202X演講人2026-01-08績效溝通在科室管理中的實(shí)踐01績效溝通在科室管理中的實(shí)踐02引言：績效溝通——科室管理的“生命線”03績效溝通的內(nèi)涵與核心價值：從“單向考核”到“雙向賦能”04科室管理中績效溝通的現(xiàn)實(shí)困境：從“理想”到“現(xiàn)實(shí)”的落差05績效溝通的保障機(jī)制：為“有效溝通”保駕護(hù)航06結(jié)論：績效溝通——科室可持續(xù)發(fā)展的“核心引擎”目錄01PARTONE績效溝通在科室管理中的實(shí)踐02PARTONE引言：績效溝通——科室管理的“生命線”引言：績效溝通——科室管理的“生命線”作為一名在臨床科室管理一線耕耘十余年的科主任，我深刻體會到：科室管理如同航行于醫(yī)療行業(yè)的“汪洋大?！?，而績效溝通則是確保這艘航船不偏離方向的“舵”與“帆”。它不僅是對員工工作成果的量化評估，更是連接科室戰(zhàn)略目標(biāo)與個人職業(yè)發(fā)展的“橋梁”，是化解團(tuán)隊(duì)矛盾、凝聚共識的“潤滑劑”，是持續(xù)提升醫(yī)療質(zhì)量與安全、推動學(xué)科建設(shè)的“動力源”。近年來，隨著醫(yī)療體制改革的深化、DRG/DIP支付方式改革的推進(jìn)，科室管理面臨從“粗放式”向“精細(xì)化”轉(zhuǎn)型的迫切需求?？冃Ч芾碜鳛榭剖夜芾淼暮诵墓ぞ?，其有效性直接取決于溝通的質(zhì)量——若溝通缺位，績效方案可能淪為“空中樓閣”，員工對目標(biāo)認(rèn)知模糊、對評價結(jié)果心存質(zhì)疑，最終導(dǎo)致管理效能低下；若溝通失當(dāng)，則可能引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗，甚至影響醫(yī)療服務(wù)的連續(xù)性與安全性。因此，如何將績效溝通融入科室管理的全流程，構(gòu)建“目標(biāo)共識—過程協(xié)同—反饋改進(jìn)—文化塑造”的閉環(huán)體系，成為每一位科室管理者必須破解的課題。引言：績效溝通——科室管理的“生命線”本文結(jié)合筆者在三級醫(yī)院臨床科室的管理實(shí)踐，從績效溝通的內(nèi)涵價值、現(xiàn)實(shí)困境、實(shí)踐路徑及保障機(jī)制四個維度，系統(tǒng)闡述績效溝通在科室管理中的具體應(yīng)用，以期為同行提供可借鑒的思路與方法。03PARTONE績效溝通的內(nèi)涵與核心價值：從“單向考核”到“雙向賦能”績效溝通的內(nèi)涵界定績效溝通（PerformanceCommunication）并非簡單的“績效面談”，而是貫穿績效管理全周期的動態(tài)信息交換過程。它以科室戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過管理者與員工之間持續(xù)、開放的對話，實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)設(shè)定—過程輔導(dǎo)—結(jié)果評價—改進(jìn)提升”的良性循環(huán)。其核心要義可概括為“三個結(jié)合”：1.目標(biāo)設(shè)定與價值認(rèn)同相結(jié)合：科室目標(biāo)（如三甲復(fù)審指標(biāo)、重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)任務(wù)、患者滿意度提升等）需通過溝通轉(zhuǎn)化為員工可理解、可接受的個人目標(biāo)，避免“自上而下”的指令式管理，激發(fā)員工的主人翁意識。2.過程監(jiān)督與支持賦能相結(jié)合：績效溝通不僅是“秋后算賬”，更需在日常工作中及時反饋進(jìn)展、識別困難，提供資源支持與能力指導(dǎo)，幫助員工跨越障礙。3.結(jié)果評價與成長發(fā)展相結(jié)合：通過客觀、透明的績效反饋，既肯定成績，也指出不足，并共同制定改進(jìn)計(jì)劃，使績效管理成為員工職業(yè)成長的“助推器”而非“絆腳石”?？