醫(yī)院醫(yī)務科干事崗位高頻面試題

【精選近三年60道高頻面試題】

【題目來源：學員面試分享復盤及網(wǎng)絡真題整理】

【注：每道題含高分回答示例+避坑指南】

1.請簡述你對醫(yī)務科在醫(yī)院整體運行中“樞紐作用”的理解，它與臨床科室、行政部門的關系

是什么？（極高頻|重點準備）

2.“十八項醫(yī)療核心制度”中，你認為哪三項最容易在執(zhí)行層面出問題？為什么？（基本必

考|需深度思考）

3.如果臨床科室主任向你抱怨醫(yī)務科檢查太頻繁，影響臨床工作，你如何溝通處理？（極

高頻|考察高情商）

4.接到急診科電話，有一位無名氏危重患者需要緊急手術但無人簽字，按照流程你該如何處

置？（高頻場景|考察實操）

5.請談談你對病歷質(zhì)量管理（質(zhì)控）的理解，如何有效提高醫(yī)生按時歸檔病歷的依從性？

（常問|考察實操）

6.遇到一起突發(fā)的醫(yī)療糾紛，家屬情緒激動正在護士站吵鬧，作為醫(yī)務科干事，你到達現(xiàn)場

后的第一反應和處理步驟是什么？（基本必考|考察抗壓）

7.醫(yī)院即將迎接等級評審（或巡查），領導安排你負責梳理全院醫(yī)師資質(zhì)檔案，面對幾百人

的資料，你如何高效組織？（常問|考察SOP執(zhí)行）

8.某位外科醫(yī)生想開展一項限制類醫(yī)療技術（如四級手術），你如何審核他的準入資格？

（業(yè)務概念|考察細心）

9.在組織全院多學科會診（MDT）時，涉及的科室專家意見不統(tǒng)一，作為組織者你該如何

推進？（高頻場景|考察協(xié)調(diào)力）

10.請舉例說明你對“非計劃再次手術”上報流程的了解，為什么這個指標很重要？（業(yè)務概

念|需深度思考）

11.發(fā)現(xiàn)某臨床科室抗生素使用率連續(xù)三個月超標，你如何協(xié)助科主任進行整改？（網(wǎng)友分

享|考察業(yè)務）

12.假如你是行政總值班，深夜接到ICU報告停電且備用電源故障，呼吸機無法工作，你必須

馬上做哪三件事？（極高頻|考察應急）

13.如何看待當前DRG/DIP支付方式改革下，醫(yī)務科對臨床診療行為的監(jiān)管重點轉(zhuǎn)變？（重

點準備|考察視野）

14.有患者投訴某醫(yī)生服務態(tài)度差，要求道歉并賠償精神損失，經(jīng)核實醫(yī)生確實言語不當，但

診療無過錯，你如何調(diào)解？（高頻場景|考察話術）

15.面對上級衛(wèi)健委突擊檢查發(fā)熱門診/傳染病預檢分診，你主要會重點檢查哪些環(huán)節(jié)以確保

不扣分？（網(wǎng)友分享|考察實操）

16.請模擬一下：你需要通知一位資深主任他的手術授權被降級了，電話里你會怎么說？

（極高頻|考察高情商）

17.遇到一位“職業(yè)醫(yī)鬧”帶領家屬在門診大廳拉橫幅，且有圍觀群眾拍攝視頻，你的現(xiàn)場處置

策略是什么？（重點準備|考察危機公關）

18.關于“危急值”報告制度，如果在檢查中發(fā)現(xiàn)護士記錄了但醫(yī)生未處理，這屬于什么性質(zhì)的

問題？你會怎么做？（學員真題|考察細心）

19.醫(yī)院計劃舉辦“醫(yī)師節(jié)”活動，領導讓你寫一份策劃案，你的核心思路包含哪些板塊？（常

問|考察文書）

20.某科室發(fā)生一起嚴重不良事件（SentinelEvent），科室試圖隱瞞不報，被你發(fā)現(xiàn)了，你

