效管理理論成果，分析公司現狀、發(fā)展環(huán)境，總結公司核心優(yōu)勢，厘清發(fā)展短板，確定發(fā)展定位；重點依照平衡計分卡涉及的四個維度框架分析公司績效管理問題，幫助公司解決績效管理瓶頸問題。同時，國內與Z公司背景、現狀類似的企業(yè)不在少數，本文的研究將為該類型的服務型企業(yè)提供有效的績效管理思路。理論層面上，隨著中國改革開放進程的深入推進，國內許多企業(yè)都嘗試運用國外的績效管理理論進行企業(yè)管理，績效管理理論需要不斷適應時代的發(fā)展，更加需要與中國企業(yè)特色深入有效結合，來促進企業(yè)高效發(fā)展。本文基于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思維，通過分析比較常用的績效管理方法，實現管理方法的優(yōu)勢互補，摒棄各自的短板限制，探索出一套可行的適合類似國內企業(yè)的績效管理方法。本文以Z公司為目標進行研究，汲取國內外績效管理理論經驗，查找Z汽運公司績效管理問題，分析原因，提出切實管用、有較強針對性的、可操作性強的績效管理方案。整個論文共分為以下六部分（1）緒論，立足國內外研究現狀和選題背景，結合Z公司企業(yè)現狀，簡要闡述選題的目的意義。（2）績效管理相關理論闡述。對本文用到的有關理論、概念和方法進行概述。（3）以Z公司績效管理現狀為對象實施重點調研，采用訪談、調查、實證分析等方式，總結提煉該公司績效管理主要問題。（4）依托國內外先進的績效管理研究成果，立足Z公司績效管理現狀，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，有針對性地優(yōu)化績效管理體系。（5）結合績效管理理論基礎和文獻依據，從實際出發(fā)，提出績效優(yōu)化保障措施。（6）總結此文的研究結論，展望研究前景。2.2研究方法（1）運用文獻資料法：認真閱讀中外文文獻和專業(yè)書籍，仔細分析相關領域研究現狀。通過企業(yè)、互聯(lián)網等載體查閱公司內部管理和人力資源方面的背景資料，不斷增強理論和知識積累。（2）運用實證分析法：選取Z汽運公司作為目標實例企業(yè)，對其發(fā)展現狀、績效管理現狀進行相關的分析評估。（3）運用調查法：走訪Z汽運公司，調查發(fā)展境遇、運作機制、運營業(yè)務狀況、績效管理等情況，從而制定與Z汽運公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略高度契合的績效管理方案。本文的技術路線通過論文的框架結構圖1.1來展現，該圖以思維導圖的形式，詳細直觀地展現了論文研究內容實現的全過程。研究背景意義研究背景意義緒論國內外研究現狀緒論國內外研究現狀研究內容方法路線研究內容方法路線創(chuàng)新點創(chuàng)新點相關概念界定相關概念界定理論基礎理論基礎相關理論相關理論公司介紹公司介紹績效管理現狀績效管理現狀Z公司績效管理現狀及問題分析Z公司績效管理現狀及問題分析績效管理問題績效管理問題績效管理問題分析績效管理問題分析優(yōu)化要素設計優(yōu)化要素設計Z公司績效管理方案優(yōu)化Z公司績效管理方案優(yōu)化績效指標優(yōu)化流程績效指標優(yōu)化流程戰(zhàn)略引領未來戰(zhàn)略引領未來優(yōu)化績效管理方案的保障建議強化組織領導優(yōu)化績效管理方案的保障建議強化組織領導專業(yè)工具運用專業(yè)工具運用匹配激勵機制匹配激勵機制結論與展望結論與展望圖1.1論文框架結構第3章Z公司績效管理現狀及問題分析3.1Z公司介紹3.1.1基本情況Z汽運公司企業(yè)規(guī)模較大，經過多年發(fā)展，業(yè)務領域不斷拓展，已逐漸形成了以道路客、貨運輸為主業(yè)，汽車場站、汽車檢修、配件產銷、車輛銷售、建筑與安裝、汽車燃料銷售、出租、駕培和崗培等相關產業(yè)綜合發(fā)展的良好格局。公司資產總額6.7億元，營運車輛527輛，其中新能源公交汽車80部，客運線路59條，營運班次1317個，旅客日發(fā)送量7000余人次，客運班車通達八省三市及五十多個地區(qū)。3.1.2人力資源狀況Z公司組織結構上有公司領導層，職能部門和業(yè)務部門三部分。分設2個控股（參股）子公司以及8個基層分公司，機關內設11個職能部門，分別是：辦公室、計劃財務部、人力資源部、政工部、紀檢監(jiān)察室、工會、保衛(wèi)部，負責調研規(guī)劃運輸市場、開發(fā)線路、班次調整、營運手續(xù)和證件的審批及辦理、投訴處理、站務管理、出租車管理、文明創(chuàng)建、業(yè)務合同管理、客貨運及物流業(yè)務拓展等的運務部，負責生產、駕駛員的資格審核、技能考核；車輛技術設備管理、汽車維修質量管理、技術工種培訓、能源計量管理、節(jié)約能源工作、車輛保險業(yè)務、監(jiān)控業(yè)務等的安全機務部，負責企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)管理、計劃統(tǒng)計、招投標、項目立項報批、質量管理、證件審驗、科技開發(fā)、內部經營考核、法律服務、法制教育、案件處理、合同管理、三產管理等的企業(yè)管理部，負責營運車輛經營資格檢查、運行稽查、投訴處理、違規(guī)車輛及人員處理等的稽查部。組織架構見下圖3-1圖3-1Z公司的組織架構Z公司現有在職員工1045人，在崗職工平均年齡在40歲左右；學歷構成上，本科生學歷23人，其余為本科以下學歷。圖3.2學歷結構圖崗位結構層面，公司領導10人，管理崗位574人，生產崗位461人，其中，技術技能要求稍高的有駕駛員118人、保修技術崗位37人、教練員3人、機務安全員29人。圖3.3職工層次結構圖Z公司汽車運輸行業(yè)技術人才187人，占職工總數的18%，實用技術技能人才占比太低，年齡結構較為合理，生產崗位比重達45%，較為合理。圖3.4生產崗位結構圖3.2Z公司績效管理現狀Z公司只有公司領導層的績效薪資體系較為明確，并且對基層公司負責人簽訂了認標經營績效合同。但，員工“大鍋飯”思想比較重，員工的所謂績效獎金實際屬于全勤獎，公司對普通員工沒有明確的績效考核體系，績效管理停留在傳統(tǒng)的考勤式的人事勞動管理層面，所謂的績效考核主要就是部室主要領導在年終時結合平時員工表現的評價，由此計發(fā)為數不多的獎金。由于缺乏一種公平競爭和合理差異化的績效激勵機制，員工對薪資標準和差別認同感差，對考勤等抵觸情緒大。Z公司的績效管理體系只注重對公司領導層、部室負責同志和基層領導同志的績效考核，沒有對全員設計較為明確的績效計劃、目標以及考核反饋，可見，Z公司的績效管理模式相對較為粗放，沒有嚴格意義上的貫穿從上到下的嚴格科學規(guī)范的績效管理，依靠績效管理推動公司長遠戰(zhàn)略構想的實現做得不夠。3.2.1績效管理總體思路（1）明確實行“目標責任制”。以工作目標為導向標，引領公司全員不斷提升績效。（2）實行自上而下逐級管理的模式。Z公司的績效管理實行分級負責，由上到下分級考核的辦法。（3）著重實現總公司制定的關鍵績效指標。如：利潤、營業(yè)收入、安全生產、質量指標、精神文明建設和廉政建設等。（4）注重激勵運用，但偏重于少數領導層。對基層公司主要經營負責者實行嚴格的目標經營責任制，總公司嚴格考核，考核結果與經營者及其班子、職工收入掛鉤，主要經營者績效激勵較明顯，普通職工績效差異不大，激勵作用不強。3.2.2績效管理架構（1）考核主體。總公司負責對基層公司的考核，對機關人員考核、基層公司對其職工考核。公司總經理與基層公司負責人簽訂目標責任書，并據此進行績效考核，基層分公司班子成員按照職務和分工，由基層公司負責人考核。機關人員和基層公司普通工作人員的績效考核以分管領導或所在部門單位的主要領導的評價為主要依據。（2）考核內容和方法。考核內容主要根據職工崗位職責要求，在工作紀律、工作質量、工作技能、工作任務、工作業(yè)績、指標完成情況等方面進行考核。按比例抽取職工月度部分應發(fā)工資作為績效考核工資，待月度考核結束后，根據考核結果于次月兌現，依次類推?？己瞬捎?00分制，考核等級分為優(yōu)秀、良好、稱職、不稱職四級，考核分數分段對應考核等級，并據此兌現上月績效工資。（3）考核周期及兌現。按照考核周期分為月度考核兌現和年度考核兌現?；鶎庸景嘧映蓡T工資分為基礎工資和績效工資，基層公司的經營目標實行分檔制，根據月度經營目標完成情況規(guī)定兌現限額，發(fā)放績效工資，根據年度經營目標完成情況兌現獎金和扣減工資。班子成員按照主要負責人的一定比例折算。公司普通在崗職工實行全員績效考核工資制度，在公司每位職工現行的結構工資總額范圍內，按比例抽取職工部分應發(fā)工資，作為績效考核兌現工資，用于激勵職工工作和落實績效考核規(guī)定。