冃贤ㄔ诳剖夜芾碇械暮诵膬r值對個體：驅(qū)動員工自我覺醒與能力提升臨床科室員工（醫(yī)生、護(hù)士、技師等）普遍面臨工作強(qiáng)度大、職業(yè)發(fā)展壓力大的挑戰(zhàn)。有效的績效溝通能讓員工清晰認(rèn)知“自己的工作對科室的價值”“在哪些方面需要提升”。例如，一位年輕醫(yī)生在績效溝通中獲知“手術(shù)并發(fā)癥率略高于科室平均水平”，管理者可進(jìn)一步分析原因：是技術(shù)不熟練？還是術(shù)前評估不充分？并針對性安排導(dǎo)師帶教或?qū)ｍ?xiàng)培訓(xùn)。這種“具體、及時、有建設(shè)性”的反饋，比單純的批評更能激發(fā)員工的改進(jìn)動力。筆者曾遇到一位護(hù)士長，因擔(dān)心“打擊員工積極性”，長期回避負(fù)面反饋，導(dǎo)致科室連續(xù)發(fā)生3起給藥差錯。在一次績效溝通培訓(xùn)后，她嘗試采用“描述行為—影響分析—改進(jìn)建議”的溝通模式，與當(dāng)事護(hù)士進(jìn)行面談：“小李，我注意到你上周為3號床患者輸注液體時未核對腕帶（描述行為），這可能導(dǎo)致用藥錯誤，威脅患者安全（影響分析）。下次操作前，我們可以先一起‘三查七對’，或者你遇到不確定的地方隨時叫我（改進(jìn)建議）?！贝撕?，該護(hù)士操作規(guī)范性顯著提升，科室差錯事件零發(fā)生?？冃贤ㄔ诳剖夜芾碇械暮诵膬r值對團(tuán)隊(duì)：凝聚共識，構(gòu)建協(xié)作型科室文化醫(yī)療服務(wù)的“團(tuán)隊(duì)性”決定了科室績效并非個體成績的簡單疊加，而是多學(xué)科協(xié)作（MDT）的結(jié)果?？冃贤ㄍㄟ^打破“信息壁壘”，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員對彼此工作的理解與尊重。例如，在開展新技術(shù)（如經(jīng)導(dǎo)管主動脈瓣置換術(shù)）時，科室可通過“目標(biāo)溝通會”明確：心外科醫(yī)生需完成手術(shù)方案設(shè)計(jì)，麻醉科醫(yī)生需優(yōu)化術(shù)中監(jiān)護(hù)流程，手術(shù)室護(hù)士需配合特殊器械使用，ICU醫(yī)生需制定術(shù)后管理方案——通過溝通讓每個角色清晰“自己做什么”“依賴誰做什么”，形成“1+1>2”的協(xié)作效應(yīng)。此外，績效溝通還能化解團(tuán)隊(duì)矛盾。筆者所在科室曾因“夜班費(fèi)分配”引發(fā)護(hù)士群體不滿——資深護(hù)士認(rèn)為“自己承擔(dān)更多危重患者護(hù)理，應(yīng)獲得更高報酬”，而年輕護(hù)士則覺得“夜班次數(shù)多，分配應(yīng)更側(cè)重工作量”。通過召開績效溝通會，護(hù)士長公開了分配依據(jù)（危重患者護(hù)理權(quán)重、夜班時長、技術(shù)難度系數(shù)等），并邀請護(hù)士代表參與方案修訂，最終達(dá)成共識，團(tuán)隊(duì)凝聚力反而得到增強(qiáng)。績效溝通在科室管理中的核心價值對科室：戰(zhàn)略落地與質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的“轉(zhuǎn)換器”科室戰(zhàn)略（如“打造區(qū)域心血管病診療中心”）需要分解為可落地的績效指標(biāo)（如“年心臟手術(shù)量增長15%”“平均住院日縮短至7天”“患者滿意度≥95%”）。若缺乏溝通，員工可能不理解“為何要定這些目標(biāo)”，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。筆者在推動科室“胸痛中心建設(shè)”時，曾遇到醫(yī)生的質(zhì)疑：“每天填寫這么多數(shù)據(jù)表格，有什么用？”