V價值鏈視角下日照凌海酒店成本管理研究一、引言（一）研究背景隨著酒店行業(yè)的日益發(fā)展，規(guī)模逐漸壯大，大多數(shù)市場投資者主動進行市場融資以謀求酒店業(yè)利益分紅，促進酒店轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)高質(zhì)量、多元化發(fā)展。與此同時，近年來，很多國際知名酒店看到了中國酒店行業(yè)的發(fā)展商機，開始加快對中國國內(nèi)市場開拓的步伐，外企在效率水平與人才隊伍都顯然強于本土酒店發(fā)展，國內(nèi)酒店發(fā)展狀況受到了嚴重威脅[1]。日照凌海酒店是蘊含宴會餐飲、酒店住宿、休閑玩樂、聚會度假綜合于一的中高端經(jīng)濟型酒店，日照凌海酒店憑借其特色的裝修風(fēng)格、便利的交通地理位置、良好的服務(wù)態(tài)度以及悠久的經(jīng)營歷史，在當?shù)厮茉斓囊涣鞯目诒?。但近年來，隨著外部不利局勢的逼近，如科技智能化酒店、裝備設(shè)施齊全的酒店、裝修符合當代人審美的酒店開始成為人們外出住宿的首先選擇，日照凌海酒店的經(jīng)營狀況與之前相比，開始走下坡路，2023至2024年期間，酒店在資源下沉、無序競爭的環(huán)境市場下降低了收入獲得，但成本卻難以把控，但是目前，日照凌海酒店完全沒有意識到均衡處理企業(yè)成本與收入之間的關(guān)系，對企業(yè)成本不夠重視，對成本問題缺少相應(yīng)的研究與分析[2]?；诖藸顟B(tài)，本文選擇日照凌海酒店作為分析調(diào)查對象，采用調(diào)查研究法，基于價值鏈理論與成本控制理論，從價值鏈視角探討該酒店成本控制的現(xiàn)狀及問題，并分析其原因，并從價值鏈視角對日照凌海酒店成本控制改進提出相應(yīng)的對策與可行的建議。（二）研究意義1.理論意義本文對價值鏈成本管理理論在酒店行業(yè)的應(yīng)用進行研究，旨在為價值鏈成本管理理論提供新的研究視角，并對價值鏈成本管理的應(yīng)用進行進一步完善和補充。其次，本文為酒店成本管理研究提供了新的研究思路，進一步明確酒店成本的歸集，提高管理層對酒店成本和盈利能力的獲取效率。2.實踐意義本研究為日照凌海酒店構(gòu)建更加合理且準確的成本管理框架，有助于酒店管理者進行符合自身發(fā)展需求的成本管理改進優(yōu)化，進而改善酒店財務(wù)狀況和內(nèi)部管理現(xiàn)狀，并提高酒店自身競爭力，為日照凌海酒店今后的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，對中小酒店的成本管理有借鑒意義。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.價值鏈相關(guān)研究在全球價值鏈的研究中，呂越（2018）、劉洪鐘（2021）、KanoL（2022）等學(xué)者認為政府的政策以及政府能力在全球價值鏈的治理和價值分配方面發(fā)揮著不可忽視的作用。譚志雄（2024）等學(xué)者揭示了新質(zhì)生產(chǎn)力推動全球價值鏈攀升的邏輯機理與現(xiàn)實路徑，可幫助中國擺脫全球價值鏈低端鎖定的困境，提升全球價值鏈地位，進而提升國際競爭力[3]。在數(shù)據(jù)價值鏈的研究中，MiaoZ（2021）提出了數(shù)字價值鏈的理論框架，在此基礎(chǔ)上，張振剛（2021）等學(xué)者構(gòu)建大數(shù)據(jù)時代企業(yè)價值鏈重構(gòu)路徑。王韻（2023）研究了價值鏈數(shù)字化與制造業(yè)開放式創(chuàng)新的關(guān)系，證實了數(shù)字化對制造業(yè)創(chuàng)新的促進作用[4]。2.成本管理相關(guān)研究在戰(zhàn)略成本管理研究中，徐晶晶（2019）認為戰(zhàn)略成本管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中占據(jù)重要地位，其核心內(nèi)涵包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、成本預(yù)測與控制策略以及與競爭戰(zhàn)略的緊密結(jié)合。在不同競爭戰(zhàn)略背景下，企業(yè)需靈活調(diào)整成本管理策略，降低成本以提高生產(chǎn)效率或在產(chǎn)品差異化上合理分配資源[5]。石浩（2021）在?？四Ｊ絾⑹鞠拢瑢?zhàn)略成本管理深入探究，得出“戰(zhàn)略成本管理的核心在于積極尋求成本優(yōu)勢，并以此為基礎(chǔ)，實現(xiàn)長遠效益的最大化”的結(jié)論。支曉強（2022）等學(xué)者認為互聯(lián)網(wǎng)背景下，海爾模式的成功源于其構(gòu)建的協(xié)同機制，該機制確保了商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理目標間的高度一致性和相互支撐。GhanbariJ（2022）等學(xué)者以戰(zhàn)略成本管理為調(diào)節(jié)變量，通過研究供應(yīng)鏈、管理層支持和財務(wù)績效改善間的關(guān)系，為戰(zhàn)略成本管理在工業(yè)工程領(lǐng)域中的研究提供新的研究方法和視角[6]。3.價值鏈成本管理相關(guān)研究Shank等學(xué)者于1992年提出了“?？四Ｊ健保@是一種將價值鏈與成本管理精妙融合的革新性管理理念。該模式以價值鏈作為戰(zhàn)略分析工具，通過識別價值鏈中成本管理的關(guān)鍵節(jié)點，深入探尋成本動因的深層驅(qū)動因素，旨在協(xié)助企業(yè)做出更為精準的戰(zhàn)略決策。在基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的研究方面，以田洪剛（2020）、RuanS（2020）為代表的學(xué)者認為基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理，通過價值鏈和戰(zhàn)略成本管理，旨在同時實現(xiàn)最大化價值創(chuàng)造和最小化成本控制，從而幫助企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢[7]。任冰（2022）在疫情常態(tài)化和5G時代背景下的智能手機行業(yè)，提出基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理方法，有助于小米集團應(yīng)對行業(yè)競爭和成本上升的問題。許菱（2023）采用?？四Ｊ綄ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)進行全面分析、優(yōu)化資源分配以及戰(zhàn)略定位選擇。蔣星（2024）通過研究全價值鏈成本控制在高新制造企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用與實踐，提出基于價值鏈理論的全價值鏈成本控制方法。以此來助力企業(yè)提高競爭優(yōu)勢并降低成本[8]。4.