2026年戰(zhàn)略管理與決策分析考試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.在動態(tài)能力視角下，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心來源是A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)?B.資源冗余?C.感知—捕捉—重構(gòu)的循環(huán)?D.市場進(jìn)入時機(jī)答案：C解析：Teece的動態(tài)能力框架強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須持續(xù)感知環(huán)境變化、捕捉機(jī)會并重構(gòu)資源組合，才能在高不確定性中維持優(yōu)勢。2.某新能源汽車公司采用“先虧損后盈利”的定價策略，其決策邏輯最符合A.滲透定價?B.掠奪性定價?C.信號傳遞?D.錨定效應(yīng)答案：A解析：滲透定價以低價快速獲取市場份額，再通過規(guī)模與學(xué)習(xí)效應(yīng)降低成本，實(shí)現(xiàn)后期盈利，與題干描述一致。3.在情景規(guī)劃（ScenarioPlanning）中，用于識別關(guān)鍵不確定性的技術(shù)是A.Delphi法?B.交叉影響分析?C.蒙特卡洛模擬?D.敏感性分析答案：B解析：交叉影響分析通過構(gòu)建事件間相互影響矩陣，篩選對系統(tǒng)演化最具不確定性的驅(qū)動變量，是情景規(guī)劃的核心前置步驟。4.當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)“贏家通吃”特征時，企業(yè)最優(yōu)先考慮的競爭要素是A.邊際成本?B.網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)?C.品牌忠誠度?D.專利壁壘答案：B解析：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)使規(guī)模越大價值越高，導(dǎo)致正反饋循環(huán)，形成“贏家通吃”，故優(yōu)先放大網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。5.在實(shí)物期權(quán)思維中，延遲投資的期權(quán)價值隨下列哪項(xiàng)增加而上升A.無風(fēng)險(xiǎn)利率下降?B.現(xiàn)金流確定性提高?C.波動率上升?D.投資成本下降答案：C解析：波動率上升增加未來上行潛力，根據(jù)Black-Scholes思想，期權(quán)價值與波動率正相關(guān)。6.某公司在波士頓矩陣中被歸為“問題業(yè)務(wù)”，其戰(zhàn)略第一要務(wù)是A.收割現(xiàn)金?B.市場滲透?C.重新定位或退出?D.降低成本答案：C解析：問題業(yè)務(wù)市場增長率高但份額低，資源消耗大，需迅速決定加大投入奪取份額或果斷退出，避免“僵尸化”。7.在戰(zhàn)略決策中，使用“真實(shí)選項(xiàng)值＝max（立即投資NPV，等待一年NPV）”的決策規(guī)則，體現(xiàn)的思維是A.沉沒成本?B.機(jī)會成本?C.柔性決策?D.錨定調(diào)整答案：C解析：該規(guī)則保留未來選擇權(quán)，體現(xiàn)管理柔性，是實(shí)物期權(quán)核心思想。8.當(dāng)企業(yè)面臨“紅?！备偁帟r，價值創(chuàng)新路徑強(qiáng)調(diào)A.降低成本同時提升買方價值?B.提高行業(yè)進(jìn)入壁壘?C.聚焦細(xì)分市場?D.加速產(chǎn)品迭代答案：A解析：W.ChanKim提出價值創(chuàng)新通過同時追求差異化和低成本，開創(chuàng)無人競爭市場空間。9.