3.3Z公司績效管理問題調查分析3.3.1績效管理現狀調查設計內部問卷的調查。本次調查共發(fā)放不記名問卷956份，回收有效問卷669份。問卷設計了績效管理和戰(zhàn)略關聯(lián)的緊密程度、員工對績效管理是否認可、績效管理應該包含的指標、績效管理對員工激勵和培養(yǎng)的影響等問題。（1）員工問卷調查內容設計，大致分為3個層面（具體內容詳見附錄）：一是目前，企業(yè)員工對企業(yè)績效管理現狀的滿意程度調查，本部分共設計5個問題。二是對目前企業(yè)績效管理的指標體系、方式方法和流程等的合理性調查，本部分共設計7個問題。三是員工對公司開展績效管理優(yōu)化的態(tài)度和相關建議的征集調查，本部分共設計2個問題。如下表3.1所示表3.1問卷內容和數量示意問題指向問題數量1.員工對目前公司績效管理的滿意程度調查52.對目前公司績效管理指標、方式方法和流程等的合理性調查73.員工對公司績效管理優(yōu)化的態(tài)度和建議征集2（2）問卷訪談對象的設計情況。本次內部調查涉及的對象覆蓋面比較廣，根據崗位類別和職務級別等要素進行劃分，員工問卷訪談調查對象分為高級管理層、中層管理人員和普通員工3個層面。人數和比例參見下表3.2表3.2調查訪談對象層次設計崗位與級別人數比例高級管理層61%中層管理人員566%普通員工89493%本次調查征集了領導層、管理層的意見，同時更加側重了解了普通職工的實際想法和需要，為調查掌握到績效管理層面的問題提供了第一手資料。（3）調查分析情況匯總內部問卷調查結果。59%的員工認為原有的績效管理體系與公司的戰(zhàn)略發(fā)展關聯(lián)度不大，5%的員工對此持中立的態(tài)度，這展示出在績效管理與戰(zhàn)略關聯(lián)的緊密程度方面，員工表示失望或缺少認知；在績效指標的科學合理性上，有53%的員工不認可；70%的員工認為現有績效管理不具備激勵性；81%的員工認為考核的結果僅僅用作于全勤獎金的分配，考核結果的反饋應用僅停留在是否能拿到全勤獎，只有3%左右的員工認為考核結果會得到管理者的反饋并且有細致的分析探討。76%的員工認為績效管理體系中沒有重視對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，沒有涉及員工素質的培養(yǎng)內容。綜上，原有績效管理模式不能達到績效管理目的，亟待科學優(yōu)化規(guī)范。員工對目前公司績效管理滿意程度調查結果如圖3.5所示?？梢钥吹?，員工對公司現有績效管理的滿意程度不高。對公司目前的績效管理現狀很滿意的比例只有6.8%，不滿意的達到69.5%。圖3.5對績效管理滿意度調查展示經過調查，公司目前的績效管理的合理性受到很大質疑。在公司績效管理的指標、方式方法和流程等方面，認為很合理的僅有4.8%，基本合理的15.9%，不合理的高達79.3%。如圖3.6所示。圖3.6對績效管理的合理性調查展示客戶現場訪談和電話訪問的調查。汽車運輸行業(yè)最廣泛最主要的客戶就是乘客，其次是貨運合作方和定制線路雇主等，我們通過現場隨機訪談和電話訪談記錄的方式，來了解客戶滿意度。共實現有效訪談82次。該調查可以從客戶的角度審視Z公司的管理成效，客戶認為Z公司的管理有很大的提升空間。公司的服務滿意度是70%，這直接影響Z公司市場占有率，充分反映出原有績效管理體系沒能高度關注客戶反饋信息。在新業(yè)務新線路合作意愿層面的比例是53%，很不理想，充分顯示出該公司沒有足夠重視新產品新業(yè)務的拓展以及新客戶的挖掘。該公司的績效管理不能夠充分激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，不能適應公司未來的業(yè)績發(fā)展需求，在很大程度上嚴重阻礙了公司長遠健康發(fā)展。具體問題歸納如下：3.3.2績效管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關聯(lián)度不高（1）該公司的績效管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關聯(lián)不緊密，各部門在制定階段目標計劃時，都是從本部門的利益出發(fā)，更多的考慮是否能夠順利完成目標任務，這樣就肯定會把已完成的任務寫進本部門績效指標中，而這些指標不一定與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相吻合有可能嚴重偏離。這種情況導致公司員工基本能夠完成年度任務，但激勵的作用并沒有真正發(fā)揮，最終導致公司發(fā)展成效不好。（2）由于歷史原因和行業(yè)大背景等因素影響，公司傳統(tǒng)的管理模式比較粗放，很不規(guī)范，嚴格來講，公司的績效管理體系非常不健全，對普通員工只要全勤，基本都能拿到績效工資和全勤獎金，“大鍋飯”的思想根深蒂固。對于工作任務沒有嚴格規(guī)范地進行量化考核，工作績效無從保證，更談不上個人目標與組織目標一致與否。長此以往，公司的經營業(yè)績難以有效地改善和提升。3.3.3績效管理指標不全面不科學（1）公司目前的績效考核僅僅局限于績效獎金（公司領導及部室正副職、基層公司領導為績效獎金，普通人員為全勤薪酬）的調整發(fā)放，換句話說主要是用于利益分配的一種工具。但是，這種方式導致企業(yè)績效管理過分側重于財務指標，比如，總公司對基層公司的營業(yè)收入和綜合利潤有評價要求，但績效考評時，過度側重于營業(yè)收入，對運營成本等因素兼顧不全面，導致公司整體利潤（率）沒有很好地轉變。（2）公司對單項合同的執(zhí)行質量缺乏有效的監(jiān)督把控，過于注重季度或年份某個基層公司的綜合利潤，對單項合同利潤的監(jiān)管不夠有力，部分合同決策科學程度差，可行性不足，后期執(zhí)行質量不高，導致收益偏低或回款不及時等情況，一定程度上影響了公司的整體盈利水平。（3）目前的管理體系沒有涉及內部流程管理的相關指標，尤其對生產服務部門響應時間、服務質量等方面的指標較為缺乏，協(xié)作響應配合不夠密切，服務質量不高，從而影響內部運作效率和客戶滿意度。（4）目前的管理體系沒有涉及對員工的學習培養(yǎng)方面的考慮。員工普遍認為沒有通過績效管理得知自己的考核結果，更沒有知曉自身的不足和短板，無法得到單位組織或外借的培訓計劃，導致本身數量不多的技術技能人才得不到素質的提升，年輕人員無法獨當一面，技術和管理層面的人才出現斷層，技術過硬人員超負荷工作，難以避免出現厭戰(zhàn)情緒和服務質量的下降，創(chuàng)新更無從談起。3.3.4績效計劃的制定有待優(yōu)化（1）績效計劃制定的流程存在問題，有待優(yōu)化。公司制定績效計劃通常采取的是自上而下的命令式方式，沒有充分與部門和員工進行溝通，缺少自下而上的反映環(huán)節(jié)，對部門和員工的崗位職責的有效性分析不夠準確，這樣制定的績效計劃科學合理程度不足，導致崗位目標、部門目標和公司戰(zhàn)略目標不一致，并且很大程度上可能不符合部門和員工實際，一定程度上會影響到員工發(fā)揮主觀能動性，最終會阻礙部門和公司整體戰(zhàn)略的實現。（2）公司績效目標制定得不夠精細，甚至沒有明確的績效目標。公司對部門和人員的績效指標制定得不夠精細，量化程度不夠，缺少相應的權重，導致目標實施后的結果難以衡量考核。部分部室和基層單位沒有對普通員工進行嚴格意義上的績效指標的制定、實施和考核，僅滿足于只要實現總公司下達的財務指標和安全質量目標，領導和員工能夠拿到全額工資和獎金就可以。3.3.5績效考核反饋機制存在嚴重不足（1）公司現有考核側重點與員工工作相符程度不高。只是片面注重出勤率，雖然績效考核目標設定初衷考慮到工作目標完成情況，但指標不明確不具體，操作性差，加上人為因素和國企體制等歷史因素的限制，導致普通員工的績效考核不能完全體現其工作成效。由于考核對超額完成目標任務缺乏相應的響應，導致有些員工存在出工不出力的現象，員工積極創(chuàng)造性地開展工作的愿望不強烈。（2）績效管理結果運用不夠充分不夠有效。對于絕大多數普通職工來講，沒有完備的反饋溝通機制，考核結果關鍵用在發(fā)放全勤薪酬方面，沒有緊密聯(lián)系職工職位晉升、調整、培訓、職業(yè)發(fā)展等，不利于提升員工整體素質能力及未來的發(fā)展，這種表面重視物質獎勵輕視精神層面激勵的方式過于簡單，不利于挖掘員工的價值，不利于激發(fā)員工奮力創(chuàng)新奉獻企業(yè)的潛力，員工個人目標很難與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標相一致，長久看，對公司健康發(fā)展是一種阻礙。