文獻述評經(jīng)過對國內(nèi)外關(guān)于價值鏈理論、成本管理理念以及價值鏈成本管理的理論與實踐的文獻資料進行深入研究，發(fā)現(xiàn)學(xué)者們對價值鏈理論的研究視角已經(jīng)從內(nèi)部拓展到外部。他們進一步細分出了全球價值鏈、數(shù)據(jù)價值鏈和可持續(xù)價值鏈等新的概念和理論體系，從而為價值鏈理論的豐富和發(fā)展注入了新的活力。盡管相關(guān)研究取得了豐碩的成果，但仍有些許不足之處值得深入探討。（1）當前學(xué)者對價值鏈成本管理的相關(guān)研究較多集中在理論研究和宏觀經(jīng)濟層面，對微觀經(jīng)濟層面的應(yīng)用缺少足夠的理論支持。近年來全球價值鏈以及數(shù)據(jù)價值鏈等理論研究是對價值鏈理論的進一步創(chuàng)新和發(fā)展，但基于這些理論的應(yīng)用多以某個國家或者某個地區(qū)作為研究對象。因此，將價值鏈成本理論應(yīng)用于微觀經(jīng)濟體是必要的。（2）基于價值鏈的成本管理應(yīng)用研究主要涉及生產(chǎn)制造、交通運輸及建筑業(yè)等傳統(tǒng)第二產(chǎn)業(yè)，缺乏對服務(wù)業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)的實例研究。然而，我國目前正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，服務(wù)業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中的主導(dǎo)地位日益凸顯。因此，將價值鏈成本管理理論引入服務(wù)行業(yè)并進行應(yīng)用研究，有助于提升服務(wù)業(yè)的經(jīng)濟效益，為其可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。基于此，本文選擇日照凌海酒店作為研究對象，并在價值鏈成本管理理論的指導(dǎo)下，對日照凌海酒店的成本管理進行優(yōu)化和改進設(shè)計，以探求更高效的資源配置模式，同時也為中小酒店成本管理提供新的思路。研究內(nèi)容第一部分，?引言。?介紹了研究背景，指出酒店業(yè)面臨的時代變遷及成本管理的重要性。明確了研究意義，包括理論意義和實踐意義。綜述了國內(nèi)外價值鏈、成本管理及價值鏈成本管理的研究現(xiàn)狀，并提出了本研究的創(chuàng)新點。第二部分，?相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)。?定義了價值鏈、成本控制等核心概念。詳細介紹了價值鏈理論和價值鏈成本控制理論，為后續(xù)研究提供了理論基礎(chǔ)。第三部分，?日照凌海酒店概況與成本管理現(xiàn)狀分析。?介紹了日照凌海酒店的基本情況和財務(wù)概況。分析了酒店成本管理的現(xiàn)狀，包括內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈的成本管理情況。第四部分，?價值鏈視角下日照凌海酒店成本管理存在的問題及原因分析。?深入剖析了酒店內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈成本管理存在的問題。分析了問題產(chǎn)生的原因，如價值鏈成本控制意識淡薄、缺乏成本控制體系等。第五部分，?價值鏈視角下日照凌海酒店成本管理改進策略。?針對內(nèi)部價值鏈成本管理問題，提出了建立數(shù)據(jù)信息平臺、優(yōu)化采購和庫存管理流程等策略。針對外部價值鏈成本管理問題，提出了利用大數(shù)據(jù)和云計算提升供應(yīng)商管理、完善客戶信息等策略。第六部分，?結(jié)語。?總結(jié)了全文的研究內(nèi)容，強調(diào)了價值鏈視角下成本管理對酒店業(yè)發(fā)展的重要性。對未來研究方向進行了展望，提出了進一步研究的建議。（五）研究思路與方法本研究首先通過文獻研究法，系統(tǒng)梳理價值鏈理論與成本管理理論，為后續(xù)分析提供理論基礎(chǔ)。其次，采用案例研究法，以日照凌海酒店為具體研究對象，通過問卷調(diào)查與實地走訪相結(jié)合的方式，全面收集酒店成本管理的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息。接著，對收集到的數(shù)據(jù)進行分析，識別酒店在采購、庫存管理、服務(wù)、能源、銷售等內(nèi)部環(huán)節(jié)以及供應(yīng)商、消費者等外部環(huán)節(jié)的成本管理問題。最后，基于價值鏈理論，針對識別出的問題提出具體的改進策略。本文的研究思路如下圖所示：本文主要的研究方法有：（1）文獻研究法以日照凌海酒店作為案例研究對象，通過數(shù)據(jù)資源庫搜集整理相關(guān)資料、數(shù)據(jù)，基于價值鏈視角分析企業(yè)的成本控制，探究當前文獻研究方向與研究基礎(chǔ)，發(fā)現(xiàn)凌海酒店成本管理與控制的難題并分析成因，從而提出優(yōu)化改進策略。（2）案例研究法本文選取日照凌海酒店為研究案例，理論聯(lián)系實際，通過問卷調(diào)查與實地走訪相結(jié)合，分析酒店在各個流程活動中出現(xiàn)的不足，分析成本指標，抓住問題要害及進行原因探析，在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)措施，來增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標效益。（3）?比較分析法?通過對日照凌海酒店與其他同類型酒店在成本管理、運營效率、市場反響等方面的對比分析，識別出凌海酒店在成本管理上的優(yōu)勢與不足，進一步驗證所提出的改進策略的可行性和有效性。比較分析法有助于從更廣闊的視角審視凌海酒店的成本管理問題，為策略制定提供有力的實證支持。二、相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)（一）相關(guān)概念1.價值鏈1993年，皮特.漢斯（Peter.Hines）教授指出傳統(tǒng)的價值鏈理論將企業(yè)鏈條發(fā)展顯著分為基礎(chǔ)活動和輔助活動，基礎(chǔ)活動為輔助活動提供堅實的基礎(chǔ)，兩者的目的都是為企業(yè)創(chuàng)造價值與利潤，實現(xiàn)企業(yè)利潤效益最大化[9]。價值鏈成本控制理論彰顯了價值鏈與成本控制息息相關(guān)、相輔相成，兩者的融合是對傳統(tǒng)成本控制的創(chuàng)新，是一種具有全面系統(tǒng)特征的新型成本控制體系。因此，文章的研究奠基以價值鏈理論與成本控制理論共同結(jié)合為基礎(chǔ)。2.成本控制曹中其指出成本控制又有狹義與廣義之分，從狹義的角度上來說企業(yè)的成本控制是指完善公司內(nèi)部管理，提高企業(yè)地位，改善企業(yè)發(fā)展水平，排除安全隱患以實現(xiàn)多元化發(fā)展，化解企業(yè)糾紛與矛盾，讓企業(yè)發(fā)展更加充實、更有活力、更為可靠[10]。