加氣混凝土砌塊公司

項目管理

XXX(集團)有限公司

名目

一、產業(yè)環(huán)境分析3

二、必要性分析5

三、項目方案5

四、項目把握9

五、項目管理的產生與進展1()

六、項目的概念與特點11

七、網絡圖12

八、網絡時間計算14

九、運營系統(tǒng)的運行與把握17

十、運營系統(tǒng)的規(guī)劃與設計18

十一、管理科學與行為科學對運營管理的影響（1920s1970年）19

十二、科學管理（1910~1920年）26

十三、運營系統(tǒng)28

十四、運營管理的目標和實質28

十五、公司概況29

公司合并資產負債表主要數據29

公司合并利潤表主要數據30

十六、項目進度方案30

項目實施進度方案一覽表30

十七、投資估算32

建設投資估算表34

建設期利息估算表35

流淌資金估算表36

總投資及構成一覽表37

項目投資方案與資金籌措一覽表39

一、產業(yè)環(huán)境分析

必需認清形勢，增加憂患意識，強化底線思維，保持戰(zhàn)略定力，自覺

遵循經濟規(guī)律、自然規(guī)律和社會規(guī)律，緊緊抓住戰(zhàn)略機遇期，積極主動適

應經濟進展新常態(tài)，堅持問題導向，以堅強毅力和攻堅克難的士氣，切實

解決突出沖突和問題，把遼寧老工業(yè)基地振興進展大業(yè)推向前進。

加氣混凝土砌塊（ACB）是以硅質材料和鈣質材料為主要原材料，加

入適量的發(fā)氣劑，經過混合攪拌、注模、養(yǎng)護、切塊等工序生產的一種防

火性和保溫隔熱性良好，輕質多孔、可釘、可鋸還具有肯定抗震性的新型

多孔質輕建材。

我國加氣混凝土砌塊行業(yè)已進展多年，在“十二五”期間，我國加氣

混凝土砌塊行業(yè)進展快速，生產規(guī)?？焖贁U大，在技術和產品方面也有較

大的提升。隨著產能的快速擴張，到“十三五〃期間，我國加氣混凝土砌

塊行業(yè)進入產能過剩階段。在“十三五”期間，我國加氣混凝土砌塊產能

和產量均處于增長趨勢，在2017年我國加氣混凝土砌塊實際產量約為1.