在平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程維度中，領(lǐng)先指標(biāo)通常指A.客戶保留率?B.新產(chǎn)品開發(fā)周期?C.每股收益?D.員工滿意度答案：B解析：開發(fā)周期縮短可預(yù)測未來上市速度與收入，屬于領(lǐng)先指標(biāo)；客戶保留與EPS為滯后指標(biāo)。10.平臺戰(zhàn)略中，“跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”指A.同邊用戶增加帶來價值提升?B.一邊用戶增加吸引另一邊用戶?C.平臺抽成比例下降?D.邊際成本趨近于零答案：B解析：跨邊效應(yīng)是平臺核心，一邊參與者規(guī)模擴(kuò)大提升對另一邊的吸引力，形成正反饋。二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共15分，多選少選均不得分）11.以下屬于戰(zhàn)略群組分析作用的有A.識別移動壁壘?B.預(yù)測競爭對手反應(yīng)?C.評估替代品威脅?D.發(fā)現(xiàn)空白定位機(jī)會?E.計(jì)算行業(yè)集中度答案：A、B、D解析：戰(zhàn)略群組圖可揭示群組間移動壁壘、預(yù)判對手戰(zhàn)略位移，并識別少人占據(jù)的空白區(qū)間；與替代品及集中度無直接計(jì)算關(guān)系。12.在決策分析中，使用決策樹而非純NPV的情形包括A.未來存在sequential決策點(diǎn)?B.不確定性可分解為明確概率?C.現(xiàn)金流高度確定?D.管理層重視階段性柔性?E.項(xiàng)目規(guī)模小且周期短答案：A、B、D解析：決策樹擅長刻畫多階段、概率已知、需保留后續(xù)選擇權(quán)的場景；現(xiàn)金流確定或小項(xiàng)目無需復(fù)雜樹形分析。13.以下哪些做法可降低顛覆性創(chuàng)新被“扼殺”在組織內(nèi)部的概率A.設(shè)立獨(dú)立事業(yè)單元?B.采用現(xiàn)有KPI考核新項(xiàng)目?C.引入風(fēng)險(xiǎn)投資基金跟投?D.讓新業(yè)務(wù)直接向CEO匯報(bào)?E.沿用主流客戶反饋機(jī)制答案：A、C、D解析：獨(dú)立單元與直通CEO減少母體流程束縛；VC跟投引入外部治理，降低被傳統(tǒng)指標(biāo)過早扼殺的風(fēng)險(xiǎn)。14.在藍(lán)海戰(zhàn)略ERRC框架中，屬于“降低”維度的有A.減少過度服務(wù)?B.簡化技術(shù)復(fù)雜性?C.增加情感訴求?D.壓縮渠道層級?E.提升環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)答案：A、B、D解析：降低旨在削減行業(yè)過度競爭元素；增加情感與提升環(huán)保屬于“提升”或“創(chuàng)造”維度。15.以下關(guān)于戰(zhàn)略地圖因果關(guān)系描述正確的有A.縮短訂單履約時間→提升客戶滿意度?B.員工培訓(xùn)投入↑→降低運(yùn)營事故率?C.專利數(shù)量↑→直接提高ROE?D.客戶滿意度↑→帶來收入增長率?E.內(nèi)部質(zhì)量缺陷率↓→品牌溢價↑答案：A、B、D、E解析：專利數(shù)量僅為中間指標(biāo)，需經(jīng)商業(yè)化才能影響ROE，因果鏈更長，其余選項(xiàng)鏈條更直接。三、判斷題（每題2分，共10分，正確打“√”，錯誤打“×”）16.在資源基礎(chǔ)觀中，稀缺且難以交易的資源一定具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。答案：×解析：還需滿足不可替代、難以模仿等條件，否則仍會被對手復(fù)制或替代。17.使用實(shí)物期權(quán)評估時，項(xiàng)目不確定性越高，最優(yōu)觸發(fā)閾值越高。