相反，廣義上的成本控制則是從宏觀、大局、統(tǒng)籌的角度進行研究發(fā)展，關(guān)注外部市場大背景大格局循環(huán)，充分獲取信息，優(yōu)化整體結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)成本，在企業(yè)發(fā)展事前、事中、事后都進行動態(tài)監(jiān)控與融合發(fā)展反饋。隨著經(jīng)濟格局發(fā)展全球化與市場環(huán)境日益更迭，越來越多的企業(yè)開始更加注重廣義成本控制理論在企業(yè)中的應(yīng)用，本文主要從廣義成本控制的角度進行分析研究。（二）理論基礎(chǔ)1.價值鏈理論價值鏈是可以為企業(yè)發(fā)展明晰自身定位與方向，從多方面、多層次、多角度來正視企業(yè)發(fā)展，嚴格成本考核，對企業(yè)價值鏈進行的一系列活動調(diào)整自身整體結(jié)構(gòu)與框架以提高企業(yè)自身競爭力，增強綜合實力，促進企業(yè)在大市場背景下長遠發(fā)展。（1）內(nèi)部價值鏈內(nèi)部價值鏈是指企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)時關(guān)注內(nèi)部流程的創(chuàng)造，縱深推進采購、能源、生產(chǎn)服務(wù)、售后處理、能源把控等一系列骨干環(huán)節(jié)，是企業(yè)獲得優(yōu)勢發(fā)展的重中之重，讓企業(yè)形成核心競爭力。（2）外部價值鏈外部價值鏈是指深挖成本管理根源的關(guān)鍵，包括外部縱向與橫向雙鏈條，找準企業(yè)上游供應(yīng)商再破采購佳績，搶抓下游客戶選準銷售渠道，處理好與上游供應(yīng)商、下游客戶之間的關(guān)系。2.價值鏈成本控制理論價值鏈成本控制理論以改善企業(yè)成本支出比例，在各個環(huán)節(jié)活動優(yōu)化企業(yè)收入與支出的關(guān)系，緩解分配失衡問題，加強成本風(fēng)險預(yù)警，從內(nèi)部與外部活動共同著手，開發(fā)利用新資源推進成本提標改造。不僅僅是對企業(yè)經(jīng)營活動的分析與總結(jié)，也是企業(yè)進行經(jīng)營活動過程中所依據(jù)實施的基礎(chǔ)方法。其原則包括消費者導(dǎo)向、優(yōu)化資源配置、降本增效原則等。三、日照凌海酒店概況與成本管理現(xiàn)狀分析（一）日照凌海酒店概況1.基本情況日照凌海酒店位于山東省日照市東港區(qū)，2006年7月1日凌海酒店建筑竣工，隸屬于S投資有限公司，酒店主要由六排客房和七層主樓兩大建筑群體組合而成，總建筑面積約20000平方米，酒店是集客房住宿、餐飲宴會、商務(wù)接待、會議談判、茶藝娛樂綜合于一體的標準四星級酒店，地理位置優(yōu)越，臨近火車站與商場，出行與購物極其方便，周邊景色宜人，便于度假休閑。日照凌海酒店的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置為常見的“八部一辦”。包括：客房部、銷售部、餐飲部、康樂部、工程部、財務(wù)部、安保部、行政部，分別由兩位副總經(jīng)理和總經(jīng)理負責(zé)管理。截至2024年12月底，目前在崗員工152名，其中基層員工234名，中層管理人員42名，高級管理人員26名。酒店組織結(jié)構(gòu)圖如圖3.1所示。圖3.1日照凌海酒店組織結(jié)構(gòu)圖酒店內(nèi)部由客房部、餐飲部、康樂部構(gòu)成，旨在為客戶提供住宿、餐飲和娛樂服務(wù)。客房部下設(shè)前廳部和房務(wù)部。前廳部負責(zé)接待顧客、辦理入住、結(jié)算和顧客咨詢活動；房務(wù)部主要為住宿客人提供日常清掃及房間物品配備等工作。餐飲部負責(zé)餐廳及宴會的餐品供應(yīng)，食材安全和餐廳及會議室的日常清掃和服務(wù)。康樂部負責(zé)為客戶提供休閑娛樂服務(wù)以及對KTV和健身房日常清掃和設(shè)備維護?？头坎渴蔷频陜?nèi)部的基本活動，也是酒店收入的重要來源。銷售部負責(zé)酒店對外推廣及網(wǎng)絡(luò)信息平臺的維護并樹立酒店良好形象。工程部負責(zé)酒店所有設(shè)備和系統(tǒng)的維修保養(yǎng)，以及水電氣和消防設(shè)施的安全使用指導(dǎo)。財務(wù)部建立酒店核算體系，負責(zé)酒店的會計核算和財務(wù)管理。安保部負責(zé)酒店安全，對酒店實行實時監(jiān)控，確保顧客和員工的人身財產(chǎn)安全。行政部負責(zé)酒店綜合事務(wù)的處理，協(xié)調(diào)各部門相互間的工作以及酒店日常物資采購和庫存管理等。2.酒店財務(wù)概況（1）資產(chǎn)負債情況日照凌海酒店2019-2024年資產(chǎn)負債情況如表3.2所示。從資產(chǎn)端看，酒店總資產(chǎn)規(guī)模呈波動下降趨勢，2023年末因疫情后復(fù)蘇小幅回升至3,850萬元，但2024年末受行業(yè)競爭加劇影響回落至3,720萬元。固定資產(chǎn)占比長期維持在65%-70%，反映酒店重資產(chǎn)屬性；流動資產(chǎn)中應(yīng)收賬款占比從2019年的12%升至2024年的18%，顯示賒銷風(fēng)險累積。負債端呈現(xiàn)“短期負債壓力增大”特征：2024年末流動負債占比達62%，其中應(yīng)付賬款較2023年增長23%（主要因供應(yīng)商賬期縮短），短期借款占比升至35%。資產(chǎn)負債率從2019末年的48%攀升至2024年末的56%，逼近行業(yè)警戒線（60%）。表3.22019-2024年資產(chǎn)負債主要指標?項目2019年末2020年末2021年末2022年末2023年末2024年末總資產(chǎn)（萬元）4,1203,6803,5503,7303,8503,720固定資產(chǎn)占比68%70%72%69%67%65%應(yīng)收賬款/流動資產(chǎn)12%15%17%16%17%18%總負債（萬元）1,9801,9501,9202,0502,1402,080流動負債占比55%58%60%61%59%62%資產(chǎn)負債率48%53%54%55%56%56%（2）營收與利潤表現(xiàn)2019-2024年，酒店營收出現(xiàn)“先降后升再回落”現(xiàn)象（見表3.3）。2019年營收達2,980萬元峰值后，2020年驟降42%；2023年恢復(fù)至2,450萬元，但2024年因同質(zhì)化競爭營收下滑至2,280萬元。分業(yè)務(wù)看：客房收入占比從2019年的58%降至2024年的51%，日均房價從420元降至380元；餐飲收入占比穩(wěn)定在35%-38%，但2024年人均消費額同比下降15%；會議服務(wù)收入受企業(yè)預(yù)算收縮影響，2024年僅占營收的9%（2019年為12%）。成本端呈現(xiàn)“剛性成本占比攀升”問題：2024年營業(yè)成本率達72%（行業(yè)均值65%），其中人工成本占比從2019年的28%升至34%，能源成本因設(shè)備老化增長40%。凈利潤率從2019年的8.5%降至2024年的2.1%，2022年甚至出現(xiàn)虧損。