該怎么辦？（需深度思考|考察原則性）

21.在處理醫(yī)療投訴接待時，如果患方偷偷錄音錄像，你會制止嗎？如果制止無效怎么辦？

（網(wǎng)友分享|考察法律意識）

22.臨床醫(yī)生反饋電子病歷系統(tǒng)經(jīng)常卡頓影響效率，信息科表示服務器沒問題，夾在中間的你

如何推動解決？（常問|考察跨部門協(xié)作）

23.對于外院來我院進修醫(yī)生的管理，你認為最大的風險點在哪里？（業(yè)務概念|考察風控）

24.周末接到電話，轄區(qū)內(nèi)發(fā)生群發(fā)性食物中毒，醫(yī)院需啟動應急預案，你如何快速調(diào)配醫(yī)療

資源？（極高頻|考察統(tǒng)籌）

25.怎樣理解“知情同意書”簽署的法律效力？如果是未成年患者，父母意見不一致，手術誰簽

字有效？（重點準備|考察法規(guī)）

26.領導讓你制定一份“全院心肺復蘇技能培訓與考核計劃”，你會如何確?？己烁采w率和通過

率？（高頻場景|考察執(zhí)行）

27.某手術記錄中，術者簽名是主任，但實際主刀是進修醫(yī)生，這種“代簽字”現(xiàn)象如何監(jiān)管杜

絕？（學員真題|考察合規(guī)）

28.遇到患者欠費且拒絕出院，理由是“沒治好”，長期霸占床位，醫(yī)務科應該如何介入？（難

點痛點|考察抗壓）

29.請描述一下“手術分級管理制度”的核心邏輯，為什么要嚴格控制越級手術？（業(yè)務概念|

背誦即可）

30.你的直接領導對你起草的文件進行了大幅修改且批評了你，但你認為你的原版更符合臨床

實際，你會怎么做？（常問|考察職場情商）

31.在醫(yī)療糾紛調(diào)解中，患方提出了明顯高于法律標準的賠償要求，并威脅曝光媒體，你的談

判策略是什么？（重點準備|考察談判）

32.臨床路徑（ClinicalPathway）管理推行困難，醫(yī)生覺得束縛手腳，你如何用數(shù)據(jù)說服他

們？（網(wǎng)友分享|考察邏輯）

33.假如你是病案室質(zhì)控員，發(fā)現(xiàn)一份死亡病歷中搶救記錄時間與醫(yī)囑時間不符，這可能導致

什么后果？（極高頻|考察專業(yè)度）

34.接到疾控中心電話，說我院漏報了一例法定傳染病，你如何進行倒查和追責？（高頻場

景|考察流程）

35.醫(yī)務科工作非常繁雜瑣碎，經(jīng)常要加班寫材料、處理投訴，你如何平衡工作壓力？（常

問|考察穩(wěn)定性）

36.兩個臨床科室因為收治范圍不清（如神經(jīng)內(nèi)科和神經(jīng)外科）發(fā)生推諉病人，導致病人投

訴，你如何制定規(guī)則避免再犯？（難點痛點|考察管理思維）

37.對于“死亡病例討論制度”，很多科室流于形式，你有什么辦法能讓討論真正落到實處？

（需深度思考|考察實操）

38.有媒體記者打電話到醫(yī)務科，詢問關于網(wǎng)傳你院“天價醫(yī)療費”的事情，你該如何接聽這個

電話？（極高頻|考察媒介素養(yǎng)）

39.請簡述一下三級查房制度中，主任醫(yī)師查房的核心內(nèi)容應該包括什么？（業(yè)務概念|背誦

即可）

40.遇到公檢法機關人員來調(diào)取患者病歷，但是手續(xù)不全（例如只有警官證沒有介紹信），你

給不給？怎么拒絕？（學員真題|考察法規(guī)）

41.醫(yī)院新進了一批規(guī)培生，領導讓你負責崗前培訓的醫(yī)務相關板塊，你會安排哪些核心課