通過績效溝通，我們解釋了這些數(shù)據(jù)是“國家胸痛中心認(rèn)證的核心指標(biāo)”，直接關(guān)系到科室的學(xué)科地位和患者救治能力（如“平均D-to-B時間每縮短10分鐘，急性心?；颊咚劳雎式档?%”），醫(yī)生的積極性顯著提高，數(shù)據(jù)填報準(zhǔn)確率從70%提升至98%。同時，績效溝通是質(zhì)量改進(jìn)的“眼睛”。通過收集員工對績效指標(biāo)的意見（如“現(xiàn)行的‘病歷書寫及時率’考核未考慮急診搶救的特殊情況”），科室可動態(tài)優(yōu)化指標(biāo)體系，使其更科學(xué)、更貼合臨床實(shí)際，推動PDCA循環(huán)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。04PARTONE科室管理中績效溝通的現(xiàn)實(shí)困境：從“理想”到“現(xiàn)實(shí)”的落差科室管理中績效溝通的現(xiàn)實(shí)困境：從“理想”到“現(xiàn)實(shí)”的落差盡管績效溝通的價值已得到廣泛認(rèn)可，但在實(shí)踐中，多數(shù)科室仍面臨“溝通流于形式、效果大打折扣”的困境。結(jié)合筆者調(diào)研與觀察，這些困境主要體現(xiàn)在以下五個方面：認(rèn)知偏差：將“溝通”等同于“通知”或“批評”部分管理者仍持有“重考核、輕溝通”的傳統(tǒng)思維，認(rèn)為績效溝通就是“告知員工考核結(jié)果”或“指出員工錯誤”。例如，某科主任在績效面談時僅說：“你本季度得分85分，未達(dá)標(biāo)，下季度要努力?！眳s未說明“為何扣分”“如何改進(jìn)”，導(dǎo)致員工一頭霧水。這種“單向告知”式的溝通，本質(zhì)上是將員工置于被動接受的位置，違背了績效溝通“雙向賦能”的初衷。方式單一：溝通場景與渠道缺乏針對性臨床科室工作節(jié)奏快、員工班次不一（如醫(yī)生需手術(shù)、護(hù)士需倒班），部分管理者為圖方便，采用“一刀切”的溝通方式：要么僅通過晨會“泛泛而談”績效問題，要么依賴OA系統(tǒng)“群發(fā)”考核通知。這種“場景錯位”導(dǎo)致溝通效果大打折扣——夜班護(hù)士可能未看到群消息，手術(shù)醫(yī)生無暇參與晨會討論，關(guān)鍵信息無法觸達(dá)。反饋滯后：溝通與績效周期脫節(jié)績效管理的核心是“過程管理”，但實(shí)踐中多數(shù)科室仍停留在“年終算總賬”的階段。例如，某科室季度考核需等到下月初才能完成統(tǒng)計(jì)與反饋，此時員工已不記得上月工作中的具體問題，反饋如同“馬后炮”。筆者曾調(diào)研發(fā)現(xiàn)，68%的臨床員工認(rèn)為“考核反饋滯后”是績效溝通中最突出的問題，導(dǎo)致“錯誤無法及時糾正，好經(jīng)驗(yàn)無法及時推廣”。情感缺位：忽視“人”的非理性需求醫(yī)療工作是“技術(shù)”與“情感”的結(jié)合體，員工在績效溝通中不僅需要“理性評價”，更需要“情感認(rèn)可”。但部分管理者過于強(qiáng)調(diào)“數(shù)據(jù)指標(biāo)”，忽視員工的努力與付出。例如，一位醫(yī)生為搶救患者連續(xù)工作36小時，最終患者因病情過重去世，其“搶救成功率”指標(biāo)未達(dá)標(biāo)。若管理者僅以數(shù)據(jù)為由批評，無疑會打擊其積極性。有效的溝通應(yīng)先肯定其“敬業(yè)精神”，再分析“搶救過程中的可優(yōu)化點(diǎn)”，讓員工感受到“尊重”與“理解”。能力不足：管理者缺乏溝通技巧與工具績效溝通是一項(xiàng)“技術(shù)活”，需要管理者掌握傾聽、提問、反饋、共情等技巧。但多數(shù)科室管理者（如臨床專家出身）未經(jīng)系統(tǒng)培訓(xùn)，常陷入“不會溝通”的困境：或“滔滔不絕”，不給員工表達(dá)機(jī)會；或“避重就輕”，不敢指出問題；或“情緒化表達(dá)”，引發(fā)員工抵觸。例如，某護(hù)士長在溝通時說：“你怎么又犯這種低級錯誤？上次不是說過嗎？”