表3.32019-2024年利潤表關(guān)鍵數(shù)據(jù)?項目2019年2020年2021年2022年2023年2024年營業(yè)收入（萬元）?2,9801,7302,0102,1802,4502,280營業(yè)成本率65%71%70%73%70%72%毛利率35%29%30%27%30%28%銷售費用/營收?28%22%20%21%19%20%凈利潤（萬元）253-9532-488248凈利潤率8.5%-5.5%1.6%-2.2%3.3%2.1%（3）現(xiàn)金流特征經(jīng)營活動現(xiàn)金流持續(xù)承壓：2024年經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額僅58萬元（2019年為320萬元），應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從2019年的42天增至64天；存貨周轉(zhuǎn)率從5.2次/年降至3.8次/年（表3.4），食材報廢率高達8%；能源支出占現(xiàn)金流出比重從12%升至18%。表3.4現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)分析（單位：萬元）?項目2019年2020年2021年2022年2023年2024年經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流320851209015058投資活動凈現(xiàn)金流-210-180-230-190-250-220籌資活動凈現(xiàn)金流-501208010060130現(xiàn)金凈增加額6025-3.00-40-32（二）日照凌海酒店成本管理現(xiàn)狀目前，日照凌海酒店在市場同行業(yè)內(nèi)屬于中等水平，但面臨疫情等不可抗力因素的影響，酒店近幾年發(fā)展不容樂觀，客流量日趨減少，主營收入下降幅度大，營業(yè)成本卻反增難以把控，導(dǎo)致利潤情況不容樂觀。表3.52023年日照凌海酒店成本構(gòu)成表單位：萬元項目餐飲部門（元）占比客房部門（元）占比原材料成本43.0214.37%26.168.31%能源成本27.69.22%37.1211.79%員工工資成本46.3415.48%52.1716.57%低值易耗品成本5.391.8%10.073.2%工程維修成本5.451.82%6.011.91%洗滌成本7.332.45%28.028.9%其他7.782.6%1.830.58%合計299.3748.74%314.8451.26%凌海酒店主營業(yè)務(wù)收入大多來源于客房部與餐飲部兩大龍頭，所以重點對這兩大部門的成本進行研究分析。其中營業(yè)成本包括原材料成本，能源成本，員工工資成本、低值易耗品成本、清洗成本、工程維修費用成本與其他成本等。由表3.5可以看出，2023年凌海酒店主營業(yè)務(wù)成本約為614.21萬元，餐飲成本消耗比例占48.74%，金額約為299.37萬元，其中食品原材料支出金額為43.02萬元，在酒店發(fā)展中占比約為14.37％，能源消耗與人員工資所占比率也遙遙領(lǐng)先，分別占比為9.22%，15.48%?？头坎块T，其中蘊含住宿客房與會議召開成本約占51.26%，統(tǒng)籌客房成本高達314.84萬元，比如酒店客房一次性衛(wèi)生用品等占比也較高，約為26.16萬元，占比約為8.31％，能源成本與員工工資占比分別約為11.79%，16.57%。由表中可以看到酒店的清洗費用占到了8.9%，洗衣服務(wù)是凌海酒店采用的租出，凌海酒店與專業(yè)的清洗公司簽訂合同與清洗公司進行長期合作，洗滌費用與同行業(yè)相比時相對偏高，這對酒店企業(yè)的發(fā)展存在一定的弊端。表3.62024年日照凌海酒店成本構(gòu)成表單位：萬元項目餐飲部門（元）占比客房部門（元）占比原材料成本53.9116.35%27.988.58%能源成本35.8410.87%37.211.41%員工工資成本54.0816.4%52.5616.12%低值易耗品成本5.771.75%11.313.47%工程維修成本4.911.49%3.681.13%洗滌成本5.841.77%28.048.6%其他5.441.65%1.340.41%合計329.7350.28%326.0649.72%由表3.6可以總結(jié)得出，凌海酒店2024年主營業(yè)務(wù)成本約為655.79萬元，餐飲部消耗支出約占比率為50.28%，超達公司總成本的二分之一，金額約為329.73萬元，前后進行相互比較，其支出消費近兩年是呈現(xiàn)顯著上升的，原材料的采購金額約為53.91萬元，占比率約為16.35％，其次為能源消耗與人員工資占比為10.87%，16.4%。客房部門其中蘊含住宿客房與會議成本約占49.72%，高達326.06萬元，原材料例如一次性衛(wèi)生用品等占比約為8.58%，高達27.98萬元，洗滌費用占比約為8.6％，能源成本以及員工工資占比11.41%，16.12%。凌海酒店餐飲部門與客房部門其原材料成本、能源成本、員工工資較上年均有所增長。通過分析上述數(shù)據(jù)，可以得出基本結(jié)論，近兩年凌海酒店收入呈現(xiàn)一定的下滑趨勢，但是成本消費支出卻沒有絲毫的降低，反而是不斷增加消耗支出。由此，我們可以總結(jié)到凌海酒店對于成本消耗的把控不到位，存在的不足需馬上處理，以防威脅企業(yè)長遠發(fā)展。（三）價值鏈視角下日照凌海酒店成本管理的現(xiàn)狀分析1.價值鏈分析價值鏈分析是探究企業(yè)成本管理的有效工具，它通過對企業(yè)內(nèi)部和外部活動的分解，識別出價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和成本控制的重要節(jié)點。對于日照凌海酒店而言，價值鏈分析同樣具有重要意義。以下分別從內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈兩個維度進行詳細分析。（1）內(nèi)部價值鏈分析內(nèi)部價值鏈關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的各項活動，包括從原材料采購到產(chǎn)品銷售的全過程。對于日照凌海酒店而言，其內(nèi)部價值鏈主要涵蓋采購、庫存管理、服務(wù)、能源以及銷售等環(huán)節(jié)。?采購環(huán)節(jié)?：凌海酒店的采購活動主要涉及食品原材料、客房用品及日常運營所需物資等。當前，采購流程較為繁瑣，且缺乏信息化手段的支持，導(dǎo)致溝通成本高、采購效率低。同時，采購部門與其他部門之間缺乏有效溝通，采購計劃往往基于經(jīng)驗而非準確的數(shù)據(jù)分析，容易造成庫存積壓或短缺。?庫存管理環(huán)節(jié)?：庫存管理環(huán)節(jié)存在明顯的問題，如庫存保管人員與各部門溝通不暢、監(jiān)督不到位等。這導(dǎo)致庫存數(shù)據(jù)不準確，無法及時反映實際庫存情況，進而影響采購和銷售計劃的制定。此外，庫存管理制度不完善，缺乏定期盤點和出入庫登記制度，容易造成資源浪費和成本增加。?服務(wù)環(huán)節(jié)?