3億立方米，到2020年產量增長到2.0億立方米。

近幾年我國政策對于綠色建筑較為支持，發(fā)布了《加氣混凝土行業(yè)大

氣污染防治攻堅戰(zhàn)實施方案》、《關于推動智能建筑與建筑工業(yè)化協(xié)同進

展的指導意見》、《關于加快新型建筑工業(yè)化進展的若干意見》等多項政

策促使綠色建材行業(yè)快速進展。

在國內綠色建筑的推動下，環(huán)保型材料成為主流，加氣混凝土砌塊憑

借優(yōu)秀的環(huán)保性能在綠色建筑中應用需求持續(xù)攀升，在2020年中國加氣

混凝土砌塊市場規(guī)模約為492億元。在當前碳中和、碳達峰的大背景下，

綠色建筑成為進展趨勢，綠色建材需求愈發(fā)猛烈，估計到2025年我國加

氣混凝土砌塊市場規(guī)模將達到1000億元左右。

目前加氣混凝土砌塊市場內企業(yè)數量眾多，在2020年國內加氣混

產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產

的機敏性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的

競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。

三、項目方案

項目管理首先要制訂一個詳盡的項目方案，以確定項目的范圍、進

度和費用。在整個項目生命周期，項目方案是最基本、最重要的功能之

-0但由于制訂項目方案是在決策的初始階段，不確定性大，在實施中

應逐步開放、修正。項目方案主要回答以下幾個問題：①什么，項目經

理與項目團隊應當完成哪些工作；②怎樣，如何完成這些工作；③誰，

確定擔當工作分解結構中每項工作的具體人員；④何

時，確定各項工作何時開頭，需要多長時間，需要哪些資源等；5多

少，確定工作分解結構中每一項需要多少經費；6哪里，確定各項工作

在什么地方進行。一般地，項目方案的步驟或內容有：需求分析、確定

項目目標、任務分解、資源規(guī)劃和作業(yè)方案，

1、需求分析

需求分析就是明確市場對項目的需求和業(yè)主對項目的要求。項目

的需求通常分為兩類：基本需求和附加需求。

基本需求包括項目的范圍、質量、成本、進度，即項目的四項核心內

容。此外，法律法規(guī)方面的要求也屬基本要求。質量、成本、進度三者是

相互制約的。

附加需求是指對市場開拓、爭取支持等方面的要求。如對環(huán)境影響、

施工噪聲等方面所提出的要求等。

2、確定項目目標

項目目標就是實施項目所要達到的期望結果。確定項目目標的作用

是明確項目以及項目團隊共同努力的方向，產生肯定的激勵作用，為實

施項目方案奠定基礎。項目目標是評判項目是否成功的基準。確定項目

目標必需遵從SMART原則，包括目標明確、可度量、可實現、成果驅

動、時間性。

3、任務分解

為了提高估算成本、時間和資源消耗的精確性，供應測量

和把握執(zhí)行狀況的標準，便于明確職責和進行資源安排，將整個項目依據

工作內容具體分解，分成獨立的可衡量的活動。工作分解結構是一種將

項目最終交付的硬件、軟件或服務等成果，分解為各自組成要素，再將各

組成要素（或子系統(tǒng)）始終分解到能夠描述項目任務之間關系的數據結

果，并對其編碼的工具。WBS是預算、作業(yè)方案、工作說明書及可行性分

析的基礎。

4、資源規(guī)劃

資源規(guī)劃就是確定實施項目活動需要哪些有形資源（人力、設備、材

料）以及每種資源需要多少的活動。資源包括自然和人造資源、內部和外

部資源、有形和無形資源。

5、作業(yè)方案

作業(yè)方案是確保按期完成項目的重要依據。作業(yè)方案主要包括工作說

明，確定活動挨次，任務和責任分派，項目預算和成本估算等。

（1）工作說明

工作說明是對需要進行的每項工作的一個精確說明，要說明的各項工

作在WBS中都有一個確定的編碼。工作說明是分派任務和責任的依據。工

作說明的內容包括任務描述，該任務的結果和可交付成果的形式，完成該

任務應參照的標注指南、程序以及有關文件，完成該任務的各種投入等。

（2）確定活動挨次

依據工作組合關系、產品結構、擁有的資源（設備、人員等）以及管

理目標，確定組成項目的各項活動的先后挨次。甘特圖是描述活動挨次的

一種有用方法。甘特圖就是通過活動列表和時間刻度直觀地表示項目的

該項活動的挨次與持續(xù)時間的條狀圖。

（3）任務和責任分派

任務和責任分派是將WBS中規(guī)定的各項任務和SOW中規(guī)定的任務要

求，分派給組織中的部門或個人。任務和責任的分派結果是任務矩陣。

（4）項目預算和成本估算

成本估算是預算的基礎，項目預算對于把握資源投入和取得預期的項

目收益至關重要。項目預算首先確定整個項目的成本目標，然后在WBS基

礎上確定有關人力、材料、差旅等事項的預算目標。

四、項目把握

1、項目把握的一般方法

（1）建立文件體系項目把握的文件主要包括工作范圍細則

職責劃分細則、項目程序細則、技術范圍文件、成本把握文件、信息把握

文件等。

(2)建立會議制度。在各個關鍵時刻召開會議。項目進行中應

定期召開例會，如每月一次。還有些非定期的特殊會議，在必要時隨時召

開。

(3)建立信息把握制度。加強通信聯系、溝通各方面信息是搞好項

目的關鍵性一環(huán)。通常的聯系方式有信件、電話、談話、電傳、圖紙

等。

2、以計算機為基礎的項目管理信息系統(tǒng)