這種“貼標(biāo)簽”式的語言，極易引發(fā)防御心理。四、績效溝通在科室管理中的實(shí)踐路徑：構(gòu)建“全周期、多維度、有溫度”的溝通體系針對上述困境，筆者結(jié)合多年管理實(shí)踐，提出“四階段、四維度”的績效溝通實(shí)踐路徑，力求實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)清晰、過程協(xié)同、反饋及時、改進(jìn)持續(xù)”的閉環(huán)管理。準(zhǔn)備階段：夯實(shí)溝通基礎(chǔ)，避免“無的放矢”充分的準(zhǔn)備是績效溝通成功的前提。在溝通前，需完成以下三項(xiàng)工作：準(zhǔn)備階段：夯實(shí)溝通基礎(chǔ)，避免“無的放矢”明確溝通目標(biāo)與內(nèi)容框架-目標(biāo)對齊：將科室年度目標(biāo)（如“三四級手術(shù)占比提升至60%”）分解為各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），例如外科醫(yī)生的“三四級手術(shù)臺數(shù)”“術(shù)后并發(fā)癥率”，護(hù)士的“患者健康教育覆蓋率”“非計(jì)劃性拔管率”等。溝通前需確保管理者與員工對指標(biāo)理解一致，可通過“指標(biāo)解讀會”或“一對一確認(rèn)”完成。-內(nèi)容框架設(shè)計(jì)：根據(jù)溝通類型（目標(biāo)設(shè)定、過程輔導(dǎo)、結(jié)果反饋），設(shè)計(jì)差異化溝通框架。例如，目標(biāo)設(shè)定溝通可圍繞“崗位職責(zé)—科室目標(biāo)—個人目標(biāo)—所需支持”展開；結(jié)果反饋溝通可遵循“數(shù)據(jù)呈現(xiàn)—亮點(diǎn)肯定—問題分析—改進(jìn)計(jì)劃—資源支持”的邏輯。準(zhǔn)備階段：夯實(shí)溝通基礎(chǔ)，避免“無的放矢”收集整理溝通素材-數(shù)據(jù)支撐：整理員工績效相關(guān)的客觀數(shù)據(jù)（工作量、質(zhì)量指標(biāo)、患者評價等），避免“憑感覺”評價。例如，一位醫(yī)生的“門診量”是量化指標(biāo)，但“患者表揚(yáng)次數(shù)”需結(jié)合具體案例（如“張大爺稱贊您解釋病情耐心”），使反饋更生動。-案例準(zhǔn)備：收集員工工作中的典型事例（正面與反面），作為溝通的“抓手”。例如，表揚(yáng)護(hù)士時，可分享“她主動為糖尿病患者制定個性化飲食方案，患者血糖控制良好”；指出不足時，可舉例“某次搶救中，醫(yī)囑執(zhí)行延遲3分鐘，原因是對新流程不熟悉”。準(zhǔn)備階段：夯實(shí)溝通基礎(chǔ)，避免“無的放矢”選擇合適的溝通場景與渠道-場景選擇：根據(jù)溝通敏感度選擇場景。一般性反饋（如月度工作小結(jié)）可在“晨會10分鐘”進(jìn)行；敏感問題（如績效不達(dá)標(biāo)、職業(yè)發(fā)展困惑）需安排“一對一私密面談”；團(tuán)隊(duì)目標(biāo)共識類溝通可通過“科室周會”或“專題研討會”開展。-渠道適配：針對倒班員工，可采用“線上+線下”結(jié)合的方式——重要信息通過科室微信群提前通知，關(guān)鍵溝通利用員工下班后“視頻面談”；對于老年員工，可增加“電話溝通”或“書面反饋”，避免其因不熟悉線上工具遺漏信息。實(shí)施階段：掌握溝通技巧，實(shí)現(xiàn)“有效對話”實(shí)施階段是績效溝通的核心環(huán)節(jié)，需重點(diǎn)把握“傾聽—提問—反饋—共情”四個關(guān)鍵技巧，確保溝通“有方向、有溫度、有實(shí)效”。實(shí)施階段：掌握溝通技巧，實(shí)現(xiàn)“有效對話”以“傾聽”打開心門，建立信任關(guān)系-主動傾聽：放下手機(jī)、停止打斷，用眼神交流、點(diǎn)頭等肢體語言回應(yīng)員工，傳遞“我在認(rèn)真聽”的信號。