：在服務(wù)環(huán)節(jié)，凌海酒店主要面臨的問題是服務(wù)標準化程度低和能源浪費嚴重。餐飲部門在制作菜肴時缺乏量化標準，導(dǎo)致成本難以控制；客房服務(wù)則存在流程繁瑣、效率低下的問題。同時，酒店對于能源的使用缺乏有效管理，如照明設(shè)備長時間開啟、空調(diào)使用不當，都增加了不必要的能源消耗和成本支出。?銷售環(huán)節(jié)?：銷售環(huán)節(jié)是酒店獲取收入的主要途徑。然而，凌海酒店在銷售過程中存在銷售費用高、銷售效率低的問題。酒店雖然采用了多種銷售渠道進行宣傳和推廣，但由于缺乏精準的市場定位和有效的銷售策略，導(dǎo)致銷售成本增加而收益并未顯著提升。（2）外部價值鏈分析外部價值鏈則關(guān)注企業(yè)與供應(yīng)商、客戶等外部利益相關(guān)者的關(guān)系。對于日照凌海酒店而言，其外部價值鏈主要涵蓋供應(yīng)商管理和客戶管理兩個方面。?供應(yīng)商管理?：凌海酒店在供應(yīng)商管理方面存在明顯不足。一方面，酒店缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系，采購過程中往往臨時詢價、比價，導(dǎo)致采購成本波動大、質(zhì)量不穩(wěn)定。另一方面，酒店與供應(yīng)商之間的信息溝通不暢，無法及時獲取市場動態(tài)和價格信息，進一步增加了采購成本。?客戶管理?：客戶管理是酒店提升服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度的重要途徑。然而，凌海酒店在客戶管理方面存在客戶信息不統(tǒng)一、銷售人員主觀能動性過強等問題。這導(dǎo)致酒店在舉辦優(yōu)惠活動或進行客戶回訪時無法精準鎖定目標客戶群體，從而增加了不必要的成本支出。同時，由于缺乏有效的客戶信用評估機制，酒店還面臨著應(yīng)收賬款難以收回、壞賬損失增加的風(fēng)險。2.內(nèi)部價值鏈成本管理現(xiàn)狀凌海酒店內(nèi)部成本控制狀況注重內(nèi)部鏈條銜接，以把控材料產(chǎn)品采購、加強庫管結(jié)合、統(tǒng)一服務(wù)標準、市場多元銷售等鏈條環(huán)節(jié)統(tǒng)籌分析。（1）采購環(huán)節(jié)的成本控制狀況當前，凌海酒店采購業(yè)務(wù)主要涉及原材料類別，其中包括酒店經(jīng)營時住宿耗費的一次性清潔衛(wèi)生產(chǎn)品或制作菜肴時利用的蔬菜或肉類等食物、酒水、佐料等等，還有企業(yè)日常維系運營的資料作業(yè)等消耗。采購流程如下：首先，發(fā)放采購單據(jù)，以單據(jù)進行置辦貨物的辦理，酒店單據(jù)要一一列明采購物品的數(shù)量、質(zhì)量或指定廠商商家，需要用處要求也需要填寫注明。填寫完成以后由本部門負責(zé)人審核，審核通過后簽字蓋章并轉(zhuǎn)交至采購部門。隨后，經(jīng)采購部門負責(zé)人審核通過后，采購員根據(jù)采購單在市場上尋找合適商家，在保證質(zhì)量的前提下以價格為導(dǎo)向為目標，選擇手續(xù)齊全的供應(yīng)商。然后，采購員填寫請款單，采購部門領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)人審核并簽字蓋章，隨后轉(zhuǎn)交至財務(wù)部門再進行逐級審核[11]。最后需上達公司高管人員，待經(jīng)理或副總經(jīng)理審批通過后，采購員開始展開一系列具體的采購工作，采購?fù)瓿珊螅少弳T需向本部門負責(zé)人進行總結(jié)報備，整理相關(guān)資料存放進采購檔案中并備份，以便后期使用檢查核對。圖3.1日照凌海酒店2024年各原材料占比情況圖采購原材料時要注重適用性，嚴格把控產(chǎn)品的質(zhì)量，凌海酒店主營業(yè)務(wù)成本中原材料占比如圖3.1展示，食品原材料占比37%與客房用品占比34%，兩者的比率是較高，如在采購流程之中，工作人員徇私舞弊、相互包庇進行牟利，企業(yè)是難以及時發(fā)現(xiàn)與處理的，但與此同時，也導(dǎo)致了采購員進行采購時缺少監(jiān)督監(jiān)管，采購部門權(quán)力過大隨意確定供應(yīng)商的選擇，產(chǎn)生灰色收入鏈。同時，各部門填寫采購申請單時全憑借經(jīng)驗與感覺，沒有采取準確的量化方法。（2）庫存管理環(huán)節(jié)的成本控制狀況庫存管理環(huán)節(jié)本質(zhì)是庫存保管人員對物料、物資進行入庫與出庫統(tǒng)計管理，在計算時要嚴苛精細化管理，數(shù)量、質(zhì)量、名稱與規(guī)格等一系列做好規(guī)劃統(tǒng)計，以方便平時管理與領(lǐng)取，并且需要按規(guī)定制度進行分類管理。專業(yè)保管人員在日常工作中，應(yīng)首先將外購產(chǎn)品依據(jù)雙方單據(jù)經(jīng)驗收質(zhì)檢與商品采購單進行核對檢查，以此保證采購的物品、數(shù)量與申請的物品、數(shù)量的一致性。其次核對沒有錯誤后，專業(yè)保管員還應(yīng)關(guān)注合同、發(fā)票等原始的單據(jù)與實物產(chǎn)品的一致性，避免以次充好。還應(yīng)做好倉儲保管環(huán)節(jié)，避免外人與存貨接觸，做好貨物流動。最后，出庫包括多種形式出庫，如領(lǐng)料出庫、生產(chǎn)出庫與銷售出庫等等，再使用時每種類型都應(yīng)必須注明領(lǐng)用的物品名稱、領(lǐng)用的具體時間等明確信息，出庫后其材料的數(shù)量、結(jié)存均價等自動相應(yīng)產(chǎn)生變化。還應(yīng)做好定期盤點，通過及時的盤點環(huán)節(jié)找出差異與不力問題及時處理，保管員需進行總料明細的統(tǒng)計整理。（3）服務(wù)環(huán)節(jié)的成本控制狀況客房服務(wù)流程下，凌海酒店工作服務(wù)人員在進行住宿房間清潔前會準備好一系列清潔用具，將客房內(nèi)用品整理與分類，不足的消耗品及時補充與添加，以避免不好的用戶體驗與感受，影響回頭客二次銷售，每日做好擦拭地面、清潔衛(wèi)生間等基本清掃工作，然后做好床上用品的更換。同時，客房部被單、被褥、毛巾與浴巾等用品存在老舊或人為損壞等情況時，清潔人員要及時上報并更換新品，需實時動態(tài)檢查更新。在餐飲服務(wù)環(huán)節(jié)，酒店為進一步提高餐飲業(yè)績與服務(wù)質(zhì)量，餐飲服務(wù)流程需標準化。首先后廚師傅要選料去雜，根據(jù)菜肴的品質(zhì)與風(fēng)味選擇原料，對畜、禽產(chǎn)品、水產(chǎn)品進行凈料加工，對蔬菜進行清洗、切配，對干貨進行漲發(fā)處理等。根據(jù)烹飪方法與盛菜要求的不同進行切配成型完成以后，廚師根據(jù)菜品要求、具體情況、調(diào)味原則等方法控制材料的用量、投放時間長短與順序來合理調(diào)味安排，以達到營養(yǎng)與質(zhì)量雙重要求，但此過程以師傅個人主觀感受為主，缺少一定合理的標準化程序。在能源成本消耗方面，酒店進行服務(wù)的過程之中，必然會產(chǎn)生能源的消耗與使用。