3.4績效管理問題產生原因分析3.4.1公司全員對績效管理的認識不全面不正確有的管理者認為，績效管理是一種控制工具，它可以通過考核的方式來控制和約束內部員工，對不能完成任務的員工或存在問題的員工進行懲戒和處罰，用以彰顯領導的權力和威嚴，這樣的管理思維體現出管理者僅僅錯誤地把自己放在了掌控者的層面上，這導致組織的績效考核由少數人說了算，難以實現按準則和制度管理企業(yè)的目的。對這樣的考核，員工是心存畏懼至少是抗拒的，長此以往，會造成員工與管理層之間產生很大隔閡，企業(yè)的向心力不足，引領發(fā)展的核心動力受挫。3.4.2人力資源是企業(yè)第一資源的意識樹得不牢對企業(yè)來講，績效管理的最終目的是激發(fā)員工的工作主動性和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。目前，目標公司的績效考核成果運用得不夠充分，在促進員工提升能力、奉獻企業(yè)的作用層面沒有發(fā)揮出應有的積極作用。這也體現出，少數管理者對人力資源不夠重視，沒有意識到通過考核識別人才和發(fā)現人才的重要意義，沒有認識到通過績效考核挖掘職工潛力，提升全員工作績效，激發(fā)增強核心動力，助推企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要價值。3.4.3戰(zhàn)略引領的站位不夠高通常，企業(yè)的發(fā)展方向掌握在公司決策層手里，企業(yè)掌權者需要以職業(yè)經理人的戰(zhàn)略視角審視公司發(fā)展面臨的內部和外部環(huán)境，集聚企業(yè)優(yōu)勢資源，補齊發(fā)展短板，謀劃實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。目前，目標企業(yè)對戰(zhàn)略引領的重要性認識不夠充分，偏于保守的發(fā)展戰(zhàn)略定位影響了企業(yè)的長遠健康發(fā)展。同時，公司績效考核的指標設定缺乏成熟的、可靠的理論依據，導致不能全面緊密關聯(lián)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，一定程度上阻礙了公司高質量的發(fā)展。3.4.4缺少科學有效的考核方法目前，該公司的考核制度沒有采用現代先進的、科學成熟的考核辦法，略顯滯后，這樣的弊端是顯而易見的，表現為過于注重財務指標，而忽視了內部運轉、員工發(fā)展、客戶等層面的指標，但對于成熟企業(yè)來講，為了實現企業(yè)戰(zhàn)略意圖這些目標又是必不可少的?？己肆鞒痰男问揭饬x大于實際效果，無法真正發(fā)揮績效考核“指揮棒”的引領作用；考核內容沒有因人而異、因崗設置，尤其對普通員工來講考核內容差別不大，不能全面客觀地體現員工崗位職責差別和績效。對普通職工的實際考核操作中，過于注重直屬領導主觀印象的“定性”和年終考核，平時的量化監(jiān)督不夠有力高效。第4章Z公司績效管理體系優(yōu)化設計4.1優(yōu)化要素設計4.1.1優(yōu)化目的（1）從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定明確方面來看，目前的績效管理模式不能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，為提高Z公司各部門、內部員工的責任感、歸屬感，不斷為公司長遠健康發(fā)展做出最大積極貢獻，需要通過完備的績效管理體系來推動企業(yè)逐步實現這一目的。優(yōu)化的績效管理能夠彌補公司現有人事管理模式存在的缺點，改善管理中存在的問題，為企業(yè)制定基于戰(zhàn)略發(fā)展目標基礎上的部門和員工崗位目標任務，并通過考核評估的方式進行管控。（2）從確保戰(zhàn)略目標落地實現的層面講，建立完善了基于戰(zhàn)略目標基礎上的明確的績效指標體系，各部門和員工的職責和任務目標明確之后，還要通過有效的可操作性強的考核體系，確保組織下達的績效任務按時、高質、定量的完成。還能夠及時為獎優(yōu)罰劣、人才招引、隊伍培養(yǎng)、崗位調整、職務晉升等提供科學有效的直接依據，不斷提升企業(yè)內部管理效率和核心盈利能力，并最終推動企業(yè)長遠目標的實現。（3）從員工個人職業(yè)發(fā)展的角度來講，成熟規(guī)范的績效管理體系能夠助力職工自身職業(yè)發(fā)展，不斷提升員工滿意度。優(yōu)化后的績效管理方案能夠為員工提供與崗位職責匹配度高的、更加科學的、合理的工作任務目標，真正實現“人崗相適”，能為員工提供更加能夠體現自我價值的干事創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工在有序競爭、崇尚人才的環(huán)境中不斷汲取能量持續(xù)成長，能夠為員工提供可以體現個人能力的更加公平公正的考核評價環(huán)境，能夠為員工提供更加體現工作貢獻的薪酬，不斷提升員工歸屬感、價值感和成就感。4.1.2優(yōu)化原則（1）實用性原則。結合公司行業(yè)特點和經營現狀，同時兼顧實施該方案所需人財物力。另外，需要考慮考評工具和方法是否適合員工的素質，還要綜合到崗位性質、任務輕重程度、是否關鍵核心崗位、是否對部門績效任務的完成乃至企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現起到至關重要的支撐作用。（2）公平原則。要立足部門和崗位職責實際，綜合考慮工作量輕重程度，實事求是地制定績效指標。要建立科學的考評體系，明確考評標準，根據重要性不同賦予不同的權重，盡量客觀公正地度量評估績效任務完成情況，避免人為因素干擾而使績效評估失準，讓全體職工在公平的考核評估中體現貢獻的價值和收獲，讓崇尚奉獻蔚然成風。（3）全面原則?？冃Ч芾響撌嵌鄬哟?、多渠道、多角度和全方位的，這樣才能盡量涵蓋所需評價崗位的工作內容和能力匹配。對企業(yè)來講必須設定涵蓋多層面、多維度的績效指標才能有助于全面實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。對員工個人和部門基層單位來講，只有用涵蓋上級、同級、下級和業(yè)務關聯(lián)的客戶利益體等多主體的考核評價才更加全面客觀真實。（4）公開原則。要使被考核對象自始至終積極參與到績效管理的全過程，保證績效管理全過程公開透明。一方面提高對考核管理的知曉率、認同度和參與度。另一方面，能夠幫助考核對象做出全方位的比較，以此發(fā)現改正不足，明確努力方向。這就需要搭建公開溝通渠道和平臺，將績效管理的目的、程序、考評的方法、時間、結果等及時公布，并建立全過程的溝通反饋機制。（5）穩(wěn)定的原則?？冃Ч芾淼捏w系在制定前需要充分地調研，科學地設計論證，制定好后，為保證管理的效果，必須在一定時間段內保持延續(xù)性。當然，穩(wěn)定只是相對的，企業(yè)發(fā)展所處的外部市場環(huán)境和利益關聯(lián)客戶的需求都是在不斷發(fā)展變化的，尤其當今社會科學技術發(fā)展變化快，導致生產方式轉化頻繁，績效管理的內容以及方式方法也會相應豐富改變，才能適應形勢，不斷優(yōu)化并穩(wěn)定提高員工工作績效。4.1.3優(yōu)化內容優(yōu)化的內容主要包括在平衡計分卡基礎上的關鍵績效指標體系的設定優(yōu)化和運用360度評估法進行的績效考核體系的優(yōu)化，還包括對實施優(yōu)化需要配套的考核激勵應用、溝通反饋等措施。績效指標體系主要包括企業(yè)級的戰(zhàn)略目標、部門（單位）級績效指標、以及員工或崗位績效指標三級。二級和三級指標必須建立在企業(yè)戰(zhàn)略目標基礎上，三級指標體系的構建是Z公司績效管理優(yōu)化的重中之重，二、三級指標是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的助推器，對提升企業(yè)的核心競爭力，不斷改善業(yè)績具有決定性的作用?？冃Э己梭w系主要包括對考核方法的篩選、考核目標及賦值、考評標準、考評主體、考評周期等的全面優(yōu)化，績效考核體系的優(yōu)化必須確保關鍵績效指標的順利實現，督促部門單位和員工高質高效完成企業(yè)下達的任務目標，不斷提升企業(yè)績效。強化績效考評應用，完善獎懲機制、暢通溝通反饋的渠道，這些都有利于激發(fā)員工的主人公意識，激勵員工創(chuàng)造性開展工作，改進內部運轉機制，創(chuàng)造更多利潤價值，營造愉悅和諧、良性競爭的工作環(huán)境和學習成長氛圍。