例如，當(dāng)護(hù)士抱怨“夜班費(fèi)太低”時，先不要反駁，而是說：“我理解你的辛苦，能具體說說夜班工作中哪些方面讓你覺得付出與回報不成正比嗎？”-同理傾聽：站在員工角度理解其感受。例如，醫(yī)生因手術(shù)失敗而自責(zé)時，管理者可說：“我能感受到你的失落，畢竟你為這臺手術(shù)準(zhǔn)備了很久。我們一起分析一下，哪些環(huán)節(jié)可能出了問題？”實(shí)施階段：掌握溝通技巧，實(shí)現(xiàn)“有效對話”以“提問”引導(dǎo)思考，激發(fā)自主改進(jìn)動力-開放式提問：避免“是/否”式提問，多用“如何看待”“有哪些困難”“有什么建議”等開放式問題，引導(dǎo)員工主動思考。例如，在討論“如何降低患者平均住院日”時，可問：“你認(rèn)為我們科室在患者流程優(yōu)化上，有哪些堵點(diǎn)？”-引導(dǎo)式提問：當(dāng)員工陷入“抱怨”或“依賴”時，通過提問幫助其聚焦解決方案。例如，員工說：“設(shè)備太舊，工作效率低?！笨煞磫枺骸叭绻O(shè)備暫時無法更新，我們在現(xiàn)有條件下可以做哪些改進(jìn)來提升效率？”實(shí)施階段：掌握溝通技巧，實(shí)現(xiàn)“有效對話”以“反饋”明確方向，確保評價客觀公正-數(shù)據(jù)化反饋：用具體數(shù)據(jù)代替模糊評價。例如，不說“你最近工作不認(rèn)真”，而說“你近一周的病歷書寫及時率是80%，低于科室平均水平95%，有3份病歷延遲24小時”。-行為化反饋：描述具體行為而非人格特質(zhì)。例如，不說“你太粗心”，而說“今天核對醫(yī)囑時，你漏看了患者的青霉素過敏史，幸好護(hù)士及時發(fā)現(xiàn)”。-三明治反饋法：在指出不足前，先肯定成績；提出建議后，再表達(dá)支持。例如：“你這季度的手術(shù)量同比增長20%，值得肯定（亮點(diǎn)）；但術(shù)后隨訪率只有70%，低于要求（問題），可能影響患者康復(fù)效果；下季度你可以利用手機(jī)APP提醒隨訪，我會幫你聯(lián)系信息科開通權(quán)限（支持）?！睂?shí)施階段：掌握溝通技巧，實(shí)現(xiàn)“有效對話”以“共情”傳遞溫度，滿足員工情感需求-認(rèn)可努力：關(guān)注員工的“過程付出”而非僅“結(jié)果”。例如，一位醫(yī)生主導(dǎo)的科研項(xiàng)目未中標(biāo)，可說：“雖然項(xiàng)目未通過，但你在前期調(diào)研中收集了200份病例，這種嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度非常值得肯定，下次我們可以一起優(yōu)化標(biāo)書。”-支持困難：主動詢問員工工作外的壓力（如家庭、健康），并提供幫助。例如，護(hù)士因孩子生病頻繁請假，可協(xié)調(diào)排班，或幫助申請?jiān)簝?nèi)“職工互助基金”。跟蹤階段：閉環(huán)溝通結(jié)果，推動“改進(jìn)落地”績效溝通不是“一談了之”，需通過跟蹤機(jī)制確保反饋意見轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動。跟蹤階段：閉環(huán)溝通結(jié)果，推動“改進(jìn)落地”制定個性化改進(jìn)計(jì)劃-與員工共同明確“改進(jìn)目標(biāo)、行動步驟、完成時限、責(zé)任人”。例如，針對“術(shù)后并發(fā)癥率高”的問題，改進(jìn)計(jì)劃可設(shè)定為：“目標(biāo)：并發(fā)癥率從5%降至3%；行動：參加科室‘并發(fā)癥防控培訓(xùn)班’（1個月內(nèi)），每周由上級醫(yī)師指導(dǎo)1例手術(shù)復(fù)盤（持續(xù)進(jìn)行）；責(zé)任人：張醫(yī)生。”-計(jì)劃需“SMART原則”（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時限性），避免“空泛化”。