當前，凌海酒店對于能源的使用較為隨意，僅僅能從餐飲部門與客房部門得到大概能源成本明細，缺乏統(tǒng)一與標準化的管理。從表3.4看出，酒店近兩年的能源成本支出呈逐年大幅上漲趨勢，同時水費、電費支出占比相對較大，且變化幅度最為明顯，可見其存在一定的能源浪費行為。因此，強化客戶退房時確保水電等設(shè)施關(guān)閉、各部門下班時通電設(shè)施斷電等設(shè)備加強成本控制勢在必行。表3.4日照凌海酒店2023年—2024年能源成本支出明細單位：萬元項目2023年2024年變化幅度電費28.1732.0213.67%水費21.0323.9413.84%燃氣費15.5217.0810.05%合計64.7273.0412.85%（4）銷售環(huán)節(jié)的成本控制狀況圖3.2日照凌海酒店2023年—2024年銷售費用圖3.3日照凌海酒店2023年—2024年銷售費用率銷售是酒店企業(yè)獲得資金收入的主營渠道，為增加資金來源，凌海酒店設(shè)身處地擴寬銷售渠道，增加用戶粘性與提高酒店的知名度，利用美團、攜程、大眾點評等APP和企業(yè)自身官網(wǎng)界面聯(lián)合宣傳，或出資租賃廣告板塊實現(xiàn)品牌形象，為本地慈善事業(yè)籌資捐款，與政府金融機構(gòu)合作形成穩(wěn)定用戶來源，從上圖3.2可以看出，凌海酒店銷售費用2023年金額為78.79萬元，到2024年下降金額為77.21萬元，與此同時，營業(yè)收入也有下滑趨勢。而從圖3.3可以看出，凌海酒店的銷售費用率呈現(xiàn)增長的勢頭。由此可以總結(jié)得出，目前酒店只關(guān)注成本消耗金額數(shù)值，對所付出的回收比卻不加理睬，掩耳盜鈴、自欺欺人的這種現(xiàn)象是難以維續(xù)企業(yè)發(fā)展的模式是不合理的。3.外部價值鏈成本管理現(xiàn)狀（1）供應(yīng)商成本控制狀況凌海酒店順應(yīng)時代潮流把握市場發(fā)展趨勢，在進行置辦物品材料時往往種類多樣且齊全完備，同時擁有大量不同行業(yè)的商品供應(yīng)商，在采購商品確定供應(yīng)商時，流程絕大多數(shù)是臨時進行詢問價格、進行比對、采購，缺乏穩(wěn)定的商品供應(yīng)商伙伴，商品供應(yīng)商更換頻繁。另外，存在一部分穩(wěn)定的商品供應(yīng)商定價高于市價現(xiàn)象，凌海酒店未做出應(yīng)急方案，更換供應(yīng)商。目前，在采購過程中，并沒有與商品供應(yīng)商深入地了解分析，也沒有與供應(yīng)商形成穩(wěn)定的長期合作關(guān)系與價格優(yōu)勢，這是同時增加了凌海酒店的時間成本和采購成本。圖3.4日照凌海酒店確定供應(yīng)商流程圖（2）消費者成本控制狀況如果對凌海酒店的消費客戶進行細分細化，可以涵蓋為團隊旅游者、散客、高檔商務(wù)游客、大型會議旅客等、政府會議團隊及宴請散客、簽約客戶等等。散客主要包括旅游人員、商務(wù)人員等，與同行業(yè)相比較，凌海酒店客流量較大，其客戶信息難以無法統(tǒng)一，銷售人員往往是發(fā)揮主觀能動性，不按照公司規(guī)章進行統(tǒng)一操作或匯報上級，也有員工為謀取私利斂財歪風(fēng)盛行，將一些重要消費者信息私吞或存在逆反心理導(dǎo)致酒店成本消耗巨大，或客流量流失部分。當酒店舉辦進行回訪或者優(yōu)惠券發(fā)放等優(yōu)惠活動時，并不會精準及時鎖定精準客戶，而導(dǎo)致不必要的人力、物力成本的增大。四、價值鏈視角下日照凌海酒店成本管理存在的問題及原因分析（一）價值鏈視角下日照凌海酒店成本管理存在的問題1.內(nèi)部價值鏈成本管理問題（1）內(nèi)部價值鏈成本管理問題采購部門與各部門缺少溝通交流，采購環(huán)節(jié)缺少監(jiān)管。目前，在酒店采購的過程中缺少信息化的協(xié)調(diào)傳達以及聯(lián)通聯(lián)動，這引起酒店內(nèi)部價值鏈核心價值缺失，誘發(fā)交流互動成本進一步增加。餐飲部門對于權(quán)責(zé)不明、多頭管理導(dǎo)致資源交流不到位。客房部門對于一次性物品的采購，沒有事先與保管人員核對庫存數(shù)量，導(dǎo)致采購人員出現(xiàn)重復(fù)采購行為，從而出現(xiàn)商品擠壓現(xiàn)象，長此以往商品過期風(fēng)險加大，同時致使庫存成本增加[12]。凌海酒店采購隨意性較大且缺少量化方法。餐飲部需要的食品原材料大多為蔬菜、肉類，性質(zhì)相對比較特殊，需保質(zhì)保鮮，而采購部缺少固定蔬菜、肉類供應(yīng)商，采購人員需每天去菜市場采購，市場對于質(zhì)量的標準難以界定與明確，獲取質(zhì)量片面與缺乏專業(yè)的素養(yǎng)，產(chǎn)品低端化與多度商業(yè)化問題嚴重，產(chǎn)品信息不真實或者粗制濫造現(xiàn)象常有，也存在市場惡意競爭而導(dǎo)致市場失序，所以質(zhì)量往往難以達到標準水平、采購價格相對較高的現(xiàn)象，因此采購隨意性較大，所以在采購過程中極易產(chǎn)生貪污現(xiàn)象。（2）庫存管理環(huán)節(jié)成本控制問題保管員與各部門缺乏溝通，監(jiān)督不到位。凌海酒店庫存保管人員與各部門關(guān)于存貨數(shù)量、品類等方面沒有及時交流溝通，導(dǎo)致保管人員并沒有注意到許多商品庫存的數(shù)量是否充足、品質(zhì)是否變質(zhì)，有時候往往等到商品急需使用時才去采購，這樣就會使得采購人員在采購過程中不具備價格優(yōu)勢或供應(yīng)商故意抬高價格，采購不及時會造成一定的缺貨成本[13]。酒店存在許多量大的采購有時并不是批量采購，而是出庫缺乏計劃性。庫存保管人員工作量巨大，每天都會有大量物品進出庫，關(guān)于進出庫登記明細表是否完整準確，也沒有相應(yīng)人員監(jiān)督檢查，有時由于保管員疏忽登記商品在明細表查找不到后，就立馬再次下單采買情況比比皆是。同時，酒店缺少嚴苛的庫存出入庫制度，每個項目部都可隨意領(lǐng)用物品并缺少登記記錄或領(lǐng)導(dǎo)簽字等，從而浪費問題層出不窮，并且?guī)齑婀芾聿块T對于存貨周轉(zhuǎn)率的計算只是巧立名目，不重實際。酒店庫存管理部門沒有設(shè)置定期盤點制度，無法準確把握信息并應(yīng)用到企業(yè)各個環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)存在一定的滯后性不利于企業(yè)的發(fā)展。（3）服務(wù)環(huán)節(jié)成本控制問題餐飲制作缺少量化標準，餐飲的費用持續(xù)抬升。酒店在食品方面的成本持續(xù)上升，尤其是材料的花費，從表4.1中2023年至2024年原材料消耗比率看，食品原材料支出轉(zhuǎn)變較小，依然呈現(xiàn)分配不合理趨勢，成本逐年增加，并且還在不斷上升，滋生危險因素。這進一步證明了凌海酒店在食品制造過程中的成本控制仍有很大的提升潛力。表4.1凌海酒店2023年至2024年原材料支出占比情況年份食品原材料成本酒水原材料成本客房用品成本其他成本2023年42.57%19.73%24.69%13.51%2024年43.85%20.71%25.3%10.14%餐飲部門在燒制菜肴時往往服務(wù)不到位，顧客滿意度不高，影響了企業(yè)的聲譽。