在大型項目中，資源昂貴，技術條件簡單，涉及的人數、機構和職

能相互依存程度高，傳統(tǒng)的專業(yè)或職能信息系統(tǒng)不能滿足要求，應建立

項目管理信息系統(tǒng)。

3、WBS在項目把握中的應用

將細分化了的全部項目要素統(tǒng)一編碼，使其代碼化，WBS還可以充

當一個共同的信息交換語言，在此基礎上實現信息系統(tǒng)之間全部信息的

溝通。其優(yōu)點是為全部管理人員供應了一個基準，不會因人員的變更而

變化。

五、項目管理的產生與進展

盡管項目實踐可以追溯到幾千年前，如我國古代的都江堰水利工程、

萬里長城、故宮古建筑群等，但是將項目管理作為一門科學來進行分析爭

辯，其歷史并不長。通常認為，項目管理是其次次世界大戰(zhàn)的產物，如曼

哈頓方案。20世紀50年月，在美國，以關鍵路線法和計劃評審技術為代

表的網絡方案技術被提出，并在60年月得到應用。1950sl980年，項目

管理主要應用在美國國防建設部門和建筑公司。從80年月開頭，項目管

理的應用擴展到其他工業(yè)領域（行業(yè)），如制藥、電信、軟件開發(fā)等。項目

管理是一種特殊適用于那些責任重大、關系簡單、時間緊迫、資源有限的

一次性任務的管理方法。近幾年來，隨著國際、國內形勢的進展，這類任

務越來越多，人們對項目管理越來越重視。目前有兩大項目管理的爭辯體

系：以歐洲為代表的體系一一國際項目管理協(xié)會；以美國為代表的體系一

美國項目管理協(xié)會，它們分別制定了項目管理學問體系。國際標準化組織

則制定了關于項目管理的國際標準IS010006。

我國對項目管理的系統(tǒng)爭辯和實踐起步較晚，一些高校20世紀70

年月末開頭這方面的工作，到1991年才成立全國性的項目管理爭辯

會。財政部于1994年得到世界銀行的贈款，特地用于項目管理人才培

養(yǎng)。在實踐上，20世紀80年月后，我國項目管理體制首先在建設項目

上有所突破。魯布革水電站是利用世界銀行貸款的項目，1984年在國內

第一次采用國際招標，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，工程

質量優(yōu)良，取得了明顯的經濟效益。隨著中國工業(yè)化進程的加快，項目

管理在我國必將越來越受關注。

六、項目的概念與特點

項目是指在特定的時間、預算、資源限定內，依據肯定規(guī)范完成的一

種獨特而簡單的活動。項目可以是建筑一棟大樓，建設一個新工廠，合并

兩家工廠，設計和安裝一個計算機系統(tǒng)，開發(fā)和推廣一種新產品，推動

ERP系統(tǒng)的規(guī)劃、建設、實施，制造飛機、輪船或大型機器，支配一個演

出活動，策劃一個聚會，主持一次會議等。項目包括

很多制造和服務活動，其內容千差萬別。但全部這些項目都具有以下特

點。

(1)目標性。任何項目最終結果都要實現肯定目標，其結果可能

是一種期望的產品，也可能是一種所期望得到的服務。項目目標的制定

通常要依照肯定的工作范圍、進度方案和成本、資源約束。

(2)多元性。項目由多個部分組成，需多方合作完成。如新產品

的開發(fā)，需要由技術、工藝、制造、選購、財務等部門共同完成c

(3)新穎性。項目通常是為了追求一種新產物才組織的，一般很

少或沒有以往閱歷可借鑒。

⑷現醐瞬南貴蜩鼬的輟翳組織，與項目同

有嚴格的時間限制。

(6)

