2026年企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力中級(jí)課程案例分析題集一、戰(zhàn)略決策類(lèi)案例分析（共3題，每題15分）案例1：長(zhǎng)三角地區(qū)智能制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型困境題目：某長(zhǎng)三角地區(qū)傳統(tǒng)制造企業(yè)A公司，成立于2000年，主要生產(chǎn)中低端家電產(chǎn)品。近年來(lái)，隨著國(guó)家對(duì)智能制造的推動(dòng)和消費(fèi)者需求升級(jí)，A公司面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。公司管理層內(nèi)部對(duì)是否進(jìn)行智能化轉(zhuǎn)型存在分歧：一部分人主張引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)，大幅提升自動(dòng)化水平；另一部分人則認(rèn)為應(yīng)先加強(qiáng)數(shù)字化管理，優(yōu)化現(xiàn)有流程。2025年，公司銷(xiāo)售額首次出現(xiàn)下滑，凈利潤(rùn)同比下降20%。作為外部顧問(wèn)，請(qǐng)分析A公司面臨的戰(zhàn)略選擇，并提出具體建議。答案與解析：答案：1.問(wèn)題分析：-外部環(huán)境：長(zhǎng)三角地區(qū)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，政策導(dǎo)向明確支持智能化轉(zhuǎn)型；消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化、智能化需求提升。-內(nèi)部環(huán)境：公司技術(shù)基礎(chǔ)薄弱，管理流程僵化；管理層對(duì)轉(zhuǎn)型方向認(rèn)知不一，決策效率低。-核心矛盾：短期成本與長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的平衡，技術(shù)引進(jìn)與自主創(chuàng)新的路徑選擇。2.戰(zhàn)略建議：-分階段推進(jìn)：首先通過(guò)數(shù)字化診斷（如ERP系統(tǒng)升級(jí)、數(shù)據(jù)分析能力建設(shè)），明確現(xiàn)有流程瓶頸；-差異化轉(zhuǎn)型：結(jié)合長(zhǎng)三角供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，聚焦“智能化+服務(wù)化”模式，例如推出智能家電的遠(yuǎn)程運(yùn)維服務(wù)；-人才協(xié)同：引進(jìn)智能制造專(zhuān)家的同時(shí)，培養(yǎng)內(nèi)部復(fù)合型人才，建立跨部門(mén)決策機(jī)制；-試點(diǎn)先行：選擇1-2條核心產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行智能化改造，驗(yàn)證效果后再全面推廣。解析：該案例考察企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟(jì)政策影響下的戰(zhàn)略決策能力。長(zhǎng)三角的智能制造生態(tài)（如工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、供應(yīng)鏈協(xié)同）是關(guān)鍵變量，考生需結(jié)合“先數(shù)字化還是先自動(dòng)化”的典型管理困境，提出兼具短期效益與長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的方案。避免簡(jiǎn)單照搬理論，需體現(xiàn)對(duì)區(qū)域產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的理解。案例2：粵港澳大灣區(qū)跨境科技公司的股權(quán)架構(gòu)調(diào)整題目：某粵港澳大灣區(qū)科技公司B，2020年成立，由香港和深圳兩地團(tuán)隊(duì)合資創(chuàng)辦，專(zhuān)注于人工智能芯片研發(fā)。2025年，公司獲得C輪融資1億美元，但創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)與投資方在股權(quán)分配上產(chǎn)生分歧：創(chuàng)始人希望保持控制權(quán)，要求股權(quán)比例不低于60%；投資方則主張按投資比例分配，并要求引入獨(dú)立董事監(jiān)督。由于分歧，公司年度技術(shù)路線(xiàn)規(guī)劃會(huì)議陷入僵局。