程？（高頻場景|考察規(guī)劃）

42.某位醫(yī)生因為個人原因要臨時取消明天的三臺擇期手術，患者非常不滿，你如何協(xié)助安撫

和調(diào)整？（常問|考察服務意識）

43.在審核醫(yī)生處方權時，發(fā)現(xiàn)某醫(yī)生執(zhí)業(yè)范圍與實際開具的處方不符（如內(nèi)科開外科藥），

你會直接處罰還是先警告？（網(wǎng)友分享|考察尺度）

44.假如讓你負責全院的“不良執(zhí)業(yè)行為記分”管理，你會如何保證數(shù)據(jù)的真實性和公正性？

（難點痛點|考察執(zhí)行）

45.遇到患者家屬在病房內(nèi)私自擺設靈堂，嚴重影響其他患者，安保部門請求醫(yī)務科指導，你

建議怎么做？（極高頻|考察應急）

46.怎么理解“術前討論”制度？什么樣的手術必須進行術前討論？（業(yè)務概念|背誦即可）

47.醫(yī)務科需要定期發(fā)布《醫(yī)療質(zhì)量簡報》，你認為簡報中必須包含哪些關鍵數(shù)據(jù)指標？

（常問|考察數(shù)據(jù)敏感度）

48.某科室主任即將退休，新老主任交替期間科室管理混亂，投訴量上升，作為聯(lián)絡員你該怎

么做？（需深度思考|考察軟實力）

49.遇到一起疑似輸液反應，家屬要求封存輸液袋和病歷，請描述封存的具體操作流程。

（基本必考|考察實操）

50.為什么說“首診負責制”是醫(yī)療核心制度之首？如果患者病情不屬于首診科室，醫(yī)生應該怎

么做？（業(yè)務概念|重點準備）

51.面對比較難纏的“知假買假”式惡意索賠投訴，你認為處理的關鍵點是什么？（難點痛點|

考察經(jīng)驗）

52.醫(yī)務科工作經(jīng)常需要“唱黑臉”（扣分、處罰），導致在醫(yī)院人緣不好，你如何看待這個問

題？（常問|考察心態(tài)）

53.假設你需要草擬一份《關于進一步加強醫(yī)院感染管理的通知》，你會包括哪幾個部分？

（高頻場景|考察公文）

54.患者在手術臺上突發(fā)大出血，血庫告急，家屬在手術室外等待，你需要怎么協(xié)調(diào)和溝通？

（極高頻|考察應急）

55.醫(yī)院要引進一項新技術，但在倫理審查環(huán)節(jié)卡住了，作為醫(yī)務科干事你如何協(xié)調(diào)倫理委員

會和申請科室？（網(wǎng)友分享|考察流程）

56.怎么區(qū)分“醫(yī)療事故”和“醫(yī)療差錯”？處理流程上有什么不同？（業(yè)務概念|背誦即可）

57.領導讓你整理過去三年的醫(yī)療糾紛檔案并進行數(shù)據(jù)分析，你認為最能反映醫(yī)院管理漏洞的

三個數(shù)據(jù)維度是什么？（需深度思考|考察復盤）

58.你的專業(yè)背景（醫(yī)學/公衛(wèi)/管理）對你從事醫(yī)務科工作有哪些具體的優(yōu)勢和劣勢？（常

問|考察自我認知）

59.如果你被錄用，入職第一周你計劃重點做哪三件事來快速適應工作？（常問|考察主動

性）

60.我問完了，你有什么想問我的嗎？（面試收尾）

【醫(yī)院醫(yī)務科干事崗位】高頻面試題深度解答

Q1：請簡述你對醫(yī)務科在醫(yī)院整體運行中“樞紐作用”的理解，它與臨床科室、

行政部門的關系是什么？

?不好的回答示例：

我認為醫(yī)務科就是醫(yī)院的一個核心管理部門，主要負責管理醫(yī)生的工作和醫(yī)療質(zhì)