聚同散。

(7)排己性。項目產物的保全或擴展通常由項目以外人員進行。

(8)生命周期性。每個項目都有其生命周期，一般包括四個階

段：識別需求、提出方案、實施項目、結束項目。

七、網絡圖

網絡圖是一種由活動、大事和路線三要素組成的圖體模型。網絡圖有

兩種形式：一種是以箭線表示活動的箭線式網絡圖：另一種是以節(jié)點表示

活動的節(jié)點式網絡圖本書主要介紹箭線式網絡圖。

1、網絡圖的組成要素

(1)活動

活動是指一項工作（工序）或一項作業(yè)。它需要消耗肯定資源

（人力、物力、財力）和時間。在箭線網絡圖中用箭線表示活動，箭尾表

示活動的開頭，箭頭表示活動結束，箭線上標示活動的名稱，箭線下標示

該活動所需的時間。在不設時間坐標的網絡圖中，筋線的K短與活動所需

時間無關。有時為了正確反映各項活動之間的規(guī)律關系，需要引入虛活

動，用虛箭線表示。所謂虛活動，是不消耗時間與資源的活動，僅表示活

動的規(guī)律關系。

（2）大事

大事指一項活動的開頭或結束的瞬間，不消耗資源，也不占用時間，

用圓圈表示，是兩條或兩條以上箭線的交接點，又稱節(jié)點。第一個大事指

網絡的始點大事（源），表示方案任務的開頭。最終一個事件指網絡的終

點大事（匯），表示方案任務的結束。介于始點和終點之間的大事稱為中

間大事，表示前一活動的結束、后一活動的開頭。

（3）路線

路線是從網絡始點大事開頭，沿箭線方向，到網絡終點大事為止的路

徑，中間有一系列首尾相接的節(jié)點和箭線組成的通道。路線所需時間是路

線中各項活動的活動時間之和。時間最長的路線（或時差為0的路線）為

關鍵路線。

2、網絡圖的繪制原則

（1）方向性。各項活動從左至右，不能反向。

（2）活動有始有終：箭線的首尾必需有節(jié)點，不能從一條箭線中間

引出另一條箭線。

(3)兩點一線：相鄰兩個節(jié)點之間只能有一條箭線直接相連，如存

在兩個以上的活動，其余活動應使用虛活動。

(4)挨次編號。從小到大，從左至右，不能重復。

(5)源匯合一。一個網絡圖中，只能有一個始點大事和一個終點大

事。如消滅幾道工序同時開頭或結束，可用虛箭線把始點事項或終點事項

連接起來。

八、網絡時間計算

1、確定各項活動的作業(yè)時間

完成一項活動所需的時間即活動時間?；顒訒r間的單位可以是小址、

日或周、月等。它是計算其他各項時間值的基礎。

確定活動時間的常用方法有單一時間估量法和三種時間估量法。

(1)單一時間估量法(又稱單點估量法)。單一時間估量法即對活動

時間只確定一個時間值，以可能性最大的活動時間為準。這種方法適用于

有類似的工時資料或閱歷數據，且影響活動完成的各有關因素相對確定

的狀況。

(2)三種時間估量法(又稱三點估量法)。對于不確定性較大的問題,

可預先估量三個時間值應用概率的方法計算活動時間的平均值和方差。

三個值為：最樂觀時間，以a表示，是指在順當狀況下最快可能完成的時

間；最保守時間，以b表示，是指在不利狀況下最慢可能完成的時間；最

可能時間，以m表示，是指在正常狀況下的可能時間。

2、計算節(jié)點時間

節(jié)點本身并不占用時間，它只是表示某項工作應在某一時刻開頭或

結束。因此，節(jié)點有兩個時間：最早開頭時間和最遲結束時間。

(1)節(jié)點最早開頭時間。節(jié)點最早開頭時間是以該節(jié)點開頭的各

項活動最早可能開頭的時間，以ET(j)表示。在此時間之前，各項活動

不具備開工條件。計算時，從網絡圖的起始節(jié)點開頭，按節(jié)點編號順向

計算，直到網絡圖的終止節(jié)點為止。一般假定網絡圖的起始節(jié)點的最早

開頭時間為零，即ET⑴二0。

(2)節(jié)點最遲結束時間。節(jié)點最遲結束時間是以該節(jié)點為結束的

各項活動最遲必需結束的時間，以LT(i)表示。若不能在此時間結束，

將影響后續(xù)活動的按時開工，甚至會影響整個項目的工期。計算址，從

網絡圖的終止節(jié)點開頭，按節(jié)點編號逆向計算，直到網絡圖的起始節(jié)點

為止。

3、計算活動時間

從活動的四個時間的含義可以知道，計算最早時間從左到右，先計算

開頭時間，再計算結束時間；計算最遲時間時，從右到左，先計算結束時

間，再方案開頭時間。

4、時差與關鍵路線

(1)活動總時差

活動總時差是指在不影響整個項目完工時間的條件下，某項活動的

最遲開頭時間與最早開頭時間之差，以S(i,j)表示。它表明該活動開

工時間允許推遲的最大限度。它以不影響緊后作業(yè)的最退開頭時間為前

提，可在整個線路上利用。

(2)活動自由時差

活動自由時差是指在不影響其緊后活動在其最早開頭時間開工的前

提下，本活動的完工期可能有的機動時間，以R(i,j)表示。自由時差

等于其全部緊后活動最早開頭時間的最小值減去當前活動的最早結束時

間。

(3)關鍵路線

時差為零的活動即為關鍵活動，挨次把關鍵活動連接起來所得到的

從起始節(jié)點到終止節(jié)點的路線就是關鍵路線，關鍵路線上全部活動址間

之和即為工期。

把握關鍵路線是網絡方案技術的重點。在關鍵路線上假如各項活動

時間提前或延遲一天，則整個方案任務的完工日期便會提前或延遲一天。

因此，要縮短項目的建沒周期，就必需從縮短關鍵路線的持續(xù)址間著手。

在網絡圖中，有時可能消滅多條關鍵路線，關鍵路線越多，工期緊急的工

作越多，便更要嚴格把握，以保證方案任務的如期完成。關鍵路線是在肯

定條件下形成的，不是固定不變的，關鍵路線和非關鍵路線有時是可以相

互轉化的。計算時差就是為了更好地把握網絡圖中各條路線在時間上的

輕重緩急，使項目管理者心中有數，必要時利用線路時差，抽調非關鍵路

線上的人力、物力，以確保關鍵路線如期實現。

九、運營系統(tǒng)的運行與把握

運營系統(tǒng)的運行與把握的對象可概括為質量、費用和進度。

1、質量把握

質量是企業(yè)的生命線。質量把握的任務就是接受先進有用的質量管

理方法與工具識別質量問題、分析質量問題、解決質量問題。

假如說從早期的質量檢查到后來的統(tǒng)計過程把握實現了“三個轉變

〃，即事后質量檢驗到事前質量把握、定性質量描述到定量質量分析、產

品質量檢驗到過程質量把握，那么，從統(tǒng)計過程把握到全面質量管理和

6c則貫徹了“顧客滿足、持續(xù)改進”的新理念。

質量管理體系的建立與有效運行是世界經濟一體化的現實要求，是

質量保證活動成功閱歷的總結，是質量管理進展的歷史必定，是企業(yè)在激

烈的競爭中求得生存和進展，貫徹實施“顧客滿足、持續(xù)改進”的必定選

擇。

2、費用把握

費用把握就是保證產品的價格既為顧客所接受，同時又為企業(yè)帶來

肯定的利潤。費用把握既涉及土地、人、物料、設備、能源等資源的合理

配置和利用，還涉及企業(yè)資金的運用和管理，歸根結底是努力降低產品的

生產成本。

運營管理從庫存費用把握的視角，說明庫存的功能、介紹庫存控制的

手段與有效方案以及經濟訂貨/生產批量。

3、進度把握

所謂進度把握，就是把運營中涉及的人員、物料設備、資金等資源在

需要的時候組織起來、籌措到位，以保證適時適量地將產品投放到市場

±0也只有把握好進度，才能準時地交付顧客所需求的產品或服務，才能

更好地應對顧客在產品種類、數量和交貨期上的變化。

十、運營系統(tǒng)的規(guī)劃與設計

運營系統(tǒng)的規(guī)劃與設計包括以下內容：新產品開發(fā)或服務設計及其

流程管理、運營力量規(guī)劃、選址規(guī)劃、設施布置、工作系統(tǒng)爭辯等。這些

決策都要從長計議。事實上，與新產品開發(fā)或服務設計有關的產品開發(fā)戰(zhàn)