作為公司董事，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一套既能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)又能平衡各方利益的股權(quán)架構(gòu)方案。答案與解析：答案：1.問(wèn)題分析：-法律差異：香港和內(nèi)地的公司法對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)規(guī)定不同，需兼顧兩地合規(guī)性；-激勵(lì)矛盾：創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)大但需稀釋股權(quán)，投資方資金雄厚但可能干預(yù)運(yùn)營(yíng)。2.股權(quán)架構(gòu)方案：-核心團(tuán)隊(duì)期權(quán)池：設(shè)立20%股權(quán)作為期權(quán)池，分4年授予核心高管，綁定長(zhǎng)期目標(biāo)；-分層投票權(quán)設(shè)計(jì)：創(chuàng)始人持有普通股（1票/股），投資方持有優(yōu)先股（1票/股），但重大決策（如并購(gòu)、技術(shù)路線(xiàn)調(diào)整）需2/3以上董事同意；-動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制：明確未來(lái)3年業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，若創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)完成技術(shù)突破，可額外增發(fā)5%股權(quán)。解析：該案例聚焦灣區(qū)跨境公司的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，需結(jié)合“股權(quán)激勵(lì)”與“決策控制權(quán)”的平衡?？忌枇私鈨傻毓痉ú町悾ㄈ缦愀墼试S一票否決權(quán)，內(nèi)地需設(shè)獨(dú)立董事），避免方案過(guò)于理想化。重點(diǎn)在于體現(xiàn)“動(dòng)態(tài)激勵(lì)”而非靜態(tài)分配。案例3：黃河流域生態(tài)環(huán)保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展路徑題目：某黃河流域環(huán)保企業(yè)C，主營(yíng)業(yè)務(wù)為工業(yè)廢水處理，在2024年遭遇政策收緊（因環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)提升）和客戶(hù)集中到期續(xù)約困境。公司現(xiàn)金流緊張，管理層考慮以下選項(xiàng)：①放棄部分老舊項(xiàng)目，集中資源做高端環(huán)保工程；②向金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)并購(gòu)貸款，收購(gòu)上游檢測(cè)設(shè)備供應(yīng)商；③轉(zhuǎn)型為環(huán)保咨詢(xún)服務(wù)商。作為外部董事，請(qǐng)?jiān)u估三種方案的可行性，并提出最優(yōu)組合策略。答案與解析：答案：1.方案評(píng)估：-方案①：短期可行，但可能流失穩(wěn)定客戶(hù)，需配套政策補(bǔ)貼申請(qǐng)；-方案②：風(fēng)險(xiǎn)高，環(huán)保行業(yè)融資難，且可能偏離主業(yè)；-方案③：機(jī)會(huì)大，但需重新培養(yǎng)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，收入周期長(zhǎng)。2.最優(yōu)組合策略：-短期：選擇1-2家優(yōu)質(zhì)客戶(hù)續(xù)約，同時(shí)申請(qǐng)黃河流域生態(tài)補(bǔ)償項(xiàng)目資金；-中期：以方案①為基礎(chǔ)，逐步淘汰落后項(xiàng)目，同時(shí)試點(diǎn)環(huán)保咨詢(xún)服務(wù)（如為工廠(chǎng)提供節(jié)水方案）；-長(zhǎng)期：若資金允許，通過(guò)戰(zhàn)略投資者引入（而非并購(gòu)貸款）補(bǔ)充技術(shù)短板。解析：該案例結(jié)合黃河流域生態(tài)政策背景，考察企業(yè)在逆境中的戰(zhàn)略調(diào)整能力。考生需緊扣“環(huán)保行業(yè)特性”（如政策依賴(lài)性強(qiáng)、客戶(hù)粘性低），避免盲目擴(kuò)張。重點(diǎn)在于體現(xiàn)“生態(tài)補(bǔ)償政策利用”與“主業(yè)轉(zhuǎn)型”的協(xié)同。二、組織變革類(lèi)案例分析（共3題，每題15分）案例4：上海外企的跨文化團(tuán)隊(duì)融合難題題目：某在上海運(yùn)營(yíng)的德國(guó)汽車(chē)零部件公司D，2023年并購(gòu)了本地一家民營(yíng)科技公司E，后將其并入研發(fā)部門(mén)。