跟蹤階段：閉環(huán)溝通結(jié)果，推動“改進(jìn)落地”定期復(fù)盤與動態(tài)調(diào)整-設(shè)定“跟蹤節(jié)點(diǎn)”（如每周、每月），通過“短溝通”（如5分鐘晨會反饋、微信消息提醒）掌握改進(jìn)進(jìn)展。例如，張醫(yī)生術(shù)后并發(fā)癥率降至3.5%時，及時肯定：“你近兩周的改進(jìn)效果很明顯，再堅(jiān)持一下就能達(dá)標(biāo)?！?若計(jì)劃執(zhí)行遇阻（如員工反映“沒時間參加培訓(xùn)”），需及時調(diào)整方案（如改為“線上錄播課程+碎片化學(xué)習(xí)”），確保計(jì)劃可行。跟蹤階段：閉環(huán)溝通結(jié)果，推動“改進(jìn)落地”固化有效經(jīng)驗(yàn)，推廣至團(tuán)隊(duì)-當(dāng)員工在改進(jìn)中形成“好做法”（如“護(hù)士用二維碼標(biāo)識患者過敏史”），可通過“科室經(jīng)驗(yàn)分享會”“績效溝通案例庫”等形式推廣，實(shí)現(xiàn)“個體優(yōu)秀”到“團(tuán)隊(duì)卓越”的轉(zhuǎn)化。文化階段：培育“溝通型文化”，實(shí)現(xiàn)“長效賦能”績效溝通的最高境界是將其內(nèi)化為科室文化，使“主動溝通、坦誠反饋、持續(xù)改進(jìn)”成為每個成員的行為習(xí)慣。文化階段：培育“溝通型文化”，實(shí)現(xiàn)“長效賦能”領(lǐng)導(dǎo)示范：管理者成為“溝通表率”-科主任、護(hù)士長需主動分享自己的工作困惑與改進(jìn)計(jì)劃，例如：“我最近發(fā)現(xiàn)科室排班不夠靈活，下周我想和大家討論‘彈性排班’方案，有什么建議可以隨時找我。”-定期開展“管理者溝通滿意度”調(diào)研，讓員工對管理者的溝通方式“打分”，倒逼管理者提升溝通能力。文化階段：培育“溝通型文化”，實(shí)現(xiàn)“長效賦能”機(jī)制保障：將溝通納入科室管理制度-明確“績效溝通頻次”：目標(biāo)設(shè)定溝通（年度/季度）、過程輔導(dǎo)溝通（月度/周）、結(jié)果反饋溝通（考核后3個工作日內(nèi)）。-設(shè)立“溝通反饋箱”（線上+線下），鼓勵員工匿名提出對績效溝通的意見，例如：“希望增加‘跨崗位溝通會’，讓醫(yī)生和護(hù)士互相理解工作難點(diǎn)?！蔽幕A段：培育“溝通型文化”，實(shí)現(xiàn)“長效賦能”能力建設(shè)：提升全員溝通素養(yǎng)-組織“績效溝通技巧”培訓(xùn)，內(nèi)容可包括“非暴力溝通”“沖突管理”“傾聽技巧”等，邀請醫(yī)院HR部門或外部專家授課。-開展“角色扮演”演練，模擬“績效不達(dá)標(biāo)溝通”“跨部門協(xié)作溝通”等場景，讓員工在實(shí)踐中提升溝通能力。05PARTONE績效溝通的保障機(jī)制：為“有效溝通”保駕護(hù)航制度保障：明確權(quán)責(zé)，避免“形式主義”將績效溝通納入科室《績效管理辦法》，明確“誰溝通、溝通什么、何時溝通、如何記錄”。例如，規(guī)定“護(hù)士長每月至少與每位護(hù)士進(jìn)行1次一對一績效溝通，填寫《績效溝通記錄表》，內(nèi)容包括溝通內(nèi)容、員工反饋、改進(jìn)計(jì)劃、雙方簽字”，并由科室主任定期抽查。文化支撐：營造“開放、包容、信任”的科室氛圍通過“科室文化建設(shè)月”“團(tuán)隊(duì)拓展活動”等，強(qiáng)化“一家人”理念，讓員工敢于說真話、提建議。例如，筆者所在科室每月舉辦“吐槽大會”，員工可匿名提出對科室管理的意見，管理者當(dāng)場回應(yīng)并承諾改進(jìn)，有效緩解了矛盾，提升了員工參與感。能力建設(shè)：打造“懂業(yè)務(wù)、善溝通”的管理團(tuán)隊(duì)針對科室管理者（尤其是臨床專家出身），開展“管理技能培訓(xùn)”，重點(diǎn)提升其“績效溝通”“團(tuán)隊(duì)激勵”