略、與力量規(guī)劃有關的力量戰(zhàn)略、與選址規(guī)劃有關的區(qū)位戰(zhàn)略都屬于運營

戰(zhàn)略的范疇。

新產品開發(fā)或服務設計者將回答針對細分市場需要為顧客供應什么

樣的產品或服務的問題，而流程管理將解決如何生產或者供應新產品或

服務的問題。

運營力量規(guī)劃回答了企業(yè)的規(guī)模有多大的問題。力量過剩，企業(yè)將無

法擔當過高的固定費用；產能不足，企業(yè)又會失去銷售機會。

選址規(guī)劃與設施布置回答的是將企業(yè)建在哪里，以及如何布置生產

或服務所需基本設施的問題。

工作系統(tǒng)爭辯解決的是標準化工作方法的建立，以及崗位設置和定

編定員等問題。工作系統(tǒng)爭辯與績效考核有直接的關聯。

、管理科學與行為科學對運營管理的影響（1920—1970年）

科學管理格外強調運營系統(tǒng)規(guī)劃和設計以及運行與把握的技術因

素，而人際關系學說則強調人這一因素的重要性。

1、數量模型與管理科學

20世紀20-70年月，以美國和歐洲的學者為代表的大師們創(chuàng)建了

運籌學與管理科學，使運營管理真正建立在定量分析基礎之上。

數量模型的提出和應用推動了工廠的進展。早在1915年，F.W,哈

里斯提出了第一個模型：庫存管理的數學模型。20世紀30年月，在貝

爾電話試驗室工作的三個人，H.F.道奇、出6.羅米格和此A.休哈特提

出了統(tǒng)計過程把握的質量管理理論。

20世紀20s70年月，以美國和歐洲的學者為代表，包括眾多數學

家、心理學家和經濟學家，相繼提出了各種數量模型，如數學規(guī)劃、對

策論、排隊論、庫存模型等，促成了運籌學的創(chuàng)立與進展。這些數量模

型為其次次世界大戰(zhàn)的后勤組織和武器系統(tǒng)設計供應了有效的解決方

案，也在工業(yè)生產組織中獲得了廣泛應用。戰(zhàn)后，爭辯和改進數量方法

的工作仍在進行，人們相繼提出了猜測技術、項目管理中的計劃評審技

術和關鍵路線法、MRP等。

2、行為科學

（1）梅奧霍桑試驗

霍桑試驗是由哈佛高校心理學教授梅奧主導，在美國芝加哥西方電

器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學爭辯。

霍桑工廠的消遣設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度都比較完善，但生產效

率不高，工人心情低落。為了找出緣由，美國國家爭辯委員會組織社會

學、心理學、管理學等專家開展了試驗爭辯。整個試驗分為四個階段，即

照明試驗、福利試驗、訪談試驗、群體試驗。

第?階段：照明試驗。照明試驗從1924年11月開頭到1927年4月

結束。試驗通過轉變照明條件來驗證提高照明度可以提高生產效率，但試

驗結果表明：照明度的轉變對生產效率并無影響。

其次階段：福利試驗。福利試驗從1927年4月開頭到1929年6月結

束。從福利試驗開頭，梅奧開頭參與霍桑試驗。試驗通過轉變福利條件來

探究福利條件與生產效率的關系。試驗結果表明：①包括工資、休息時

間、工作條件等因素的變化均不會影響工廠的產量；②被重視的驕傲感對

工人的樂觀性有明顯的促進作用。

第三階段：訪談試驗。訪談試驗從1928年開頭到1931年結束。實驗

的最初目的在于就工廠的管理制度、工人的態(tài)度、工作條件等擬定好的訪

談問題征求工人的意見，然而，工人對已經擬定好的訪談問題的愛好并不

大。了解到這一點后，訪談者將訪談方案更改為事先不設定訪談內容，不

設定訪談時間。整個訪淡試驗進行了兩年多。在此期間，工廠的產量有了

大幅度提高。試驗結果表明：工人的心情和對工廠的認同感是影響生產效

率的主要因素。

第四階段：群體試驗。群體試驗從1931年開頭到1932年結束。該

試驗的具體做法是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和

檢驗工作，并在這個班組實行計件工資制，以此來驗證通過此類激勵方

法可以讓工人更加努力地工作。試驗結果表明：該班組的產量只保持在

整個工廠的中等水平。同時，試驗發(fā)覺造成這一結果的主要緣由是非正

式群體的存在以及它對人的行為所起的重要的調整和把握作用。

總結起來，梅奧霍桑試驗得出了以下三個重要結論：

?工人是“社會人”，而不是“經濟人”；

?社會和心理因素對工作效率有更大的影響；

?組織應重視工作團體中非正式組織的存在及其作用。

這些成果為行為科學的進展奠定了基礎，也為運營管理注入了新的

元素。

（2）馬斯洛需求層次理論

1943年，亞伯拉罕?馬斯洛在《調動人的樂觀性原理》一書中提出

了有名的需求層次理論。

需求層次理論認為：

?人的需求從低到高分為生理需求、平安需求、社交需求、敬重需

求和自我實現需求五個層次;

