在全球化競爭與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的雙重浪潮下，企業(yè)集團面臨著戰(zhàn)略方向模糊、管控效率低下、協(xié)同效應(yīng)不足等多重挑戰(zhàn)。如何通過精準的戰(zhàn)略定位錨定發(fā)展方向，以適配的管控體系釋放組織活力，成為集團型企業(yè)突破增長瓶頸的核心命題。本文基于實戰(zhàn)咨詢經(jīng)驗與行業(yè)最佳實踐，從戰(zhàn)略定位的底層邏輯、管控模式的適配性分析、優(yōu)化路徑的系統(tǒng)設(shè)計三個維度，構(gòu)建兼具理論深度與實操價值的解決方案，為企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展提供參考。一、戰(zhàn)略定位：錨定集團發(fā)展的“北極星”企業(yè)集團的戰(zhàn)略定位絕非單一業(yè)務(wù)的簡單疊加，而是基于資源稟賦、行業(yè)趨勢與組織能力的系統(tǒng)性抉擇。其核心邏輯在于明確“做什么、不做什么”的邊界，以及“如何創(chuàng)造獨特價值”的路徑，具體可從三個維度展開：（一）母公司角色的重新定義母公司的價值創(chuàng)造邏輯決定了集團的戰(zhàn)略底色。資本運作型母公司（如多元化投資集團）需聚焦“投、管、退”全周期能力，通過產(chǎn)業(yè)洞察篩選優(yōu)質(zhì)標的，以財務(wù)杠桿與資源整合實現(xiàn)資產(chǎn)增值；產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)型母公司（如制造業(yè)集團）則需強化技術(shù)賦能、供應(yīng)鏈協(xié)同能力，通過“母合優(yōu)勢”（ParentingAdvantage）推動子公司在細分領(lǐng)域建立競爭壁壘；生態(tài)平臺型母公司（如科技服務(wù)集團）需構(gòu)建開放協(xié)同的生態(tài)架構(gòu)，通過數(shù)據(jù)、技術(shù)、渠道的共享，孵化新業(yè)務(wù)增長點。以某裝備制造集團為例，其母公司從“生產(chǎn)管控型”轉(zhuǎn)型為“技術(shù)賦能型”，將研發(fā)資源集中整合，向子公司輸出共性技術(shù)解決方案，使子公司新產(chǎn)品研發(fā)周期縮短40%，集團整體毛利率提升12個百分點。（二）業(yè)務(wù)組合的協(xié)同重構(gòu)業(yè)務(wù)組合的本質(zhì)是“戰(zhàn)略勢能”的構(gòu)建，需平衡相關(guān)性與互補性。相關(guān)性業(yè)務(wù)可通過技術(shù)共享、渠道復用實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)（如汽車集團的整車與零部件業(yè)務(wù)）；互補性業(yè)務(wù)則需通過資源整合形成生態(tài)閉環(huán)（如地產(chǎn)集團的“開發(fā)+運營+金融”模式）。需警惕“多元化陷阱”：某家電集團曾盲目拓展新能源、醫(yī)療等非相關(guān)業(yè)務(wù)，因資源分散、管控能力不足導致主業(yè)競爭力下滑，最終通過“歸核化”戰(zhàn)略聚焦白電主業(yè)，剝離非核心資產(chǎn)，重新實現(xiàn)業(yè)績增長。（三）動態(tài)校準的戰(zhàn)略機制戰(zhàn)略定位并非靜態(tài)規(guī)劃，而是需建立內(nèi)外部環(huán)境掃描機制。內(nèi)部需跟蹤子公司戰(zhàn)略執(zhí)行偏差、組織能力短板；外部需監(jiān)測政策變化、技術(shù)迭代、競爭格局演變。某能源集團每半年召開戰(zhàn)略復盤會，結(jié)合“雙碳”政策調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng)能源業(yè)務(wù)占比從70%降至50%，新能源業(yè)務(wù)占比提升至35%，實現(xiàn)戰(zhàn)略方向的柔性調(diào)整。二、管控優(yōu)化：從“管控”到“賦能”的范式升級集團管控的本質(zhì)是“戰(zhàn)略意圖的傳導”與“組織活力的激活”。當前多數(shù)集團存在“一放就亂、一管就死”的困境，根源在于管控模式與戰(zhàn)略定位的錯配。（一）管控模式的適配性矩陣不同戰(zhàn)略定位對應(yīng)差異化的管控模式：財務(wù)管控型：適用于投資分散、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性弱的集團（如控股型投資集團），母公司聚焦財務(wù)指標監(jiān)控、資本運作，子公司擁有充分經(jīng)營自主權(quán)；戰(zhàn)略管控型：適用于產(chǎn)業(yè)協(xié)同度高、戰(zhàn)略統(tǒng)一性強的集團（如汽車集團），母公司把控戰(zhàn)略方向、資源配置，子公司負責業(yè)務(wù)運營；運營管控型：適用于業(yè)務(wù)標準化、風險敏感性高的集團（如連鎖零售集團），母公司深度介入子公司運營流程，確保執(zhí)行一致性。