張芊雪（2019）認為要確保組織的完善和發(fā)展需要明確績效管理目標，必須重視員工個體績效[38]。4.1.4優(yōu)化思路總體的優(yōu)化思路是利用平衡計分卡和關鍵績效指標相結合的方式幫助Z公司進行績效指標體系優(yōu)化。首先，簡要分析Z公司的發(fā)展戰(zhàn)略，基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的目標，通過平衡計分卡方法，形成四個維度的運作目標。之后，結合部門（崗位）職責，逐層逐級將運作指標進行分解，對企業(yè)內部業(yè)務流程的關鍵成功要素進行設置、分析和衡量，從而制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，能夠提升企業(yè)核心競爭力的具體的關鍵的績效指標，充實調整公司績效管理細節(jié)。優(yōu)化的基本思路如下：（1）與企業(yè)領導層（管理者）和員工充分溝通座談，探討并呈現企業(yè)戰(zhàn)略目標。（2）探討促進戰(zhàn)略目標成功的關鍵因素，提煉四個維度的關鍵領域目標，確立公司級指標。（3）細化分解核心指標到部門和員工。（4）明確績效指標結構權重。（5）實施好績效考核。（6）提出保障優(yōu)化方案實施的措施。4.2績效管理優(yōu)化流程4.2.1以平衡計分卡為基本框架，繪制戰(zhàn)略地圖經過與公司管理層進行充分的溝通，進一步了解企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略方面的思考，了解企業(yè)面臨的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)，剖析企業(yè)的現有資源和優(yōu)勢劣勢，并充分吸收采納員工的意見建議。Z公司目前自身定位不十分明確，發(fā)展戰(zhàn)略模糊，與企業(yè)自身的能力資源不相匹配。密集的高鐵、大眾化的私家車導致企業(yè)面臨著市場競爭日益激烈的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)業(yè)務份額顯著減少，公司急需在激烈的市場競爭環(huán)境中贏得主動。另外，新一輪國企改革讓該公司迎來了戰(zhàn)略轉型發(fā)展盡快擺脫發(fā)展困局的新機遇期，該公司只有搶抓機遇，攻堅克難,堅定實施“一業(yè)為主、多種經營”的戰(zhàn)略[39]，才能實現從生存到發(fā)展的質的轉變。通過對Z公司開展的一系列研討，結合SWOT方法對企業(yè)經營和業(yè)務流程以及職能等進行分析，確定公司的戰(zhàn)略目標為：“1+2”即“主體+兩翼”經營戰(zhàn)略，“1”即：創(chuàng)新品牌客運，精細公交體系，優(yōu)化汽車資源，壯大產業(yè)結構，實現長途有客貨、短途有公交、鄉(xiāng)村巴士、場站外包合作等多種經營方式，持續(xù)打造“精致服務、高效便捷”的運輸服務品牌?！?”即兩翼：原有的出租、駕培、汽修、油料、房地產等業(yè)務，需要繼續(xù)培育壯大多元協(xié)同支線；結合市場新的機遇，需要重點打造的物流（汽車運輸企業(yè)的汽車維修和機械加工能力較強,在裝配安裝及貨物包裝等加工作業(yè)方面也具有較強的承接能力,因此在現代物流能力方面具有較大的優(yōu)勢[40]，進而實現市外長短途運輸傳遞+市內倉儲配送全鏈條服務）、旅游產業(yè)（協(xié)游促運，以運促游[41]）和新業(yè)態(tài)等轉型創(chuàng)新策略支線。通過嚴格的績效管理的方式，千方百計壓減成本，補短增強提收入，力爭用三年時間，將公司的整體營業(yè)收入提高到近3億元的目標，奮力實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展愿景。運用平衡計分卡（BalancedScorecard,BSC）理念來分解Z公司戰(zhàn)略目標，著手繪制戰(zhàn)略地圖4.1，這樣既可以宏觀把控整體目標，有利于直觀地把握各項指標之間的關系。公司發(fā)展戰(zhàn)略目標公司發(fā)展戰(zhàn)略目標減少財務風險提高資產利用率提高利潤水平減少財務風險提高資產利用率提高利潤水平財務層面提升客戶滿意度打造服務精品開拓新業(yè)務提高市場占有率提升客戶滿意度打造服務精品開拓新業(yè)務提高市場占有率客戶層面深化市場研判提搞客戶追蹤管理水平優(yōu)化公司管理流程及完善制度深化市場研判提搞客戶追蹤管理水平優(yōu)化公司管理流程及完善制度內部運營層面提高公司整體的生產效率提高公司整體的生產效率提升員工滿意度打造企業(yè)文化提升員工技術和技能水平學習與發(fā)展提升員工滿意度打造企業(yè)文化提升員工技術和技能水平層面圖4.1戰(zhàn)略地圖示意我們通過三個步驟來繪制戰(zhàn)略地圖：一是資料收集。問卷走訪了解企業(yè)歷史現狀以及公司發(fā)展存在并且需要面對的優(yōu)劣勢。二是運用SWOT方法分析研判公司的業(yè)務戰(zhàn)略。三是初步戰(zhàn)略的反饋修訂完善，形成最終戰(zhàn)略目標。機會優(yōu)化發(fā)展型策略積極發(fā)展型策略開發(fā)新服務產品新增設備壯大傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)提升管理服務水平優(yōu)勢劣勢規(guī)避型策略防守型策略 拓展多元化的業(yè)務放棄劣勢業(yè)務 開拓符合客戶個性降低風險投資化需求的新市場 威脅圖4.2SWOT戰(zhàn)略分析圖房地產石化經營房地產石化經營客運車站場站業(yè)務物流城市出租客運車站場站業(yè)務物流城市出租旅游旅游駕培和崗培駕培和崗培 汽車檢測 汽車檢測客運主業(yè)轉型創(chuàng)新多元協(xié)同客運主業(yè)汽車維修服務汽車維修服務新興業(yè)態(tài)（文化傳媒等）新興業(yè)態(tài)（文化傳媒等）傳統(tǒng)客運傳統(tǒng)客運+公交圖4.3產業(yè)結構布局表4.1Z公司三年戰(zhàn)略目標維度戰(zhàn)略目標分年度目標202020212022財務三年內業(yè)務收入達到3億元2億元2.5億元3億元客戶三年內客戶滿意度提升至95%/市場占有率提升至70%85%,/40%90%,/55%95%,/70%內部運營效率提高20%8%15%20%學習與發(fā)展公司技術人才和實用性技能人才比例達到70%以上55%65%70%4.2.2戰(zhàn)略成功關鍵因素剖析具體利用“魚骨圖”分析工具結合平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標等理論方法來設計公司的關鍵績效指標。魚骨圖分析法的主要流程是：（1）根據職責分工，確定與公司戰(zhàn)略關聯(lián)的組織或個人層面的因素。（2）定義成功的關鍵因素。（3）建立關鍵成功因素與績效指標和標準之間的的關聯(lián)。（4）績效指標分解。平衡計分卡的四個維度的關鍵領域，集中了支持戰(zhàn)略目標實現的關鍵成功因素。按照因素與公司整體利益相關的原則，結合公司運營現狀、遠景目標和公司的內部職責定義支持戰(zhàn)略目標成功的關鍵因素。財務維度因素。（1）需要不斷增加傳統(tǒng)業(yè)務量、拓展新業(yè)務，依靠業(yè)務增容不斷增加營業(yè)額。（2）市場競爭日趨激烈，在確保公司原有業(yè)務盈利空間的基礎上，需要精細化各項業(yè)務質量，充分挖掘每筆業(yè)務質量的效益，以此提升整體利潤率。（3）設備老化折舊較多，人員薪資社保等負擔重，需要通過嚴格的預算管理等節(jié)流方式不斷降低設備和人力成本。（4）不斷強化風險管控能力，提高財務及時有效回款率，避免出現爛賬壞賬，穩(wěn)健壯大公司經營性現金流。綜上，支持財務維度戰(zhàn)略目標實現的的關鍵因素定義為：營業(yè)額增長、利潤提高、運營成本降低和財務風險管控等。客戶與評價維度因素。（1）市場競爭日益激烈，公司原有業(yè)務市場已呈現萎縮態(tài)勢，需要深入市場調研分析，并進一步細分市場，以此為基礎挖掘開拓新市場，盡快提升在運輸市場上的總體占有份額。（2）現代客戶的個性化需求不斷增多，公司要高度重視與主要客戶的溝通，及時發(fā)現業(yè)務來往之間存在的分歧和服務方面存在的問題，更要常態(tài)化關注外部市場的替代威脅，避免客戶被動流失到他處。（3）新開辟的線路或者服務產品還有很大的質量提升空間來擴大盈利。首先要大力做好宣傳。其次，窗口等直面客戶的員工服務素養(yǎng)不高，用戶的認可度及長期合作意愿有待進一步提升。