?人對不同層次的需求雖然可以同時存在，但只有低一層次的需求得

到滿足后，才會留意高一層次的需求，即只有較低層次的需求得到滿足

后，較高層次的需求才能起到激勵作用；

?同一時期內，總有一種需求占主導、支配地位，這種需求稱為優(yōu)勢

需求，人的行為主要受優(yōu)勢需求驅動；

?對同一個人來說，環(huán)境變化會讓人的需求層次發(fā)生變化。

(3)其他行為科學理論

1957年，麻省理工學院的道格拉斯，麥格雷戈教授在《企業(yè)的人性

問題》一書中提出人性假設的X理論與Y理論。X理論堅持消極的一面，

假定工人都不寵愛工作，必需經過管制一一獎與罰，才能使他們干好工

作。這一看法起初在汽車業(yè)及其他一些行業(yè)得到普遍認同。后來，全球競

爭威逼的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y理論與X理論的觀點

正好相反，假定工人很樂意工作，認為工作使他們身心得到進展c到了

20世紀70年月，威廉?大內提出了Z理論。該理論集成了日本的諸如終

生雇用、關懷雇員及協(xié)同全都的觀點，以及西方的諸如短期雇用、特地人

才以及個人決策與職責的傳統(tǒng)觀點。

1959年，弗雷德里克?赫茨伯格在《工作的激勵》一書中又進一步進

展了激勵理論，提出了保健因素和激勵因素“雙因素理論〃0

3、運營管理作為一門學科消滅

20世紀50年月到60年月初，不同于工業(yè)工程和運籌學領域的研

究，專家們開頭特地爭辯運營管理方面的問題。1957年，愛德華?鮑曼和

羅伯特?費特的著作《生產與運作管理分析》出版。1961年，埃爾伍德?

布法的《現代生產管理》一書面世。這些專家留意到了生產系統(tǒng)所面臨問

題的普遍性及把生產作為一個獨立系統(tǒng)的重要性。此外，他們還強調了排

隊淪、仿真和線性規(guī)劃在運營管理中的具體應用。自此以后，運營管理作

為一門獨立的學科消滅。

4、日本制造商對運營管理的貢獻（1970-21世紀初）

20世紀70年月，全球性石油危機加之原材料價格上漲、工資提高和

需求多樣化，給豐田公司供應了向世人呈現其獨特生產方式的機會。豐田

生產方式震懾性地沖擊了美國引以為豪的福特生產方式。極具戲劇性的

是，福特汽車公司在20世紀80年月初險些破產，只好反過來向過去的同

學一一日本豐田汽車公司學習生產管理。

日本汽車公司之所以后來居上，至今仍在全球汽車市場上占據主導地

位，其制勝法寶是精益生產方式。

5、21世紀初的運營管理（21世紀初?2015年）

進入21世紀以來，產品生命周期的縮短、科學技術的長足進展和社

會需求的快速多變，給企業(yè)帶來了前所未有的壓力。如何高質量、低成本

地滿足顧客多樣化的需求擺在了企業(yè)組織的面前。正是在這種形勢下，大

規(guī)模定制應運而生，并呈現出勃勃生氣。

大量生產是對手工作業(yè)的革命，實現了低成本生產；精益生產是對大

量生產的革命，實現了高質量生產；而大規(guī)模定制則是精益生產方式的升

華，實現了定制化生產。這種生產方式綜合了大量生產的低成本和精益生

產的柔性化的優(yōu)點。實現大規(guī)模定制的策略是模塊化與延遲化。這兩項核

心技術使原來相互對立的大規(guī)模生產與滿足顧客定制化需求統(tǒng)一在了一

起：大規(guī)模生產的是模塊化設計的組件；通過延遲策略，最大限度地滿足

了顧客定制化的需求。

而使大規(guī)模定制真正落到實處的是：

（1）以顧客需求深度調查為基礎的客戶關系管理；

（2）以最先進的信息技術為支撐的電子商務；

（3）以價值鏈為核心的供應鏈管理；

（4）基于流程優(yōu)化或流程再造的精益六西格瑪。

從管理者關注點的變化上，又可以把運營管理的進展歷程分為三大階

段，即關注成本、關注質量和關注定制化。關注成本就是通過管理理論的

應用從根本上降低成本。福特汽車公司通過組建汽車裝配線對關注成本做

了最好的詮釋。關注質量就是通過管理理論的應用，從根本上提高質量水

平。關注定制化就是通過管理理論的應用，最大限度地滿足顧客的定制化

需求。需要說明的是，企業(yè)把管理重點放在質量上并不是不再管控成本，

而是其成本管理已經格外到位，有實力把管理重點轉移到質量上。同樣地，

企業(yè)把管理重點放在定制化上并不是不再提高質量，而是其質量已經達到

很高的水平。

十二、科學管理（1910—1920年）

到了20世紀初，以弗雷德里克?泰勒為代表的管理學家創(chuàng)立了科學管

理原理，給工廠管理帶來了巨大變化。泰勒是科學管理原理的創(chuàng)始人，被

尊稱為“科學管理之父〃。泰勒認為雇主與雇員的真正利益是全都的，只有

最大限度地提高生產率，同時實現雇主和雇員的財寶最大化，才能永久地

實現社會財寶的最大化。

以此為動身點和基礎，泰勒提出了科學管理原理，其精髓在于：

(1)對現有工作方法進行具體的觀測、分析和改進，以便接受科

學的作業(yè)方法；

(2)建立在方法爭辯基礎上的差別計件工資制；

(3)依據工作性質的不同，科學地選擇并培訓工人；

(4)設立方案部門，負責方法爭辯與標準化、進度支配、成本分

析、業(yè)績考核與工資發(fā)放以及紀律檢查等管理職能，即管理職能從實際執(zhí)