由于雙方文化差異（德國(guó)強(qiáng)調(diào)層級(jí)控制，本地團(tuán)隊(duì)習(xí)慣扁平溝通），新部門(mén)員工離職率高達(dá)30%，項(xiàng)目延期嚴(yán)重。人力資源總監(jiān)提出“文化融合培訓(xùn)”，但效果不理想。作為變革顧問(wèn)，請(qǐng)分析問(wèn)題根源，并提出改進(jìn)措施。答案與解析：答案：1.問(wèn)題根源：-溝通障礙：德方管理者直接批評(píng)本地員工“效率低”，而本地員工認(rèn)為德方“缺乏人情味”；-制度沖突：德方要求周例會(huì)匯報(bào)，本地團(tuán)隊(duì)傾向郵件異步溝通。2.改進(jìn)措施：-建立雙軌溝通機(jī)制：德方周會(huì)+本地日?qǐng)?bào)系統(tǒng)，明確會(huì)議目的；-文化導(dǎo)師計(jì)劃：德方高管與本地骨干結(jié)對(duì)，學(xué)習(xí)對(duì)方工作方式；-流程再造：將“決策權(quán)下放”與“風(fēng)險(xiǎn)管控”結(jié)合，如技術(shù)評(píng)審由雙方聯(lián)合主導(dǎo)。解析：該案例針對(duì)上海外企的典型跨文化管理問(wèn)題，需區(qū)分“文化差異”與“管理錯(cuò)位”?？忌鷳?yīng)避免泛泛談“文化適應(yīng)”，而是通過(guò)具體制度設(shè)計(jì)（如會(huì)議規(guī)范、績(jī)效評(píng)估）體現(xiàn)差異管理。重點(diǎn)在于體現(xiàn)“制度創(chuàng)新”而非培訓(xùn)萬(wàn)能。案例5：杭州科技公司的人力資源數(shù)字化困境題目：某杭州獨(dú)角獸科技公司F，2024年引入AI招聘系統(tǒng)后，員工滿(mǎn)意度下降。原因是系統(tǒng)僅匹配崗位技能，未考慮員工發(fā)展需求；同時(shí)，HR團(tuán)隊(duì)被“數(shù)據(jù)監(jiān)控”任務(wù)淹沒(méi)，無(wú)法做人才梯隊(duì)規(guī)劃。CEO要求進(jìn)一步推進(jìn)數(shù)字化，但員工抵觸情緒加劇。作為HR負(fù)責(zé)人，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)解決方案。答案與解析：答案：1.問(wèn)題分析：-技術(shù)應(yīng)用偏差：AI僅做“匹配”而非“賦能”，缺乏人性化元素；-HR角色異化：數(shù)字化工具未釋放HR時(shí)間，反而加重行政負(fù)擔(dān)。2.解決方案：-優(yōu)化AI算法：加入員工價(jià)值觀(guān)、興趣標(biāo)簽，實(shí)現(xiàn)“人崗雙匹配”；-重建HR工作流：將數(shù)據(jù)監(jiān)控外包給第三方，HR聚焦員工發(fā)展項(xiàng)目（如內(nèi)部導(dǎo)師制）；-漸進(jìn)式推廣：先在試點(diǎn)部門(mén)推行數(shù)字化工具，收集反饋再全公司推廣。解析：該案例聚焦數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“工具倫理”問(wèn)題，需體現(xiàn)技術(shù)為人服務(wù)的理念。考生應(yīng)避免提出“全盤(pán)否定數(shù)字化”的極端方案，而是通過(guò)“算法優(yōu)化”“角色回歸”體現(xiàn)平衡。重點(diǎn)在于體現(xiàn)“技術(shù)賦能”而非工具主義。案例6：武漢制造業(yè)企業(yè)的組織扁平化挑戰(zhàn)題目：某武漢傳統(tǒng)制造企業(yè)G，2025年開(kāi)始推行“扁平化組織”，取消中層管理崗位，由項(xiàng)目組直接向CEO匯報(bào)。初期員工積極性高，但半年后出現(xiàn)混亂：跨部門(mén)協(xié)作難、責(zé)任邊界模糊、高層疲于救火。作為變革推動(dòng)者，請(qǐng)分析失敗原因，并提出糾偏方案。答案與解析：答案：1.失敗原因：-配套機(jī)制缺失：未建立動(dòng)態(tài)項(xiàng)目評(píng)估機(jī)制，資源分配依賴(lài)CEO經(jīng)驗(yàn)；-溝通渠道斷裂：原中層管理者（現(xiàn)項(xiàng)目組長(zhǎng)）缺乏協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)間形成“山頭”。2.糾偏方案：-建立輕量化協(xié)調(diào)崗：負(fù)責(zé)跨項(xiàng)目資源調(diào)度，避免高層全包；-引入OKR考核：明確項(xiàng)目組目標(biāo)對(duì)齊，責(zé)任到人；-恢復(fù)部分臨時(shí)層級(jí)：在重大項(xiàng)目中設(shè)“項(xiàng)目總指揮”，待穩(wěn)定后撤銷(xiāo)。解析：該案例考察組織變革的“配套性”，需避免“一刀切”的扁平化?？忌鷳?yīng)結(jié)合制造業(yè)特點(diǎn)（如生產(chǎn)計(jì)劃剛性），提出“階段式回歸”的糾偏思路。