由此，支持客戶與評價維度戰(zhàn)略目標實現的關鍵因素可定位為：提升市場占有率，提高服務和產品質量。內部管理維度因素。（1）業(yè)務流程銜接不暢，生產調度部門對場站的車次安排了解不夠及時不夠全面，導致車次安排不當，不能及時了解車況和人、貨流量，影響車輛運營的及時有效性。對客、貨運等市場變化了解不足，與基層單位和營運車輛交流不夠有效，不能及時掌握市場動態(tài)，新客戶開發(fā)不足，老客戶隱形流失。（2）基層公司對客運部門掌握的燃油補貼等優(yōu)惠政策和涉及的資金補貼更新到位情況了解不及時，基層公司和私營車輛不能及時得到相關優(yōu)惠資金，一定時段內增加車輛運行成本，影響基層公司和私營車主車輛運行的積極性。（3）公司法務和稽查等部門履行職責不夠高效。對不正確履行合同的私營掛靠車輛監(jiān)管力度不足，導致客源在站外或被動流失，減少了公司營業(yè)收入。（4）企業(yè)要樹立時效觀念[42]。部分部門基層單位工作人員“大鍋飯”思想嚴重，沒有末位淘汰的危機意識，慵懶散問題嚴重，工作責任心不足，進取心差，效率低下，工作任務目標完成情況差，嚴重影響企業(yè)創(chuàng)收增效。因此，在內部管理維度支持戰(zhàn)略目標實現的關鍵成功因素定義為：任務目標完成高質高效、部門單位溝通時效和政策制度落實成效提升。學習與發(fā)展維度因素。（1）人才是企業(yè)的核心競爭力，人才隊伍的培養(yǎng)有利于職工整體素質的提升，最終能提升公司整體利益。公司應通過營造優(yōu)越的企業(yè)環(huán)境及豐厚的政策來招引和保留人才，從待遇、管理、事業(yè)、感情等方面為員工創(chuàng)造成就感和歸屬感[43]。應分門別類地對員工進行專業(yè)技能的培訓，不斷增加培訓的數量，擴大培訓覆蓋面，提升培訓質量，避免出現年輕員工技術技能差，經驗豐富的優(yōu)質人才負荷過重，人才梯隊空檔、青黃不接的現象。（2）完善的人才晉升和薪酬機制能激發(fā)員工主觀能動性，激勵其持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值。在薪酬和晉升機制方面員工是否滿意很大程度上體現了企業(yè)高層對員工的重視程度，若晉升渠道受阻，缺乏真正有吸引力的、體現多勞多得的績效激勵體系，員工會對公司和本人的發(fā)展感到擔憂，主人公的意識不足，存在感、成就感差，會導致能力出眾的核心業(yè)務人才頻頻離職，嚴重危及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。因此，學習與發(fā)展維度支持戰(zhàn)略目標實現的關鍵因素可定義為：人才隊伍培養(yǎng)及人才穩(wěn)定利用率的提升。表4.2Z公司關鍵成功領域BSC四個維度長期目標（戰(zhàn)略）短期目標（階段）財務收入增加成本減低財務風險降低，資本利用率提高增加營業(yè)額，提高利潤嚴格預算管理，控制降低各項運營成本消化減少應收賬款，增加企業(yè)經營性現金流，并發(fā)揮好其資金價值，提高資金利用率客戶客戶關系管理打造服務精品市場占有率提升服務和產品質量提升內部運營完善內部運營流程體系提升任務績效，提高企業(yè)內部運管水平強化內部溝通，優(yōu)化管理流程體系強化任務績效完成，減少運營成本學習與成長人才隊伍培養(yǎng)人才穩(wěn)定利用率提升拓展人才培訓和培養(yǎng)體系優(yōu)化晉升以及薪酬體系4.2.3基于平衡計分卡的關鍵績效指標的設立（1）原則遵循SMART原則：具體性原則、可測量性原則、可行性原則、關聯(lián)性原則、時限性原則，以上原則是績效考核能夠取得實效的基本原則。（2）指標提取流程提取KPI指標的過程可以大致概括為整體“十”字對焦，具體需要根據職責修正。要從縱向上來分解戰(zhàn)略目標，在橫向上對照業(yè)務流程進行“十”字提取。以下為流程示意圖戰(zhàn)略目標宏觀組織KPI主要業(yè)務流程 支持性KPI微觀組織 細化的流程 業(yè)績衡量指標 更微觀的組織 更細化的流程圖4.4KPI指標提取示意圖根據企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析企業(yè)價值鏈條，逐級確認關鍵業(yè)務流程，并根據業(yè)務流程目標與工作職能進行聯(lián)系，從而在更微觀的層面建立流程、職能與指標之間的聯(lián)系，經過上述過程建立企業(yè)戰(zhàn)略目標與部門績效指標之間的聯(lián)系，據此細化企業(yè)部門級績效指標并以平衡計分卡的四個維度為基本框架進行分類分析和整理。同時，指標設立后要根據PDCA循環(huán)，逐步完善，最終確定并執(zhí)行。（3）績效指標層次。從以上KPI構建的流程來看，企業(yè)的績效指標可以分為3個層次：一是公司層級的KPI，也可以理解為關鍵領域層次的指標。二是部門層次的KPI，它是對公司層級的指標的分解細化，可以看成是關鍵成功動因指標。三是崗位層次的KPI，由部門層次的KPI分解得來。這樣由上而下的分解得到了3個層級的績效指標，上層指標引領下級指標，下層級指標支持上層級指標的實現。（4）關鍵績效指標的設立企業(yè)戰(zhàn)略目標設立后，要根據二八原則，結合公司現實經營狀況精準篩選形成關鍵績效指標。在此基礎上，確定優(yōu)化關鍵績效指標的目標值。第一，公司層關鍵績效指標的設立。企業(yè)戰(zhàn)略目標確定之后，需要利用平衡計分卡（BSC）的4個層面（財務、客戶、內部運營及學習與成長）設立助推企業(yè)戰(zhàn)略實現的領域指標，以此制定出公司層級的KPI，來考核公司高管。表4.3作為公司級KPI的示意表。表4.3公司層KPI展示BSC四個維度戰(zhàn)略目標公司級KPI財務營業(yè)額增加利潤提升成本減低財務風險降低，資本利用率提升整體營業(yè)額增長綜合利潤提升預算與成本偏差壞賬率和應收賬款率等風險減少客戶提升客戶管理效率提升服務品質服務滿意度提高客戶回訪率提升市場占有率提升退貨率和投訴減少內部運營內部管理流程優(yōu)化暢通任務完成績效提升問題處置及時產品合格/服務優(yōu)質溝通高效學習與成長人才隊伍的培訓培養(yǎng)人才保有率提升管理、技術技能等核心人才保有率培訓滿意度激勵保障機制匹配一是財務層面關鍵指標的設立營業(yè)收入提升。該層面指標主要是公司面對激烈的市場競爭，若要取得良好的生存和發(fā)展，必須在壯大傳統(tǒng)客貨運優(yōu)勢基礎上，采取多種經營的方式開辟壯大新的服務產品，比如：開辟定制客貨運線路、定制公交專線、旅游咨詢服務+地接線路（市內地接、短途全域游、長途包車游等）、新增物流快遞、新增零散快遞配送等業(yè)務；家用車的普及給駕培、車輛零部件銷售和汽車檢測鑒定維修領域帶來了新的發(fā)展機遇，市場前景看好，要充分挖掘公司客貨運汽車檢測等“老品牌”的資質優(yōu)勢，為該領域客戶提供檢測鑒定合作等服務。大力實施補鏈計劃，延伸做強做大產業(yè)鏈條，進一步壯大汽車貨車零部件制造、汽車貨車維修和汽車貨車駕培、崗培等全鏈條業(yè)務。該部分指標可以分為兩部分，即，傳統(tǒng)客貨運新線路的挖掘新增收入、新開辟業(yè)務新增收入。運營成本降低。公司所屬車輛老舊現象嚴重，導致折舊維護費用較高。時下，新能源汽車普及率逐日攀升，國家和地方政府相繼出臺了諸多優(yōu)惠政策用以提高新能源汽車使用率，同時也出臺了鼓勵民眾出行的公共交通鼓勵政策，該公司在充分吃透相關行業(yè)政策的基礎上，可以借助國家新能源車輛補貼等政策機遇，對短途車輛進行新能源車更換。另外，應該逐步對老化嚴重的長途車輛進行淘汰更新，減少車輛日常維護和大修的費用，降低能源消耗，進一步控制運營成本。辦公費用偏高，公司自上至下的機關單位必須加強管控，樹立節(jié)儉辦公節(jié)約水電暖等能源資源的理念，尤其在全球疫情防控的緊張形勢下，經濟發(fā)展面臨前所未有的不確定性風險的嚴峻境況，更應該積極做到開源節(jié)流并重。此外，由于公司冗員嚴重，應該實行精簡機構和人員，降低人員開支。該部分指標為車輛運營成本、辦公成本、人員開支等的控制，可以與預算掛鉤控制約束。利潤率提升。改變只注重對部門和基層單位綜合利潤的考核方式，轉變成考核部門單位綜合利潤的同時，增加單筆業(yè)務利潤指標，引導部門和基層單位提升單筆業(yè)務質量，以全業(yè)務效益的提升最大程度地提升綜合利潤。通過公司決策層的嚴格風險控制，在實施主體充分盡調的基礎上，從技術和財務角度充分論證新開發(fā)產品的可行性，避免盲目擴充新業(yè)務，嚴格控制虧損。財務風險降低。