行業(yè)務中分別出來；

(5)來一次思想上的革命，即推行科學管理原理，旨在實現工人

財寶和資本家財寶的最大化，最終實現整個社會財寶的最大化。

泰勒強調的是最大限度地提高生產率，實現整個社會財寶的最大化，

但其思想并不總是受到工人的歡迎工人認為采用這些方法后產出增加了，

而他們的勞動酬勞并未得到相應的提高。當時，的確存在有些企業(yè)為追求

效率而讓工人過度勞動這一問題。最終，美國國會在公眾呼聲下就此事進

行了聽證會。1911年泰勒被要求到會作證，也就是這一年，他的劃時代著

作《科學管理原理》出版了。那次聽證會事實上促使了科學管理原理在工

業(yè)領域的推廣。

除了泰勒以外，還有不少先驅對科學管理做出了重大貢獻，下面簡要

介紹其中的一些學者及其管理思想。

弗蘭克?吉爾布雷斯是一位工業(yè)工程師，被稱為“動作爭辯之父”0

莉蓮?吉爾布雷斯是一位心理學博士，她把心理學的成果應用于動作爭

辯，我們可以認為這是人際關系學說的萌芽。吉爾布雷斯夫婦將爭辯集中

在有關工人疲憊方面的問題，最終提出了節(jié)省動作的10個原則。這些原

則至今仍用于操作和動作的改進與優(yōu)化。

享利?甘特看到了非物質利益對激勵工人的價值，提出了至今仍被廣

泛使用的甘特圖。利用甘特圖，能夠使方案的編制更加快捷和直觀。

亨利?福特是一位宏大的實業(yè)家，為汽車行業(yè)采用大量生產做出了巨

大貢獻，使汽車進入了美國一般居民的家庭。20世紀初，汽車在美國開

頭暢銷，福特公司的T型車大獲成功，供不應求。為提高運營效率，福特

組建了汽車裝配線。需要指出的是，福特之所以能夠使大量生產變成現

實，一方面在于他淋漓盡致地發(fā)揮了亞當，斯密提出的勞動分工論，并充

分采用了惠特尼提出的標準化生產方式；另一方面在于他把泰勒提出的科

學管理原理系統(tǒng)地應用于工廠管理。

十三、運營系統(tǒng)

運營過程是一個“輸入一轉換一輸出〃的過程。在這一過程中，輸入

的是土地、勞動、資本、信息等資源，經過加工、運輸等轉換活動，以產

品或服務的形式供應應顧客。在把輸入轉換為輸出的過程中，不行避開地

會消滅這樣那樣的問題，如質量達不到內部標準、設備消滅故障、成本過

高、延誤訂單的交付等。我們需要準時發(fā)覺這些問題，并采取措施盡快解

決：此即反饋機制。管理運營過程的直接目標是實現增值，最終目標是顧

客滿足，實現經濟效益。

運營系統(tǒng)實現的增值反映了輸入與輸出之間的差異。輸出的價值由顧

客情愿為該組織的產品或服務所支付的價格來衡量。增值越多，運營效率

越高。對非營利組織，輸出的價值是指其所實現的社會價值。

十四、運營管理的目標和實質

運營管理的直接目標是增值。運營管理的最終目標是達到顧客滿意，

在此基礎上實現經濟效益。顧客滿足是前提，只有達到顧客滿足才能實現

可持續(xù)的經濟效益。

運營管理的實質可概括為三句話：通過有效管理實現增值技術可行、

經濟合理基礎上的資源集成，滿足顧客對產品和服務特定的需求C

十五、公司概況

(-)公司基本信息

1、公司名稱：XXX(集團)有限公司

2、法定代表人：賈xx

3、注冊資本：1290萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2011-3-24

7、營業(yè)期限：2011-3-24至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（-）公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目202()年12月2019年12月2018年12月