量。作為樞紐，就是要上傳下達，把院領導的指示傳達給各個科室，然后監(jiān)督他們

執(zhí)行。

如果臨床科室遇到問題，我們就去幫忙解決。跟行政部門的關系就是互相配合，比

如有人投訴了，我們就要跟行風辦一起處理?？傊?，醫(yī)務科就是一個管事的部門，

要確保醫(yī)院不出醫(yī)療事故，保證大家都在按規(guī)定干活，這就是我的理解。

為什么這么回答不好：

1.定位狹隘，缺乏高度：僅僅將醫(yī)務科定義為“傳聲筒”和“監(jiān)工”，忽視了其在資源配置、學

科建設和流程優(yōu)化中的戰(zhàn)略價值。

2.缺乏服務意識：過分強調(diào)“管人”和“監(jiān)督”，容易讓面試官覺得該候選人缺乏服務臨床的意

識，難以在實際工作中建立良好的群眾基礎。

3.關系表述浮于表面：對與臨床和行政部門的聯(lián)動機制描述過于泛泛，沒有體現(xiàn)出在復雜

利益沖突中如何平衡各方需求。

高分回答示例：

在我看來，醫(yī)務科不僅是醫(yī)院管理的“指揮部”，更是保障醫(yī)療安全的“防火墻”和服務

臨床一線的“后勤部”。其“樞紐作用”主要體現(xiàn)在對內(nèi)協(xié)調(diào)資源、對外保障安全、向上

輔助決策、向下規(guī)范診療這四個維度。

首先，對于臨床科室，我們既是“監(jiān)管者”也是“服務者”。作為監(jiān)管者，必須依托十八

項核心制度，嚴抓病歷質(zhì)控、手術分級和抗生素使用，守住醫(yī)療安全底線；但同

時，我們必須深入臨床，理解一線醫(yī)生的痛點。例如，在推行新版電子病歷系統(tǒng)

時，我不會只下硬性指標，而是會先收集醫(yī)生操作中的卡頓點，協(xié)調(diào)信息科優(yōu)化流

程。我的原則是：用管理的手段為臨床減負，而非制造麻煩，讓醫(yī)生能心無旁騖地

回歸診療本身。

其次，對于行政職能部門，我們是“業(yè)務引擎”和“專業(yè)支撐”。行政部門如人事科、財

務科往往不懂具體的醫(yī)療業(yè)務邏輯，這就需要醫(yī)務科將復雜的醫(yī)療數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為管理