由于原有管理方式中沒有關注業(yè)務部門和基層單位業(yè)務回款的方式和時間，只是注重回款總金額以及回款的比例指標，導致公司資金回籠不及時，爛賬壞賬等財務風險控制能力較弱，經營性現金流不穩(wěn)，一定程度上也影響了公司其他業(yè)務的開展。該部分指標強化考核付款方式及回款時間考核控制，穩(wěn)固公司現金流，更防止出現爛賬壞賬，避免公司財務的不可控風險。二是客戶層面關鍵指標的設立市場占有率提高。市場日益開放，傳統(tǒng)的行業(yè)壁壘被打破，公司必須適應市場發(fā)展環(huán)境，秉承“競爭+合作”的理念，規(guī)避高鐵時代，私家車普及和新能源汽車帶來的不利影響，同時又要充分認識發(fā)現上述沖擊帶來的有利機遇，在保有現在市場份額的基礎上，盡全力拓展新市場，分析原有業(yè)務利潤率和價值空間，果斷及時調整優(yōu)化虧損或利潤低下的線路，考察新增高鐵輻射率差的線路，打好時間和價格仗。響應全民網購的剛需，及時開辟快遞長短途配送和倉儲產品，同時，把部分線路和倉儲承包給內部員工，不增加人工成本的前提下，開拓新業(yè)務領域。發(fā)揮汽修、汽車零部件制造和駕培人才的技能優(yōu)勢，注意實行“傳幫帶”制度，避免汽修、零部件制造和駕培人才青黃不接，不斷鞏固提升多種業(yè)態(tài)市場份額。本指標的提高會在很大程度上關聯(lián)影響財務關鍵指標--營業(yè)收入提升。服務質量提升。受傳統(tǒng)服務理念和行業(yè)壁壘的影響，公司現有服務質量偏低，老舊的服務質量管理方式已經不能適應現在人們的差異化個體化的新型需求，公司缺乏對線路車輛服務質量的監(jiān)督，尤其是對于非公營車輛的服務質量監(jiān)督形同虛設，這直接影響了公司的外部形象。比如，車輛衛(wèi)生條件差、駕乘人員服務態(tài)度差、安全駕駛意識不足、中途變道載客等問題管控監(jiān)督不力。鑒于此，該部分增加服務滿意度和顧客投訴量。產品質量提升。在汽車零部件制造、汽車維修、旅游集約產品、房地產開發(fā)等業(yè)務領域該公司必須重視技術和產品質量的提升，確保產品質量符合行業(yè)標準，不斷提升客戶滿意度，否則該項業(yè)務最終將在殘酷的市場競爭中被淘汰。該部分指標新增設客源新增率和退貨率指標。三是內部運營層面關鍵指標的設立流程職責任務完成指標。Z公司的客貨運業(yè)務流程大致可分三個階段：準備過程，即客貨源落實，承運手續(xù)(發(fā)售客票）辦理，供應運行物資，裝載貨物、旅客上車等。運輸過程，即運輸貨物或旅客的過程。運輸結束過程，卸貨(旅客下車、行李領?。?、交貨驗收等工作。在核心業(yè)務流程中常常由于車輛延時進站導致客源不能及時乘車，延誤旅客發(fā)車時間和行程，這種現象與業(yè)務部門車輛調度監(jiān)管不力有很大關系。購票與貨物寄發(fā)服務窗口要強化客貨流量統(tǒng)計意識，對發(fā)生客貨流充足積壓超常規(guī)運力現象時及時上報公開，調度部門及時知曉并安排承接車輛運載消化。檢票窗口及時將車輛延時進站信息上報調度部門，由調度部門督促并及時反饋購檢票窗口，確保運載時效。該部分指標新增加服務完成情況指標。另一方面，公司會給各基層單位和部門下達生產服務的任務目標，在確保產品質量的同時，不斷穩(wěn)固或提升公司生產效率、產品的市場份額和利潤收入。該項指標增加任務完成情況（任務進度、問題處理效率等）。以流程中全環(huán)節(jié)、全工種職責任務的完成為基礎，促進公司核心價值鏈穩(wěn)固高效創(chuàng)造價值。溝通銜接成效提升指標?；榈炔块T對私營車在中途經常加客，繞路送客等問題的監(jiān)控不力，法務掌握信息不夠及時充分，對這種違反合同的行為跟進處罰的力度不足，一定程度上也導致公司服務質量下降和收入減少。另一方面，公司部室與基層公司的銜接溝通不暢，管理不力，導致油補等優(yōu)惠政策不能及時落地。基層公司不能按時完成利潤的上繳，造成總公司和分公司流動資金短缺或不能發(fā)揮統(tǒng)籌作用甚至影響生產。針對這些問題，該部分指標新增加溝通銜接流暢率指標。四是學習與成長層面關鍵指標的設立人才隊伍培養(yǎng)指標。Z公司對職工的職業(yè)教育培訓比較少，員工沒有受到針對性強的符合個人情況的新的理論知識和新的實踐技術培訓，導致員工技術技能不能得到有效提升，年輕人員快速成長，獨當一面能力差。培養(yǎng)方式可以多樣化，比如：可以采用聘請交通院校專家學者授課、短期培訓，自學考試、函授教育等方式。同時，技術技能較為成熟的人員負擔過重，產生厭戰(zhàn)情緒。能者上庸者下的晉升淘汰機制不夠完善，職務晉升渠道不夠暢通，懂管理有能力能干事的年輕干部大膽使用力度偏小，這都會導致出現人才隊伍斷檔，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的后勁嚴重不足。該部分指標設定為關鍵人才競爭上崗完成率、培訓培養(yǎng)滿意度和技術技能型與高級管理人才占比。人才穩(wěn)定率提升指標。溝通交流和績效反饋沒有得到足夠的重視，公司管理層不能夠及時了解員工思想、學習、工作動態(tài)，導致員工不了解企業(yè)的發(fā)展目標，沒有存在感、價值感，對自己的職業(yè)生涯感到迷茫失落。公司沒有形成與營業(yè)收入掛鉤或體現多勞多得的靈活的激勵制度，目前，吃大鍋飯的思想比較嚴重，多數職工工作積極性主動性嚴重不足。因此，需要針對性地設置體現工作績效的差異化的薪酬、員工離職率和企業(yè)文化建設的指標，強化公司領導與員工的溝通、營造公司內部齊心協(xié)力再創(chuàng)佳績的良性發(fā)展氛圍。結合公司戰(zhàn)略目標和運營管理層面存在的主要問題，我們依據平衡計分卡的理念方法分別設置了財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度的關鍵指標，更重要的是需要把一系列的指標分解到到各個部門、各個崗位和人員去嚴格執(zhí)行落實，實現企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一，形成Z公司新的績效指標管理體系，以公司績效管理體系的完善和落實最終實現公司長遠可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。每年初對上年度公司層級關鍵績效指標進行考核，以掌握年度任務指標完成情況，與上年度完成情況進行比較，找出與預期和以往的差距，幫助分析改進提升公司整體業(yè)績。如表4.4所示表4.4公司層級KPI考核表維度及權重指標名稱目標值完成情況指標說明得分與上年度比較改善率財務維度（30%）營業(yè)額增長率100%利潤提升率15%預算與成本偏差5%應收賬款率70%客戶維度（30%）客戶滿意度95%客戶回訪率100%市場占有率70%退貨率5%投訴率2次/月內部管理維度（20%）問題處置及時率100%關鍵績效任務完成率95%溝通暢通率100%學習與發(fā)展維度（20%）核心人才保有率35%培訓滿意度95%激勵機制匹配達標率100%第二，部門層關鍵績效指標的設立。部門層KPI來源于公司層KPI的分化提煉，它用來對企業(yè)中層進行考核，這部分考核是Z公司績效管理考核的重點對象。要確定部門級KPI必須首先明確各部門的崗位職責，部門的工作職責任務決定了該部門考核的KPI,下表4.5選取部分部室進行職責展示。表4.5公司部門職責示意部門性質職責任務重點關聯(lián)指標財務部管理會計核算、財務管理（預算、現金流等）財務、客戶運營部營銷（管理）市場分析拓展、客戶維護、業(yè)務合同簽訂財務、客戶人力資源部管理人力資源規(guī)劃、人才招引、人才培訓培養(yǎng)、績效管理、薪酬規(guī)范、職務晉升制度落實客戶、內部運營由于各部門職責任務不相同，導致各自承擔的關聯(lián)指標也不完全相同。不同的部門也會出現同時關聯(lián)相同指標的情況，不過各部門承擔的角色和責任輕重不同。因此，需要建立部門與公司級KPI關聯(lián)度分析表。關聯(lián)程度用A/B兩個等級來辨識（A代表關聯(lián)緊密，表示該部門承擔該指標實現的主要職責；B代表關聯(lián)密切，表示該部門對指標的實現承擔較為次要的職責）。如表4.6所示表4.6公司層KPI與部門關聯(lián)示意表公司層KPI計財部運營部人力資源部營業(yè)額增長BA利潤提升AA預算與成本偏差BAB應收賬款率AA客戶滿意度A客戶回訪率A市場占有率A退貨率A投訴率A問題處置及時率A產品合格率A服務優(yōu)質率A關鍵績效任務完成率AA核心人才保有率A培訓滿意度A激勵保障機制匹配BA根據公司層次的績效指標與部門職責分工關聯(lián)來設立部門層的KPI，并按照公司實際進行指標賦值。