醫(yī)院成本核算體系建設(shè)與應(yīng)用實踐——以某三甲綜合醫(yī)院為例引言在公立醫(yī)院績效考核、DRG/DIP支付方式改革的雙重驅(qū)動下，成本核算已從“財務(wù)統(tǒng)計工具”升級為“精細化管理核心引擎”。它既能揭示資源消耗規(guī)律，又能為成本管控、資源配置、績效評價提供數(shù)據(jù)支撐。本文以某三甲綜合醫(yī)院（以下簡稱“該院”）為例，闡述其成本核算體系的建設(shè)路徑與應(yīng)用成效，為醫(yī)療機構(gòu)優(yōu)化成本管理提供實踐參考。一、案例背景該院為區(qū)域龍頭三甲綜合醫(yī)院，開放床位超千張，設(shè)臨床、醫(yī)技、行政后勤等60余個科室，年門急診量超百萬人次，出院患者超4萬人次。近年面臨三重挑戰(zhàn)：成本壓力：耗材、人力成本剛性增長，傳統(tǒng)“重收入、輕成本”模式難以為繼；管理短板：科室成本意識薄弱，資源配置與效益產(chǎn)出不匹配（如設(shè)備閑置、耗材浪費）；政策倒逼：DRG/DIP支付改革要求醫(yī)院精準測算病種成本，優(yōu)化診療路徑。二、成本核算體系建設(shè)路徑（一）組織架構(gòu)：三級聯(lián)動，壓實責任醫(yī)院構(gòu)建“院級統(tǒng)籌-科室執(zhí)行-全員參與”的三級管理體系：決策層：成立“成本管理委員會”（院長任主任），統(tǒng)籌戰(zhàn)略規(guī)劃；執(zhí)行層：設(shè)“成本管理辦公室”（掛靠財務(wù)科），負責日常核算、數(shù)據(jù)分析；操作層：各科室設(shè)“成本管理員”，對接數(shù)據(jù)采集與管控。（二）核算維度：多視角覆蓋成本對象1.科室成本：以臨床、醫(yī)技、行政科室為單元，區(qū)分直接成本（如人員薪酬、專用設(shè)備折舊）與間接成本（如行政后勤費用），采用“階梯分攤法”按受益程度分攤間接成本，確保歸集準確。2.項目成本：對手術(shù)、檢驗等核心項目，用作業(yè)成本法（ABC）分解流程（如“術(shù)前評估-術(shù)中操作-術(shù)后護理”），識別資源消耗（耗材、工時），精準測算成本。3.病種成本：結(jié)合DRG分組，選取高值耗材病種（如關(guān)節(jié)置換），以“臨床路徑+成本節(jié)點”歸集全流程成本，為醫(yī)保談判提供數(shù)據(jù)支撐。4.床日/診次成本：統(tǒng)計科室日均/次成本，分析時間分布規(guī)律，優(yōu)化診療流程。（三）核算方法：全成本+作業(yè)成本法融合基礎(chǔ)層：以全成本核算覆蓋醫(yī)療全流程、全要素（人力、物力、財力）；深化層：對高成本項目（如介入手術(shù)），用作業(yè)成本法細化成本動因（如“器械準備”“影像監(jiān)測”等作業(yè)），使單臺手術(shù)成本精度提升30%。（四）信息支撐：業(yè)財一體化數(shù)據(jù)平臺整合HIS、HRP、財務(wù)系統(tǒng)，開發(fā)成本核算子系統(tǒng)：數(shù)據(jù)采集：自動抓取掛號、收費、物資領(lǐng)用等數(shù)據(jù)，減少人工誤差；核算分析：內(nèi)置分攤規(guī)則引擎，自動完成成本歸集與分析；動態(tài)反饋：生成科室成本表、項目效益圖、病種成本看板，支持實時決策。（五）制度保障：閉環(huán)管理，長效落地1.核算制度：制定《成本核算管理辦法》，明確范圍、方法、周期；2.管控流程：建立“預(yù)算-核算-分析-改進”閉環(huán)，超預(yù)算項目需提交分析報告；3.考核機制：將“成本收益率”“人均成本產(chǎn)出”納入科室績效（權(quán)重15%），與獎金、評優(yōu)掛鉤。三、應(yīng)用成效（一）成本管控：精準降本，效益提升通過科室成本分析，某外科耗材占比超40%。醫(yī)院聯(lián)合設(shè)備科、臨床科室：篩選性價比耗材，替代后成本下降12%；優(yōu)化手術(shù)流程減少浪費，年度節(jié)約超百萬元。（二）資源配置：優(yōu)化結(jié)構(gòu)，效率升級康復(fù)科“物理治療”項目收益率85%，但“高端設(shè)備”閑置率30%。醫(yī)院：增加物理治療師編制，提升服務(wù)量；調(diào)劑閑置設(shè)備至醫(yī)聯(lián)體，設(shè)備效率提高40%。（三）績效評價：激發(fā)活力，主動控本績效考核引入成本指標后：內(nèi)科優(yōu)化用藥、縮短住院日，“人均成本產(chǎn)出”提升18%；醫(yī)技科合并檢查、優(yōu)化排班，成本效率比改善22%。（四）DRG/DIP應(yīng)對：控費提質(zhì)，結(jié)余增收以“股骨骨折手術(shù)”為例，通過成本分析（耗材占60%、人力占25%）：優(yōu)化方案（微創(chuàng)技術(shù)）、推行ERAS，成本降低15%；醫(yī)保支付結(jié)余率從-8%提升至5%。四、經(jīng)驗與啟示1.領(lǐng)導(dǎo)重視是前提：“一把手”掛帥，確保資源調(diào)配與制度權(quán)威；2.數(shù)據(jù)質(zhì)量是基礎(chǔ)：打通系統(tǒng)壁壘，自動采集、校驗數(shù)據(jù)，避免“垃圾數(shù)據(jù)”；3.全員參與是關(guān)鍵：培訓(xùn)+考核雙管齊下，將“成本管控”轉(zhuǎn)化為全員行動；4.動態(tài)優(yōu)化是保障：隨政策（DRG版本）、業(yè)務(wù)（新技術(shù)）迭代體系，保持適用性。結(jié)語該院通過“全維度、全流程、全參與”的成本核算體系，實現(xiàn)了成本從“事后統(tǒng)計”到“事前預(yù)測、事中控制、事后分析”的轉(zhuǎn)型。