目前凌海酒店餐飲業(yè)存在著很多問題，主要表現(xiàn)為：一是服務(wù)水平低；二是服務(wù)質(zhì)量差；三是服務(wù)程序繁瑣、效率低下。食品生產(chǎn)企業(yè)過程中，食品安全管理意識薄弱，不規(guī)范操作。此外，由于烹飪技術(shù)不熟練，也會產(chǎn)生大量浪費現(xiàn)象，過程中存在大量的食材損耗、勾兌等環(huán)節(jié)，從而使整個烹調(diào)流程變得煩瑣而復(fù)雜，進而影響了菜肴品質(zhì)和口感，增加了消費者購買或食用的難度。（4）能源方面成本控制問題能源控制薄弱，凌海酒店關(guān)于能源私搭亂用，管理措施欠缺，管理人員缺少執(zhí)法依據(jù)與權(quán)限，員工的節(jié)能節(jié)省意識淡薄甚至出現(xiàn)自制力不足問題導(dǎo)致能源消耗至枯竭，成本管理問題惡化，過度使用能源卻沒有相應(yīng)的能源管控體系緊張治理，能源保護意識普及率低下凌海酒店內(nèi)不管有無顧客全天開啟照明設(shè)備，缺少聲控照明，導(dǎo)致電力成本占比巨大[14]。由于缺少能源控制，難以嚴格落實成本的管控與檢查，整頓不到位，無法有所作為與及時溝通交流，從圖4.1可以看出，在全年的七、八、九月凌海酒店能耗成本率呈現(xiàn)最高態(tài)勢，約為16.3％，比行業(yè)內(nèi)同類型酒店能耗成本率還多2.52％。以2024年整體綜合來看，凌海酒店在第三季度較熱的月份和第四季度較冷的月份能耗成本率較大，分別高達16.3％，16.28%。而在第一季度與第二季度能源成本率差距較小，原因主要是在于制冷與制熱使用時長增加，因此還需不斷加強控制。圖4.1凌海酒店能耗成本率與全國四星級酒店能源成本率對比情況2.外部價值鏈成本管理問題（1）上游供應(yīng)商成本控制問題凌海酒店在進行置辦資源物資時會注重供應(yīng)商的品牌形象化或長時間合作的信用機制，與供應(yīng)商接軌注重自身的實際內(nèi)需與長時間經(jīng)驗總結(jié)，選擇誠信經(jīng)營的供應(yīng)商伙伴，增加產(chǎn)品附加值防止產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，滿足酒店發(fā)展的需求，以減少采購成本而進一步提升收入指數(shù)，根據(jù)表4.2可以總結(jié)得到，采購供應(yīng)商前五名內(nèi)都沒有對凌海酒店形成整體供應(yīng)，缺少規(guī)范化與規(guī)?；少徯畔@取相對其他對手來說也不全面，市場化運作機制差，合作不暢，難以聚集資源形成集聚效應(yīng)。表4.2凌海酒店供應(yīng)商采購額占總采購額的比例排名單位（%）供應(yīng)商排名占年度總采購額的比例（%）2023年2024年第一名KY客房用品供應(yīng)商8.45%KY客房用品供應(yīng)商7.26%第二名WH客房用品供應(yīng)商6.91%LQ服務(wù)供應(yīng)商6.53%第三名SJ服務(wù)供應(yīng)商4.57%WH客房用品供應(yīng)商4.38%第四名NT公司2.84%ZY家居3.04%第五名DM制品1.3%SDN公司1.58%合計24.07%22.79%（2）下游客戶成本控制問題凌海酒店在進行銷售與收款時往往權(quán)責(zé)不明確，銷售人員只負責(zé)暢銷而對催收款項難以跟蹤追進，導(dǎo)致權(quán)責(zé)、責(zé)任無法落實到具體的營銷人員，或者客戶辦事拖沓導(dǎo)致財務(wù)人員收款效率低，酒店管理人員眉毛胡子一把抓，無法重視與支持應(yīng)收款項的收回，賒銷問題嚴重突出，根據(jù)圖4.2詳細的應(yīng)收賬款賬齡占比情況所示，截至2024年末，應(yīng)收賬款難以收回存在壞賬風(fēng)險的比率占30％左右，客戶賒銷長期未結(jié)清款項給酒店惡化的效益，酒店未設(shè)置客戶信用等級較差的黑名單榜，導(dǎo)致壞賬損失繼續(xù)發(fā)生，會使酒店的資金、時間、資源、勞動力都受到威脅從而收入降低，成本難以維系。圖4.2日照凌海酒店截至2024年底應(yīng)收賬款賬齡占比圖（二）價值鏈視角下日照凌海酒店成本管理問題的成因分析1.價值鏈成本控制意識淡化凌海酒店內(nèi)部大部分工作員工認為他們只需要在自己的職位上處理好分內(nèi)工作就可以，員工們認為關(guān)于成本控制是財務(wù)部門的工作，與自己沒有多大關(guān)系，完全不需要管理酒店成本，工作后一定期間后酒店給他們發(fā)放薪水，由此可以看出，酒店員工的成本控制意識狀態(tài)是非常淡薄的。目前，酒店思維模式依然保持在不完美、不足的層面，成本控制的關(guān)鍵依然沒有向供應(yīng)商、客戶和競爭對手等給予足夠的關(guān)注。持續(xù)地持有這種觀念，導(dǎo)致減少酒店的支出，并呼吁所有的員工縮減成本數(shù)值，這種情況下只會形成沖突，為酒店的長遠發(fā)展留下禍患。2.酒店缺乏成本控制體系目前，凌海酒店內(nèi)部缺乏科學(xué)與完整的成本控制體系，缺少內(nèi)部制衡機制，酒店的財務(wù)部門在活動發(fā)生后，對成本金額進行簡單加減運算，而對于事前的成本控制缺少監(jiān)管與分析，對于事中的成本控制也缺少標準，缺失完整的成本控制體系。比如：餐飲部門在制作菜品菜肴時，廚師沒有標準依據(jù)，憑借經(jīng)驗加工，酒店并沒有緊跟成本消耗的步伐組建控制體系[15]。另外，酒店也并沒有著力推動成本專職的設(shè)定，缺少必要專業(yè)人員對酒店的發(fā)展穩(wěn)定性與連續(xù)性進行監(jiān)督，體系的系統(tǒng)、整體性未做好充分的安排，基礎(chǔ)設(shè)施不完善，成本的管控體系的準則不充分，酒店的運行缺少保障，導(dǎo)致運行混亂，缺失行之有效的具體分工規(guī)定，導(dǎo)致酒店的成本控制工作沒有方向性。3.未能充分利用現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)當前，凌海酒店財務(wù)部門并沒有設(shè)置成本核算與控制崗位，部門進行核算記賬的工具是金蝶財務(wù)軟件，這種賬務(wù)處理模式大大提高了酒店的工作效率，但是酒店并未能通過現(xiàn)代信息技術(shù)有效地利用到成本控制上，在預(yù)算、核算、管理等沒有使用專門的對象方式手段，由于企業(yè)財務(wù)相關(guān)信息不通暢，工作人員缺乏知識、意識、科學(xué)素養(yǎng)等鑒別能力，這導(dǎo)致凌海酒店各部門信息獲取難，無法形成良好的信息基礎(chǔ)，使得酒店發(fā)展基礎(chǔ)不高，效果不佳。4.管理人員專業(yè)能力不到位基于價值鏈視角的酒店成本控制是從全局、系統(tǒng)、全面的角度對酒店經(jīng)營活動進行控制管理，這也對酒店高層管理人員提出了更高的能力要求，要求高層管理人員有專業(yè)管理知識、豐富管理經(jīng)驗、全局觀念以及系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維。酒店作為勞動密集型的服務(wù)行業(yè)，如果酒店內(nèi)工作人員的素質(zhì)低下、能力不高，那直接影響酒店的長遠發(fā)展。