論文選取運務部進行部門級績效指標的案例展示，如下表4.7所示 表4.7運務部績效指標表序號維度及權重名稱單位目標分值周期目標值目標完成情況指標說明考核得分1財務維度（40%）營業(yè)收入完成率%25月度100%綜合利潤率%25月度15%運行成本與預算偏差%25月度5%單項合同利潤完成率%25年度80%2客戶維度（30%）市場占有率%20年度70%服務滿意度%20月度95%客戶投訴次20月度不超過2次退貨率%15月度5%客戶新增率%25年度10%3內部管理維度（30%）服務按時完成率%25月度95%績效任務完成進度%40月度95%問題處理效率%20月度100%溝通銜接暢通滿意率%15月度100%按照上面的思路，可以逐一對生產運營部門和職能支持部門的關鍵績效指標進行類似模擬設計。圖4.5為部門層涵蓋的關鍵績效指標示意。服務響應及時間財務維度內部運營維度深挖傳統(tǒng)業(yè)務收入 新開拓業(yè)務收入服務響應及時間財務維度內部運營維度服務生產按時完成率 營業(yè)收入提高單筆業(yè)務合同利潤提高 綜合利潤提高單筆業(yè)務合同利潤提高產品合格率提升 回款高效溝通高效，銜接渠道暢通 財務風險可控 車輛運營成本降低問題處置效率 辦公費用減少3年時間，整體業(yè)務收入近33年時間，整體業(yè)務收入近3億元關鍵人才競爭上崗率提高 高管數量占比提升關鍵人才競爭上崗率提高技術技能人才占比提升 新業(yè)務市場開發(fā)技術技能人才占比提升 注重企業(yè)文化等的建設凝聚發(fā)展共識 市場占有率穩(wěn)步提升原有劣勢業(yè)務調整優(yōu)化優(yōu)勢業(yè)務保值拓展培訓培養(yǎng)滿意度提高 服務滿意度提高客戶與評價維度 客戶投訴減少客戶與評價維度差異化薪酬及保障規(guī)范化完成率學習與發(fā)展維度客戶新增率提升規(guī)范考核率提升 差異化薪酬及保障規(guī)范化完成率學習與發(fā)展維度客戶新增率提升 退貨率降低 離職率 圖4.5Z公司部門層涵蓋的KPI魚骨示意第三，崗位層關鍵績效指標的設立。崗位層級的關鍵績效指標由所在部門的KPI細化分解得來。把部門關鍵績效指標作為崗位的工作任務目標進行分解時，必須考慮區(qū)分崗位的職責和性質的不同，注意賦予指標不同的權重。以運務部為例進行崗位層級KPI的設定，并進行指標權重賦值，來展示運務部負責人對運務部不同的員工進行績效考核。如表4.8,4.9展示崗位定量KPI。表4.8運務部崗位定量KPI示意表1被考核人：部門：運務部職位1：KPI指標權重目標值目標完成情況指標說明考核得分服務滿意度15客戶服務滿意度達95%客戶投訴15考核期內經過處理，每單位最終形成客戶有效投訴次數不超過2次/月退貨率10退貨率小于5%服務響應時間10小于24小時服務按時完成率10按時完成服務率達95%溝通銜接暢通滿意度10部門單位間協(xié)作滿意度達100%問題處理效率15及時有效處理率達100%績效任務完成率15公司下達的績效任務月度完成進度達95%表4.9運務部崗位定量KPI示意表2被考核人：部門：運務部職位2：KPI指標權重目標值目標完成情況指標說明考核得分市場占有率15主營業(yè)務市場占有率達70%客戶新增率15拓展新業(yè)務新增客戶率10%營業(yè)收入完成率15主營業(yè)務收入完成計劃占比達100%運營成本與預算偏差15運營成本與預算偏差小于5%綜合利潤率20利潤率達15%單項合同利潤完成率20考核期內單項合同利潤完成率達80%通過以上方案可以看出，運務部的績效體系主要是包括對營業(yè)收入、利潤和成本的設定考核，并且注重了溝通反饋和內部流程的科學化、暢通化，關注了公司下達的績效任務完成情況，能夠使公司業(yè)績得以長效提升，并且能夠減少公司內部運行的“中梗阻”，提升了運行效率，減少運行成本。上述案例可以使公司的績效管理體系更加緊密地服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，有利于公司的健康可持續(xù)發(fā)展。由此類推，公司其他部門、基層分公司乃至全部崗位的績效管理都能夠得到有效調整或優(yōu)化，公司整體的績效管理體系得到顯著改觀，這些必將助力該公司在日益激烈的市場競爭中不斷拓展新業(yè)務，收入利潤實現新增長，實現更高質量的發(fā)展。4.2.4企業(yè)文化適應性塑造考核實施前需進行企業(yè)文化適應性打造。實施360度考評需重視中西方文化差異[44]，要以企業(yè)文化建設為實施考核的前提手段，提升績效考核的認可度和參與度，建立互相信任、同舟共濟、公平競爭、多勞多得的有序環(huán)境，為360度評估營造有利的文化氛圍，以此來確保360度考核評估能夠彰顯約束性，發(fā)揮凝聚和引領作用，體現考核的激勵價值，真正使公司關鍵績效指標落實落地，助推企業(yè)業(yè)績的不斷提升，逐步實現公司發(fā)展戰(zhàn)略。（1）360度評估法需要與企業(yè)文化相適應的原因分析一是360度評估法不是我國首創(chuàng)，它發(fā)源自國外，深受西方“自由”、“競爭”等文化背景的影響，與國外文化背景匹配度較高。而國內文化向來偏于“和諧”、“中庸”，這種東方文化內涵與360度評估制度之間的適應性不夠強，我們必須進行適當的文化調試，來避免實施階段的不適應障礙。二是360度考評使得企業(yè)領導的權威受到挑戰(zhàn)。360度考核是全層級的互評，它會使企業(yè)員工有機會評價自己的上級。在一定意義上，這與平時企業(yè)自上而下極其分明的權力等級制度不相適應，普通員工習慣了接受領導層家長命令式的工作體制，對上級領導評價時會心存顧慮，做出的評價結果可能會偏“好”于真實情況。三是根深蒂固的關系網絡制約360度考評的實施。中國是個人情社會，在企業(yè)內部會存在許多所謂的利益小團體，對關系好的“內部”人員，肯定會在評價時給予傾斜性高分，對關系差的甚至是利益相悖的人員可能會給予無原則的、不公正的差評，因此導致考評失真。四是國人崇尚謙虛，以自謙為美德，這種東方文化價值觀念會在一定程度上影響到對自己開展的工作任務成效的自信，導致員工在績效自評時得分偏低，這樣的做法也會影響到個人在組織內的價值感，從而會影響到員工對考核公平性的評價，長遠看，也會影響到員工參與和支持績效考核的積極性。（2）運用360度績效考評應采取的文化調試措施一是在實施之前，對全員實施頭腦風暴，首先，應該讓全體員工深刻認識到企業(yè)面臨的發(fā)展危機，讓職工明白公司與大家休戚與共，利益一致；其次，要對全員進行系統(tǒng)性培訓，使員工深刻了解360度評估法的目的、意義、作用，提高新的績效考核體系在員工心目中的安全感。二是培訓取得一定成效后，應該在全體員工內部進行360度績效考評法認可程度的調查，根據調查情況進行適時引導，適度調整宣傳引領方式，在員工內部充分溝通交換意見，不斷提升職工對績效考核優(yōu)化方案的認可度，而后選擇認可程度較高的適當時機大力推行。三是要結合中國文化背景和國內國有企業(yè)的實際環(huán)境，充分借鑒西方文化精粹，為企業(yè)360度考評制度的推行搭建強有力的載體，重點是由績效評估團隊、企管人員和員工共同制定大家一致認可的考核評價體系。另外，建立的關鍵績效指標必須能夠緊密關聯(lián)企業(yè)戰(zhàn)略目標，能夠助力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。四是在績效考評的反饋應用層面要重點體現員工發(fā)展的目的。新的經濟發(fā)展背景要求企業(yè)必須堅持把創(chuàng)新作為引領發(fā)展的第一動力。實施360度績效考評后，運用薪酬獎金和職務晉升等激勵措施可以激發(fā)出員工的創(chuàng)新精神，更關鍵的是要讓員工體會到考核能幫助其提升工作成效，并為個人的職業(yè)發(fā)展做出適當的引領，以此不斷提升員工在企業(yè)的歸屬感和成就感，以個人的不斷成長助力企業(yè)長足的發(fā)展。4.2.5績效考核優(yōu)化內容以上運用平衡計分卡法和關鍵績效指標法為公司設定了緊密契合公司戰(zhàn)略的四個維度的關鍵績效指標。因為公司現行的績效考核過于簡單，會制約影響公司的績效管理效果，更會影響戰(zhàn)略目標的實現。因此，必須同時強化績效考核，使得公司的績效管理體系更加完善。本文對公司的績效考核參照360度評估法，考核的目的更側重于工作成效、工作行為方面的一致性，對員工個人綜合素質的考核不是本次Z公司績效考核的關注重點。本文借鑒了360度評估法的思路，但同時對考核的角度（內容）、具體操作方式、考核的周期頻次等進行了適應性的優(yōu)化。以下簡要概括運用360度績效評估方法來優(yōu)化Z公司的績效考核。（1）考核原則①科學合理化原則?？己朔譃閷Σ块T和員工的考核。