某醫(yī)藥集團因戰(zhàn)略定位為“創(chuàng)新藥+醫(yī)療服務(wù)”雙輪驅(qū)動，前期采用“戰(zhàn)略管控+運營管控”混合模式，導致子公司創(chuàng)新動力不足。后調(diào)整為“戰(zhàn)略管控為主，運營管控聚焦合規(guī)與質(zhì)量”，既保障了戰(zhàn)略協(xié)同，又釋放了子公司的創(chuàng)新活力。（二）管控痛點的深層解構(gòu)當前集團管控的典型痛點包括：權(quán)責邊界模糊：母子公司在投資決策、人事任免、預算管理等領(lǐng)域的權(quán)責交叉，導致“決策慢、內(nèi)耗多”；協(xié)同效應(yīng)不足：子公司“各自為戰(zhàn)”，集團資源（如客戶、技術(shù)、供應(yīng)鏈）未形成共享機制，協(xié)同價值流失；風險傳導放大：某子公司的經(jīng)營風險（如合規(guī)風險、資金鏈風險）因管控漏洞向集團蔓延，引發(fā)系統(tǒng)性危機。（三）從“管控”到“賦能”的轉(zhuǎn)型邏輯優(yōu)秀的集團管控應(yīng)從“權(quán)力管控”轉(zhuǎn)向“能力賦能”。母公司需構(gòu)建價值創(chuàng)造型管控體系：通過戰(zhàn)略解碼明確子公司的“戰(zhàn)略貢獻區(qū)”，通過資源整合為子公司提供“賦能包”（如技術(shù)支持、渠道共享、金融服務(wù)），通過機制設(shè)計激發(fā)子公司的自驅(qū)力（如超額利潤分享、股權(quán)激勵）。三、管控優(yōu)化的實施框架與關(guān)鍵舉措管控優(yōu)化是系統(tǒng)工程，需從治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責體系、管控工具、組織能力四個維度協(xié)同推進：（一）治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化：分層分類的決策機制董事會建設(shè)：設(shè)立戰(zhàn)略、審計、提名等專業(yè)委員會，引入外部董事提升決策科學性，某央企集團通過外部董事占比提升至40%，決策效率提升30%；子公司治理：根據(jù)業(yè)務(wù)重要性差異化設(shè)置治理權(quán)限，核心子公司（如戰(zhàn)略主業(yè)）的母公司董事占比不低于50%，非核心子公司可適度放權(quán)。（二）權(quán)責體系重構(gòu)：清單化的權(quán)責管理制定三級權(quán)責清單（集團層面、子公司層面、跨部門層面），明確“哪些事項必須集團決策、哪些由子公司自主決策、哪些需協(xié)同決策”。某地產(chǎn)集團通過權(quán)責清單將投資決策周期從平均90天縮短至45天，同時避免了子公司的盲目投資。（三）管控工具升級：數(shù)字化與績效的雙輪驅(qū)動數(shù)字化平臺：搭建業(yè)財一體化、供應(yīng)鏈協(xié)同、風險監(jiān)控的數(shù)字化平臺，某商貿(mào)集團通過數(shù)字化平臺實現(xiàn)子公司數(shù)據(jù)實時共享，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從60天降至35天；績效驅(qū)動：將集團戰(zhàn)略目標分解為子公司KPI，設(shè)置“戰(zhàn)略協(xié)同指標”（如資源共享率、協(xié)同收入占比），某化工集團通過該機制使子公司間協(xié)同收入占比從15%提升至35%。（四）組織能力賦能：人才與文化的協(xié)同升級人才梯隊：建立“集團-子公司”雙向輪崗機制，培養(yǎng)復合型管理人才，某金融集團通過輪崗機制使子公司高管對集團戰(zhàn)略的理解度提升60%；文化融合：通過跨子公司項目組、文化訓練營等形式，打破“諸侯文化”，某多元化集團通過“文化積分制”將子公司文化認同度從55%提升至85%。四、實施保障與風險防控管控優(yōu)化的成功落地，需建立“節(jié)奏把控、文化協(xié)同、風險預警”的保障體系：（一）分階段推進策略采用“試點-驗證-推廣”三步走：選擇1-2家代表性子公司試點（如戰(zhàn)略主業(yè)子公司、問題突出子公司），驗證方案有效性后，再分批次推廣。某食品集團通過6個月試點，將優(yōu)化方案的成功率從預估的60%提升至85%。（二）文化協(xié)同機制文化融合是管控優(yōu)化的“軟保障”。需提煉集團核心價值觀（如“協(xié)同、創(chuàng)新、擔當”），通過高管宣講、案例傳播、制度嵌入等方式，使子公司從“物理整合”走向“化學融合”。（三）風險預警體系建立戰(zhàn)略-運營-合規(guī)三維風險預警指標，如戰(zhàn)略偏差率（實際戰(zhàn)略執(zhí)行與規(guī)劃的偏差）、資金集中度（子公司資金占集團總資金的比例）、合規(guī)事件數(shù)等，通過數(shù)字化平臺實時監(jiān)控，提前干預風險。結(jié)語企業(yè)集團的戰(zhàn)略定位與管控優(yōu)化