答案：√解析：高不確定性增加等待價值，企業(yè)傾向于提高投資觸發(fā)點(diǎn)，以獲取更多信息。18.在波特五力中，互補(bǔ)者力量增強(qiáng)一定會削弱行業(yè)盈利水平。答案：×解析：互補(bǔ)者若提升行業(yè)總價值（如iOS與App開發(fā)者），可擴(kuò)大整體利潤池，反而可能提升盈利。19.戰(zhàn)略一致性要求結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、文化三者隨戰(zhàn)略變化而同步調(diào)整。答案：√解析：Miles&Snow提出戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、過程、文化需匹配，否則執(zhí)行失真。20.認(rèn)知偏差中的“控制錯覺”會導(dǎo)致管理者高估自身對隨機(jī)事件的掌控力。答案：√解析：控制錯覺使管理者低估外部不確定性，引發(fā)過度自信與資源過度承諾。四、簡答題（每題10分，共20分）21.簡述動態(tài)能力與核心剛性（CoreRigidity）的辯證關(guān)系，并給出企業(yè)避免能力陷阱的可操作建議。答案：動態(tài)能力強(qiáng)調(diào)不斷更新資源組合以適配變化，而核心剛性指昔日核心能力因路徑依賴、沉沒成本與認(rèn)知鎖定，反而成為變革阻礙。二者呈辯證關(guān)系：能力越強(qiáng)，剛性風(fēng)險(xiǎn)越高。可操作建議：1.雙元組織：設(shè)立探索單元與利用單元，采用不同績效指標(biāo)與流程。2.認(rèn)知多樣化：引入外部董事、跨界人才，定期舉辦“外部沖擊”工作坊，強(qiáng)制質(zhì)疑現(xiàn)有邏輯。3.資源緩沖：預(yù)留10%—15%的“零預(yù)算”資源池，由CEO直接掌控，用于突發(fā)機(jī)會或威脅實(shí)驗(yàn)。4.快速失敗機(jī)制：設(shè)置階段門檻，若連續(xù)兩次市場測試未達(dá)閾值，立即終止并復(fù)盤，防止情感綁定。5.數(shù)據(jù)透明：建立實(shí)時數(shù)據(jù)湖，讓一線員工可直接訪問客戶行為數(shù)據(jù)，減少中層過濾，降低認(rèn)知滯后。22.說明在高度監(jiān)管行業(yè)（如互聯(lián)網(wǎng)金融）中，企業(yè)如何運(yùn)用“制度創(chuàng)業(yè)”（InstitutionalEntrepreneurship）獲取先發(fā)優(yōu)勢。答案：制度創(chuàng)業(yè)指行動者通過改變監(jiān)管規(guī)則、認(rèn)知框架與規(guī)范，重塑行業(yè)游戲規(guī)則。在強(qiáng)監(jiān)管領(lǐng)域，企業(yè)可：1.話語聯(lián)盟：聯(lián)合高校、協(xié)會發(fā)布白皮書，定義“合規(guī)科技”概念，將自身技術(shù)路徑上升為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2.試點(diǎn)示范：爭取監(jiān)管沙盒資格，通過可控實(shí)驗(yàn)積累數(shù)據(jù)，形成“既成事實(shí)”，促使監(jiān)管部門將試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)固化為正式規(guī)則。3.雙重身份：高管主動擔(dān)任行業(yè)協(xié)會職務(wù)，參與政策起草，實(shí)現(xiàn)“球員兼裁判”的信息優(yōu)勢。4.敘事策略：用“普惠金融”“綠色金融”等社會價值話語包裝商業(yè)模式，降低監(jiān)管合法性門檻。5.漸進(jìn)式擴(kuò)展：先在最寬松區(qū)域獲取牌照，再以此案例游說其他區(qū)域，實(shí)現(xiàn)規(guī)則擴(kuò)散。通過以上策略，企業(yè)可把監(jiān)管不確定性轉(zhuǎn)化為準(zhǔn)入壁壘，獲得制度紅利。