根據部門和人員具體職責的不同設置人性化的、不同的、符合崗位職責實際的考核指標以及目標值，為獎優(yōu)罰劣、晉升調整提供科學評價依據。②定性與定量結合的原則。結合平衡計分卡設定的企業(yè)戰(zhàn)略目標以及分解的部門及員工績效指標，有針對性地進行合理的定性或量化考核，最大程度地保證考核結果的準確合理。③多維多層級考核原則。一方面，運用平衡計分卡的理念，設計出四個維度符合企業(yè)戰(zhàn)略的三級績效指標體系。另一方面，真正實現對企業(yè)各部門和全體員工的評估并且實現多層級來源的績效考核評價。胡影(2016)通過實例設計360度的績效管理體系，使得考核可量化，更加客觀全面[45]。（2）考核主體和對象360度績效考評的對象是企業(yè)的高層管理者、部門和公司職員?？己酥黧w是公司高層、其他部門、下屬、同事和客戶?？己朔譃閷Σ块T（單位）的考核以及對員工的考核。公司高管層考核由績效管理機構直接負責，部門的考核由人力資源部和高管負責。普通員工考核由部門主管負責。以部門主管為例，各考核主體評分權重分別為：上級40%、同級20%，下級15%，客戶10%，自己15%。白筱（2019）認為對處于服務型行業(yè)一線的從業(yè)人員的考核，需要關注同事和顧客的評價，才能獲得關于其績效全面真實的信息。同時，對考核指標需要結合企業(yè)目標、績效規(guī)劃和考核目的等權重以促使員工全面而又有側重地完成工作[46]。圖4-6直觀展現了以部門為考核對象的主體關系。（3）考核內容和流程從考核內容看，考核以任務進度、業(yè)務質量、工作產出等工作結果和行為過程為重點進行評估。按照考核對象分，部門負責人的考核參照部門層的KPI指標，員工的考核根據崗位性質和職責，注重關鍵績效指標的考核。員工個人素養(yǎng)方面的考核不是本次績效考核的重點設計內容。比如，在實施考核時，公司、部門（單位）可以參照相應層級的關鍵績效指標考核方法增加工作態(tài)度、人崗匹配度相關內容，進行性質衡量或者數值度量考核。同理，通過定性定量結合的方式，可以實現對某些職能支持部門的工作績效指標的考核目的。表4.10為人力資源部績效考核示意表。表4.10人力資源部績效考核示意表序號名稱分值權重周期目標值目標完成情況指標說明考核得分1人力資源集約化完成率差異化績效薪酬規(guī)范化完成率9年度100%福利保障規(guī)范化完成率7年度100%業(yè)績考核規(guī)范化完成率7年度100%培訓培養(yǎng)滿意達標率6年度95%培訓培養(yǎng)計劃完成率7年度100%人力資源規(guī)范管理完成率6年度100%核心人才占比10年度35%員工離職率9年度10%關鍵人才競爭上崗率10年度100%2勞動保護工作計劃和措施落實率勞動保護工作計劃和措施落實率5年度100%3年度管理共性指標企業(yè)文化打造達標率4年度100%戰(zhàn)略目標認知率4年度100%精神文明建設任務達標率4年度100%民主管理工作目標任務落實率4年度100%公文、檔案工作完成率4年度100%黨建工作完成率4年度100%從流程來講，分為自評、互評（同級部門或同部門同事）、主管考評（直接或間接上級）。考核的周期方面可以按照月度、季度和年度來劃分。相應周期和層級的考評結束后，由考核實施主體將考核成績統(tǒng)計匯總報人力資源部，為公司高層會商確定獎優(yōu)罰劣、晉升調整提供依據。圖4.6展示了部門考核主體關系。圖4.6部門考核主體關系（4）考評指標量化分級前期基于平衡計分卡的四個維度設定了緊密契合企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵績效指標，為使得考核體系更加科學完善，不斷提升部門和員工績效，助力企業(yè)戰(zhàn)略的目的，需要對指標進行量化和評定分級。此項工作量大復雜，占用篇幅多，本文僅以學習與成長的維度中的某個指標作為示例用來展示量化分級的思路。表4.11指標量化分級示例指標維度指標名稱評分標準參考分值評級檔次學習與成長培訓培養(yǎng)滿意度滿意度95%以上7優(yōu)秀滿意度85%-95%5較好滿意度75%-85%以上3一般滿意度60%-75%以上1較差滿意度低于60%0差（5）定性指標考核某些工作受類別、性質、內容等因素的限制，難以量化，但對于企業(yè)來講也有一定的工作產出和貢獻，對于這些指標可以采取定性的方式進行設計考核，表4-12為定性指標考核示意。表4-12定性指標考核示意表被考核人：部門：運務部職位：指標名稱考核標準（指標完成時間限制和質量要求，扣分情況等）權重目標完成情況考核得分指標說明第5章研究結論本文在對國內外先進績效管理理論的研究梳理的基礎上，先用平衡計分卡理念和關鍵績效指標法搭建了支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的績效指標框架，之后又提出運用360度績效評估的方法對績效指標進行考評的思路，使得公司的績效設定、績效考核及激勵等績效管理體系不斷優(yōu)化和完善。首先，對BSC、KPI、360度績效評估、目標設定、激勵理論等概念和理論基礎進行了全面的介紹和梳理，為優(yōu)化Z公司績效管理工作提供了理論依據。其次，通過充分調研和座談，在全面掌握公司現狀，剖析績效管理存在的問題后，試著結合平衡計分卡四個維度細化分解戰(zhàn)略指標，而后立足公司部門以及崗位職能，分析制約公司戰(zhàn)略目標成功實現的必要因素或者短板，提煉出各部門以及崗位基于平衡計分卡理念的四個維度的關鍵績效指標。再次，在此基礎上，為使得關鍵績效指標真正發(fā)揮作用，成為促進企業(yè)戰(zhàn)略成功的助推器，運用360度績效評估的方法，對企業(yè)的績效考核客體、績效考核主體、績效考核內容、績效考核周期、績效考核流程、績效考核方法進行了全面的優(yōu)化設計，使得考評的標準和目標更加明確，真正實現了全局性、多維度的考評。最后，立足公司現狀，從組織保障、溝通反饋、激勵懲戒等方面提出了優(yōu)化績效管理的保障建議措施，這使得績效管理的體系更加完備，本篇論文的結構也更加完整。參考文獻[1]吳孟依.國鴻汽運公司人力資源管理面臨的問題和對策研究[J].現代商業(yè),2015(24):73-74.[2]李雪峰,蔣春燕.戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效:不正當競爭與政府支持的調節(jié)作用[J].管理世界,2011(08):182-183.[3]WilliamJ.Stevenson，張群.張杰.馬風才.運營管理［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2018．[4]FJohnM.Ivancevich,RobertKonopaske,趙曙明，程德俊譯.人力資源管理[M].北京:機械工業(yè)出版社,2018．[5]KimYongjun,KimSoyun,ChoChanghee.DevelopmentofBSCModelofCenterforTeachingandLearning[J].JournaloftheSocietyofKoreaIndustrialandSystemsEngineering,2019,42(4):135-144.[6]ZdenkaDudic,BranislavDudic,MichalGregus,DanielaNovackova,IvanaDjakovic.TheInnovativenessandUsageoftheBalancedScorecardModelinSMEs[J].Sustainability,2020,12(8):1-22.[7]HongyangYe.ProblemsandSolutionsofBalancedScorecardinSmallandMediumSizedEnterprises[J].ModernManagementForum,2020,4(3):82-85.[8]HirokazuTanaka.ExpansionoftheBalancedScorecardandItsApplicationtoDealwithSpecialAttributesofSmallandMedium-SizedEnterprises[J].InternationalJournalofInnovation,ManagementandTechnology,2020,11(5):138-141.[9]LuisE.Quezada,EduardoA.Reinao,PedroI.Palominos,AstridM.Oddershede.MeasuringPerformanceUsingSWOTAnalysisandBalancedScorecard[J].Procedia