資產總額13284.0610627.259963.05

負債總額6391.225112.984793.41

股東權益合計6892.845514.275169.63

公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入60819.1648655.3345614.37

營業(yè)利潤11467.069173.658600.30

利潤總額10812.918650.338109.68

凈利潤8109.686325.555838.97

歸屬于母公司全部

8109.686325.555838.97

者的凈利潤

十六、項目進度方案

（-）項目進度支配

結合該項目建設的實際工作狀況，XXX（集團）有限公司將項目工

程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期預備、工程勘

察與設計、土建工程施工、設備選購、設備安裝調試、試車投產等。

項目實施進度方案一覽表

單位:月

序號工作內容123456789101112

1可行性爭辯及環(huán)評▲▲

2項目立項▲▲

3工程勘察建筑設計▲▲

4施工圖設計▲▲

5項目招標及采購▲▲

6土建施工▲▲▲▲▲▲

7設備訂購及運輸▲▲▲

8設備安裝和調試▲▲▲▲▲

9新增職工培訓▲▲▲

10項目竣工驗收▲▲

11項目試運行▲▲

12正式投入運營▲

（二）項目實施保障措施

本期項目方案在獲得土地使用權后動工建設。為了確保項目按進度方

案順當進行，同時為了節(jié)省項目建設時間，依據該項目的建設和運營特點，

項目建設單位擬接受以下具體保障措施：

1、項目建設單位要合理支配設計、采購和設備安裝的時間，在工作

上交叉進行，最大限度縮短建設周期。將投資密度比較大的部分工程盡量

押后施工，諸如其它配套工程等。

2、將整個項目分期、分段建設，進行項目分解、工期目標分解，按

項目的適應性支配施工，各主體工程的施工期叉開實施。

3、在技術溝通談判同時，提前進行設計工作。對于制造周期長的設

備，提前設計，提前定貨。融資方案應比資金投入方案超前，時間及資金

數量需有余地。

4、項目建設單位組建一個投資把握小組負責各期投資目標管理跟

蹤，各階段實際投資與方案對比，進行投資方案調整，分析緣由采取措施，

確保該項目建設目標如期完成。

十七、投資估算

（-）投資估算的依據

本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流淌資金，

估算的主要依據包括：

1、《建設項目經濟評價方法與參數（第三版）》

2、《投資項目可行性爭辯指南》

3、《建設項目投資估算編審規(guī)程》

4、《建設項目可行性爭辯報告編制深度規(guī)定》

5、《建設工程工程量清單計價規(guī)范》

6、《企業(yè)工程設計概算編制方法》

7、《建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定》

（二）項目費用與效益范圍界定

本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項

目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用

與效益計算范圍相全都性的原則。

本期項目建設投資30639.73萬元，包括：工程費用、工程建設其

他費用和預備費三個部分。

（三）工程費用

工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其

他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產預備費、其他前期工作費用，

合計26508.58萬元。

1、建筑工程費估算

依據估算，本期項目建筑工程費為12956.64萬元。

2、設備購置費估算

設備購置費的估算是依據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備

價格，同時參照《機電產品報價手冊》和《建設項目概算編制辦法及各項

概算指標》規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項

目設備購置費為12746.87萬元。

3、安裝工程費估算

本期項目安裝工程費為805.07萬元。

（四）工程建設其他費用

本期項目工程建設其他費用為3347.37萬元。

（五）預備費

本期項目預備費為783.78萬元。

建設投資估算表

單位：萬元

序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計

1工程費用12956.6412746.87805.0726508.58

1.1建筑工程費12956.6412956.64

1.2設備購置費12746.8712746.87

1.3安裝工程費805.07805.07

2其他費用3347.373347.37

2.1土地出讓金1908.761908.76

3預備費783.78783.78

3.1基本預備費419.61419.61

3.2漲價預備費364.17364.17

4投資合計30639.73

（六）建設期利息

依據建設規(guī)劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款

14700.82萬元,貸款利率按4.9%進行測算，建設期利息360.17萬元。

建設期利息估算表

單位：萬元

序號項目合計第1年第2年

1借款

1.1建設期利息360.17360.170.0()

I.I.1期初借款余額14700.82

1.1.2當期借款14700.8214700.820.00

1.1.3當期應計利息360.17360.170.00

1.1.4期末借款余額14700.8214700.82

1.2其他融資費用

1.3小計360.17360.170.00

2債券

2.1建設期利息

2.1.1期初債務余額

2.1.2當期債務金額

2.1.3當期應計利息

2.1.4期末債務余額

2.2其他融資費用

2.3小計

3合計360.17360.170.00

（七）流淌資金

流淌資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買幫助

材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流淌資

金測算一般采用分項具體測算法或擴大指標法，依據企業(yè)流淌資金周轉狀

況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流淌資金測算參照同行

業(yè)流淌資產和流淌負債的合理周轉天數，接受分項具體測算法進行測算。

依據測算，本期項目流淌資金為9878.11萬元。

流淌資金估算表

單位：萬元

序號項目第1年第2年第3年第4年第5年

1流淌資產32249.7137624.6645687.0853749.51

1.1應收賬款14512.3716931.1020559.1924187.28

1.2存貨11287.4013168.6315990.4818812.33

1.2.1原輔材料3386.223950.594797.145643.70

1.2.2燃料動力169.31197.53239.85282.18

1.2.3在產品5192.206057.577355.628653.67

1.2.4產成品2539.662962.943597.854232.77

1.3現金2579.983009.973654.974299.96

1.4預付賬款3869.964514.965482.456449.94

2流淌負債26322.8430709.9837290.6943871.40

2.1應付賬款9476.2211055.5913424.6515793.70

2.2預收賬款16846.6219654.3923866.0428077.70

3流淌資金5926.876914.688396.399878.11

流淌資金增

45926.87987.811481.721481.72

加

鋪底流淌資

5