重點(diǎn)在于體現(xiàn)“機(jī)制創(chuàng)新”而非結(jié)構(gòu)崇拜。三、領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)建設(shè)類(lèi)案例分析（共3題，每題15分）案例7：深圳創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型題目：某深圳互聯(lián)網(wǎng)公司H的創(chuàng)始人李，從技術(shù)骨干一路做到CEO，擅長(zhǎng)解決技術(shù)難題但團(tuán)隊(duì)管理能力不足。2025年公司進(jìn)入快速擴(kuò)張期，員工投訴李“微觀(guān)管理”“情緒化決策”增多。公司開(kāi)始引入職業(yè)CEO，但李仍深度干預(yù)日常運(yùn)營(yíng)。作為新任COO，請(qǐng)?zhí)岢龈纳平ㄗh。答案與解析：答案：1.問(wèn)題分析：-能力固化：創(chuàng)始人仍用技術(shù)思維管理業(yè)務(wù)，忽視人力資源規(guī)律；-控制權(quán)焦慮：對(duì)職業(yè)CEO形成路徑依賴(lài)，缺乏授權(quán)意識(shí)。2.改善建議：-建立CEO決策邊界清單：明確創(chuàng)始人僅參與戰(zhàn)略級(jí)決策；-引入外部教練：幫助創(chuàng)始人練習(xí)“授權(quán)-跟進(jìn)”管理模型；-團(tuán)隊(duì)文化重塑：通過(guò)匿名反饋會(huì)，讓創(chuàng)始人直面管理問(wèn)題。解析：該案例聚焦創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，需體現(xiàn)“權(quán)力交接”的心理調(diào)適?？忌鷳?yīng)避免簡(jiǎn)單批判“微觀(guān)管理”，而是提出“漸進(jìn)式放手”的方案。重點(diǎn)在于體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”而非權(quán)責(zé)斗爭(zhēng)。案例8：成都研發(fā)團(tuán)隊(duì)的“創(chuàng)新瓶頸”突破題目：某成都生物醫(yī)藥公司I的研發(fā)團(tuán)隊(duì)2024年連續(xù)兩年未推出重磅產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)士氣低落。CEO嘗試“頭腦風(fēng)暴”但效果不佳，團(tuán)隊(duì)抱怨“創(chuàng)意被壓制”“資源分配不均”。作為研發(fā)負(fù)責(zé)人，請(qǐng)分析問(wèn)題，并提出創(chuàng)新機(jī)制改進(jìn)方案。答案與解析：答案：1.問(wèn)題分析：-創(chuàng)新文化缺失：獎(jiǎng)懲機(jī)制僅獎(jiǎng)勵(lì)短期成果，忽視長(zhǎng)期探索；-協(xié)作障礙：臨床、實(shí)驗(yàn)、算法團(tuán)隊(duì)間存在“信息孤島”。2.改進(jìn)方案：-建立創(chuàng)新容錯(cuò)機(jī)制：設(shè)立“小試錯(cuò)基金”，允許30%項(xiàng)目失??；-跨學(xué)科項(xiàng)目制：組建由臨床專(zhuān)家、程序員、生物學(xué)家參與的“創(chuàng)新特區(qū)”；-創(chuàng)意匿名評(píng)審：通過(guò)內(nèi)部“創(chuàng)新集市”收集提案，避免門(mén)戶(hù)之見(jiàn)。解析：該案例針對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的“創(chuàng)新困境”，需結(jié)合生物醫(yī)藥行業(yè)特點(diǎn)（如研發(fā)周期長(zhǎng)、失敗率高）。考生應(yīng)避免提出“速成創(chuàng)新”方案，而是通過(guò)“容錯(cuò)文化”“跨學(xué)科協(xié)作”體現(xiàn)創(chuàng)新生態(tài)建設(shè)。重點(diǎn)在于體現(xiàn)“創(chuàng)新生態(tài)”而非強(qiáng)制激勵(lì)。案例9：蘇州外貿(mào)企業(yè)的跨代際團(tuán)隊(duì)管理題目：某蘇州外貿(mào)公司J，老員工（80后）擅長(zhǎng)線(xiàn)下渠道，年輕員工（00后）精通跨境電商，但雙方在市場(chǎng)策略上沖突不斷。公司嘗試“導(dǎo)師制”但效果有限，老員工抱怨“年輕人不尊重傳統(tǒng)渠道”，年輕員工認(rèn)為“老派管理方式扼殺效率”。作為人力資源總監(jiān)，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)解決方案。答案與解析：答案：1.問(wèn)題分析：-代際價(jià)值觀(guān)差異：老員工重關(guān)系，年輕員工重?cái)?shù)據(jù)；-晉升通道固化：年輕員工缺乏對(duì)傳統(tǒng)渠道的理解，老