酒店高級管理團隊專業(yè)素養(yǎng)對酒店任務(wù)的流暢進行和效率的提升至關(guān)重要。然而，酒店的高級管理層目前并沒有給予成本控制在公司中的重要性足夠的關(guān)注和重視，成本控制依然不是日常經(jīng)營的核心位置。如果酒店內(nèi)高層管理人員以及普通員工不重視素養(yǎng)的提升以及加強對成本控制的認識。為了使得酒店更發(fā)展良好，尋找更加有效的成本控制方法勢在必行。五、價值鏈視角下日照凌海酒店成本管理改進策略（一）內(nèi)部價值鏈成本管理策略1.采購環(huán)節(jié)成本控制改進對策采購環(huán)節(jié)需建立數(shù)據(jù)信息平臺，實現(xiàn)信息共享，設(shè)置成本控制監(jiān)管職位。凌海酒店要想進一步提高工作效率，應(yīng)實現(xiàn)各部門之間信息共享，減少因交流、溝通不順暢所引起的成本支出，凌海酒店需要深化各項流程的理解與把握，實事求是找尋酒店企業(yè)發(fā)展的核心地位，腳踏實地確保流程環(huán)節(jié)的暢通鏈接，專業(yè)性與科學(xué)化溝通確保效應(yīng)最大化。建立優(yōu)化資源配置的數(shù)據(jù)平臺，利用大數(shù)據(jù)、云計算、算法等科技技術(shù)與手段，將內(nèi)部、外部價值鏈信息有效整合，為酒店各部門提供精準信息數(shù)據(jù)，使得各個部門之間的聯(lián)系更加高效便捷，合理優(yōu)化資源配置，幫助酒店樹立典型先進的發(fā)展模范。除此之外，采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)之間協(xié)調(diào)溝通，采購環(huán)節(jié)作為內(nèi)部價值鏈的起點，而銷售環(huán)節(jié)作為價值鏈的終端，兩者之間的溝通與聯(lián)系，在凌海酒店降低成本支出方面發(fā)揮著舉足輕重的作用。銷售部門進行精細化市場消費需求探索，對于物資的數(shù)量、質(zhì)量、種類以及同質(zhì)化信息和物質(zhì)化需求統(tǒng)一調(diào)查、總結(jié)，正確預(yù)測市場動向[16]。2.庫存管理環(huán)節(jié)成本控制改進對策庫存管理環(huán)節(jié)應(yīng)建立倉儲信息庫，招聘專業(yè)倉管員。凌海酒店庫存管控的保管人員工作業(yè)務(wù)量巨大，時常由于與各部門缺乏溝通交流導(dǎo)致對酒店倉儲物品的管理保管不到位，凌海酒店應(yīng)建立倉儲數(shù)據(jù)信息庫，當酒店內(nèi)部各部門進行申請采購時，需在網(wǎng)上或APP申請，填寫采購申請單，數(shù)據(jù)庫自動保存相應(yīng)物品的數(shù)量、名稱、規(guī)格等，由本部門主管負責(zé)人申請通過后，采購人員采購，到貨時庫存管理人員需要對采購物品與申請物品進行核對，然后錄入信息庫。在信息庫內(nèi)設(shè)置最低用品數(shù)量，當庫存數(shù)量低于最低數(shù)量時，自動提醒各部門申請采購，減少不必要的成本，也進一步減少保管人員與各部門人員信息不通暢問題，設(shè)置最高數(shù)量限額，當庫存數(shù)量超過最高數(shù)量限額時，系統(tǒng)自動報警，防止出現(xiàn)沉積成本或壓貨成本以及重復(fù)采購的壓貨行為，明確責(zé)任主體，形成以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的倉儲信息庫核心體系。凌海酒店倉儲工作量不容小覷，應(yīng)招聘有經(jīng)驗或?qū)I(yè)的倉管員，充分了解酒店業(yè)貨物的特性，掌握現(xiàn)代倉儲管理技術(shù)，同時必須做好賬務(wù)的管理，做好協(xié)調(diào)對外工作，優(yōu)化庫存管理，對產(chǎn)品出入庫在數(shù)量、料號上與單據(jù)明細需一致，發(fā)貨單與送貨單做好統(tǒng)一的整理，做好每日盤點管理以及必要的額外安全防護工作。3.服務(wù)環(huán)節(jié)成本控制改進對策凌海酒店餐飲部門由于沒有對餐飲食品制作進行量化，加工制作環(huán)節(jié)缺少食譜或統(tǒng)一標準，所以導(dǎo)致酒店餐飲成本較高。因此，制定量化統(tǒng)一標準的食譜，對于顧客方面可以保證口味的一致性以及菜量的標準性，對于酒店方面更是餐飲成本控制的重要方法，具有一定的規(guī)范作用。因此，餐飲部門應(yīng)當設(shè)置統(tǒng)一的食品標準成本卡，這張卡片詳細地列出了菜肴的主要信息要素以及關(guān)鍵資料，成本審批分主料、配料和佐劑且分類歸檔以提升服務(wù)效率，每一類都詳細描述了菜品的具體要求并協(xié)同管理成本。所有廚師必須嚴格按照本標準使用、切割和烹飪這道菜。通過制定統(tǒng)一量化的菜譜，凌海酒店可計算出制作菜品的總成本及成本率，依據(jù)菜品卡片領(lǐng)取原材料進行使用，防止浪費，對菜品的制作成本起到有效把控。另外，凌海酒店還可以將這些數(shù)據(jù)輸入到大數(shù)據(jù)信息平臺，通過大數(shù)據(jù)計算出酒店的成本控制的參考數(shù)據(jù)，為采購部門的采購提供信息支持。4.能源方面成本控制改進對策首先，建立科學(xué)合理成本的控制目標。凌海酒店財務(wù)部門可以依據(jù)上年會計年度能源消耗數(shù)據(jù)為標準，計算并確定出本年的能源消耗目標，財務(wù)處應(yīng)平衡成本使用消耗的計算，征集各部門意見強化監(jiān)督治理，統(tǒng)一計算公式與計算標準。與此同時，要嚴厲執(zhí)行將成本預(yù)定目標完全落實到公司每一具體部門、員工上，主動發(fā)展思維盤活閑置能源的利用，避免資源短缺與粗制亂用。其次，增強員工節(jié)能意識。凌海酒店人力資源部門可以組織開展培養(yǎng)節(jié)能意識的專項講座，讓酒店員工增強節(jié)能減排意識，以此更加重視能源的使用與耗費。客房設(shè)置門卡，保證客房顧客離開房間后斷水斷電，設(shè)置節(jié)能警示牌，提醒員工人走燈滅，工作部門在無人時斷電，空調(diào)使用時關(guān)緊門窗，客房走廊的照明燈設(shè)置為聲控式，防止全天候開燈耗電現(xiàn)象，酒店大廳的照明燈在白天時要及時關(guān)，將耗電量巨大的白熾燈換成節(jié)能綠色型LED照明燈，后廚工作人員清洗蔬菜時盡量避免一直打開水龍頭等措施。（二）外部價值鏈成本管理策略1.上游供應(yīng)商成本控制改進對策凌海酒店應(yīng)利用科技手段實現(xiàn)云信息交流庫，尋求精準有序的區(qū)別方式，完成不同供應(yīng)商的缺乏，選擇公平利用商戶制度，并根據(jù)整體能力與技術(shù)水平、信息完整度、產(chǎn)業(yè)融合度來鉆研利于本酒店的發(fā)展方向與選擇機制，然后依據(jù)顧客的多樣化需求添加新的供應(yīng)商伙伴，建立完善的供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫，維護好各個環(huán)節(jié)的機制設(shè)施，避免供應(yīng)商選擇失誤而導(dǎo)致酒店損失嚴重。利用