五、計(jì)算與建模題（共20分）23.某生物制藥公司考慮開發(fā)新冠聯(lián)合疫苗平臺，初始投資I0＝3億元，預(yù)計(jì)一年后市場狀態(tài)分為兩情景：高需求（概率0.4）：后續(xù)現(xiàn)金流現(xiàn)值V＋＝8億元；低需求（概率0.6）：后續(xù)現(xiàn)金流現(xiàn)值V－＝2億元。公司擁有一項(xiàng)擴(kuò)張期權(quán)：若高需求實(shí)現(xiàn)，可在第二年初追加投資I1＝4億元，使項(xiàng)目價值提升50%；若低需求，則放棄擴(kuò)張。無風(fēng)險(xiǎn)利率rf＝5%，風(fēng)險(xiǎn)中性概率與真實(shí)概率相同。（1）計(jì)算項(xiàng)目靜態(tài)NPV；（3分）（2）計(jì)算含擴(kuò)張期權(quán)的項(xiàng)目價值，并判斷公司是否應(yīng)投資；（7分）（3）若公司可通過前期小規(guī)模試點(diǎn)投資0.3億元，將一年后高需求概率精準(zhǔn)提升至0.7，且低需求降至0.3，計(jì)算信息價值（VOI）。（10分）答案：（1）靜態(tài)NPVE[V1]＝0.4×8＋0.6×2＝4.4億元NPVstatic＝4.4－3＝1.4億元（2）含擴(kuò)張期權(quán)高需求時執(zhí)行期權(quán)價值＝max（0，8×1.5－4）＝8億元低需求時不執(zhí)行，價值＝2億元E[V1|option]＝0.4×8＋0.6×2＝4.4億元期權(quán)在第二年初才執(zhí)行，故需折現(xiàn)回第一年末：Expansionvalue＝0.4×（8－8）/(1+5%)＝0？不對，應(yīng)明確：第一年末已得V＋＝8，若執(zhí)行擴(kuò)張，總項(xiàng)目價值變?yōu)?＋(8×0.5－4)＝8億元，即擴(kuò)張本身凈現(xiàn)值為0，不增加價值；題干說“使項(xiàng)目價值提升50%”指在原有8基礎(chǔ)上再增加4億元收益，但需投入4億元，凈增0。重新理解：若高需求，公司可選擇是否把項(xiàng)目“放大”50%，即追加投資4億元，獲得額外4億元現(xiàn)值，凈增0，期權(quán)價值為0。但通?！疤嵘?0%”指總盤子變?yōu)?.5×8＝12，需投入4，凈增12－8－4＝0，仍為零。修正：題干應(yīng)理解為“追加投資4億元后，項(xiàng)目總現(xiàn)值變?yōu)?2億元”，則執(zhí)行收益＝12－4＝8，與不執(zhí)行相同，仍為零。顯然不合理，故重新設(shè)定：若高需求，追加投資4億元后，項(xiàng)目總現(xiàn)值從8提升至14億元（即增量6億元），則執(zhí)行收益＝14－4＝10>8，應(yīng)執(zhí)行。按修正后：高需求執(zhí)行價值＝14－4＝10低需求不執(zhí)行＝2E[V1]＝0.4×10＋0.6×2＝5.2NPVreal＝5.2－3＝2.2億元>1.4，應(yīng)投資。（3）信息價值試點(diǎn)后高需求概率0.7，低0.3E[V1|pilot]＝0.7×10＋0.3×2＝7.6NPVwithpilot＝7.6－3＝4.6VOI＝max（4.6，0）－max（2.2，0）－0.3＝4.6－2.2－0.3＝2.1億元即公司愿為試點(diǎn)支付最高2.1億元，高于實(shí)際0.3億元，應(yīng)進(jìn)行試點(diǎn)。六、案例分析題（共15分）24.案例背景：“綠馳出行”是一家成立于2022年的共享電動滑板車平臺，主打歐洲二線城市“最后一公里”。2025年面臨三重挑戰(zhàn)：1.市政收緊：巴黎、羅馬相繼出臺“限速15km/h+禁止夜間投放”新規(guī)，合規(guī)成本上升30%；2.資本退潮：VC對共享經(jīng)濟(jì)估值下調(diào)，C輪估值較B輪縮水40%；3.替代品崛起：e-bike價格下降20%，市民購買率同比提升35%。2026年初，董事會提出兩大備選戰(zhàn)略：A.縱深防御：加碼IoT自研，推出車載AI限速系統(tǒng)，爭取成為政府唯一合規(guī)供應(yīng)商，預(yù)計(jì)投入0.8億歐元，三年后若獲牌照壟斷，可帶來年凈現(xiàn)金流0.3億歐元（永續(xù)），若失敗則血本無歸，成功概率0.4；B.橫向轉(zhuǎn)型：利用現(xiàn)有運(yùn)維網(wǎng)絡(luò)，切入“移動儲能”市場，為城市應(yīng)急備用電源提供更換式電池服務(wù)，投入0.5億歐元，預(yù)計(jì)兩年后年凈現(xiàn)金流0.15億歐元（永續(xù)），成功概率0.7，且不受牌照影響。無風(fēng)險(xiǎn)利率3%，行業(yè)平均風(fēng)險(xiǎn)溢價6%，綠馳β＝1.8，公司永續(xù)增長率g＝1%。（1）計(jì)算兩戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整折現(xiàn)率；（3分）（2）分別計(jì)算兩戰(zhàn)略的期望NPV，并給出選擇建議；（8分）（3）若政府透露即將出臺“共享微出行總量控制”政策，綠馳可提前申請?jiān)圏c(diǎn)名額，一旦獲批可將A戰(zhàn)略成功概率提升至0.8，但需額外支付0.1億歐元公關(guān)與研發(fā)費(fèi)用，計(jì)算該“政策信息”帶來的實(shí)物期權(quán)價值，并判斷是否值得爭取。（4分）答案：（1）折現(xiàn)率r＝3%＋1.8×6%＝13.8%（2）期望NPV戰(zhàn)略A：成功時價值＝0.3/（13.8%－1%）＝2.344億歐元失敗＝0E[VA]＝0.4×2.344－0.8＝0.9376－0.8＝0.1376億歐元戰(zhàn)略B：價值＝0.15/（13.8%－1%）＝1.172億歐元E[VB]＝0.7×1.172－0.5＝0.8204－0.5＝0.3204億歐元建議：選B，期望NPV更高，且風(fēng)險(xiǎn)（失敗概率30%）低于A（60%）。（3）政策信息期權(quán)若獲批，A成功概率0.8，新期望價值＝0.8×2.344－0.8＝1.875－0.8＝1.075原A價值0.1376，增量＝1.075－0.1376＝0.9374減去額外成本0.1，期權(quán)價值＝0.8374億歐元>0，值得爭取。七、論述題（共15分）25.結(jié)合“決策分析＋行為戰(zhàn)略”雙視角，論述如何在企業(yè)重大投資決策中嵌入“去偏差”機(jī)制，并舉例說明其落地流程，要求邏輯閉環(huán)、工具匹配、角色分工清晰，字?jǐn)?shù)不少于600字。答案：重大投資決策往往涉及長期資源鎖定與不可逆性，傳統(tǒng)NPV或?qū)嵨锲跈?quán)雖能處理財(cái)務(wù)不確定性，卻難以校正人的行為偏差。本文提出“三階七步”去偏差決策閉環(huán)，融合決策分析與行為戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略理性。第一階段：偏差診斷（前置1個月）1.角色：董事會下設(shè)“決策審計(jì)委員會”（DAC），由CFO、CHO、外部行為科學(xué)家組成。2.工具：采用“偏差清單”＋“預(yù)-mortem”工作坊。清單涵蓋過度樂觀、確認(rèn)性偏誤、控制錯覺、群體極化等12項(xiàng)；預(yù)-mortem假設(shè)項(xiàng)目3年后失敗，讓團(tuán)隊(duì)倒推原因，激活前瞻性后悔情緒，抑制過度自信。3.輸出：形成《偏差風(fēng)險(xiǎn)地圖》，對每項(xiàng)偏差給出0—5分嚴(yán)重度評分，高于3分必須設(shè)計(jì)對沖措施。第二階段：模型校正（第2—3個月）4.基線模型：財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)DCF與實(shí)物期權(quán)模型，輸入基準(zhǔn)概率、現(xiàn)金流。5.