語言。例如，在做績效分配時，我們需要向財務部門解釋為什么某個科室的CMI值

（病例組合指數(shù)）高，理應獲得更高系數(shù)；在處理糾紛時，我們要為保衛(wèi)科提供專

業(yè)的醫(yī)療責任界定，不僅是配合，更是專業(yè)賦能。

綜上所述，做好這個樞紐，需要具備“頂天立地”的能力——既能領悟醫(yī)院發(fā)展的宏

觀戰(zhàn)略，又能彎下腰去解決臨床的一針一線問題。我將致力于構(gòu)建一個有溫度、有

力度、有效率的醫(yī)療管理體系。

Q2：“十八項醫(yī)療核心制度”中，你認為哪三項最容易在執(zhí)行層面出問題？為什

么？

?不好的回答示例：

我覺得最容易出問題的三項應該是首診負責制、查房制度和交接班制度。

因為首診負責制有時候醫(yī)生會推諉病人，覺得不是自己的科室就不管。查房制度的

話，很多主任比較忙，可能沒時間每天查房，或者查房記錄寫得很簡單，甚至讓學

生代寫。交接班制度也是，有時候口頭說一下就走了，沒有詳細寫在本子上，萬一

病人晚上出事了，兩邊就容易扯皮。這三個制度雖然很基礎，但是因為平時工作太

忙了，大家容易松懈，所以最容易出問題。

為什么這么回答不好：

1.缺乏深度歸因：僅僅停留在“工作忙”、“推諉”等表面原因，沒有從管理流程、績效考核或

系統(tǒng)設計層面分析問題的根源。

2.表述過于隨意：使用“覺得”、“可能”等主觀詞匯，顯得不夠?qū)I(yè)，缺乏基于實際數(shù)據(jù)或一

線觀察的篤定感。

3.解決方案缺失：雖然指出了問題，但沒有體現(xiàn)出作為管理者應有的解決思路，容易讓面

試官覺得你只會抱怨現(xiàn)狀。

高分回答示例：

基于我在過往實習和調(diào)研中的觀察，我認為會診制度、術前討論制度、疑難病例討

論制度這三項在執(zhí)行層面最容易流于形式或出現(xiàn)漏洞。

第一是會診制度。臨床常態(tài)是“急會診不急，普會診不來”。由于科室間壁壘和績效

導向不明，受邀科室往往派資歷不足的醫(yī)生敷衍了事，或者只寫“隨診”等無效意

見。這不僅延誤救治，一旦發(fā)生糾紛，會診記錄往往成為責任認定的薄弱環(huán)節(jié)。這

反映出醫(yī)院缺乏有效的院內(nèi)分級診療激勵機制。

第二是術前討論制度。在執(zhí)行中，常出現(xiàn)“補記錄”現(xiàn)象，即手術做完了才補寫討論

記錄，且內(nèi)容千篇一律，缺乏針對患者個體差異的風險預判和PlanB。這種“為了

應付檢查而記錄”的行為，完全喪失了術前討論作為醫(yī)療安全最后一道防線的風控意

義。

第三是疑難病例討論制度。難點在于“討論質(zhì)量”。很多時候討論變成了科主任的一

言堂，低年資醫(yī)生不敢發(fā)言，或者缺乏多學科（MDT）視角的介入，導致診斷思維

局限。

針對以上痛點，我認為不能僅靠罰款。對于會診，應建立“會診時效與質(zhì)量評價體

系”，將響應時間和意見采納率納入科室考核；對于術前討論，可推行“結(jié)構(gòu)化表

單”，強制要求列出具體風險點及應對措施，并抽查錄音或現(xiàn)場監(jiān)督；對于疑難討

論，應鼓勵“去行政化”的學術氛圍，甚至引入醫(yī)務科旁聽機制，確保制度落地有

聲，真正保障患者安全。

Q3：如果臨床科室主任向你抱怨醫(yī)務科檢查太頻繁，影響臨床工作，你如何溝

通處理？

?不好的回答示例：

如果主任抱怨，我會先安撫他的情緒，畢竟他是老專家，要給他面子。

然后我會跟他說，這都是院領導的規(guī)定，我也是沒辦法，必須得執(zhí)行，如果不檢查

的話，等級評審過不了大家都麻煩。我會請他多理解一下我的工作。如果他實在是

不配合，那我就盡量減少去他們科室的次數(shù)，或者趁他不在的時候去檢查，只要把

數(shù)據(jù)拿到手就行了，盡量不要跟他發(fā)生正面沖突，以和為貴嘛。

為什么這么回答不好：

1.缺乏原則性（大忌）：“趁他不在去檢查”或“減少次數(shù)”是典型的逃避行為，嚴重違反了質(zhì)

控管理的公平性和嚴肅性。

2.推卸責任：說是“院領導規(guī)定”，把自己撇得干干凈凈，這不僅不能說服主任，反而會顯得

自己缺乏擔當和專業(yè)認同感。

3.溝通無效：只是單方面乞求理解，沒有從“利益共同體”的角度去分析檢查對科室的保護作

用，無法真正解決對立情緒。

高分回答示例：

面對資深科主任的抱怨，我不會急于辯解，更不會拿“上級規(guī)定”壓人。我會采取“先

共情、后價值、再優(yōu)化”的三步走策略。

首先，我會耐心傾聽并“情感降噪”。我會誠懇地說：“主任，我非常理解您的壓力，

最近門診量大，手術也多，我們在這個時候頻繁下來確實可能打擾到大家。”先認可

他的辛苦，消除對立情緒，讓他感覺到我是站在臨床這一邊的，而不是站在對立面

的監(jiān)工。

其次，我會從“保護者”的角度闡述檢查的價值。等他情緒平復后，我會拿具體的數(shù)

據(jù)或案例說話：“主任，其實我們最近嚴查病歷歸檔，是因為上個月兄弟醫(yī)院剛因為

病歷書寫不規(guī)范在官司里吃了大虧。我們現(xiàn)在查得緊一點，是為了幫咱們科室把雷

排掉，確保大家辛苦做完的手術，在法律層面無懈可擊?！蓖ㄟ^強調(diào)風險防控，

將“檢查”轉(zhuǎn)化為對醫(yī)生的“保護”。

最后，我會提出“優(yōu)化方案”并尋求合作。我會主動詢問：“您覺得目前的檢查流程

里，哪幾個環(huán)節(jié)最占時間？我們可以探討一下是否可以通過信息化手段抓取數(shù)據(jù)，

或者調(diào)整檢查時間段，避開查房高峰期?！崩?，將部分現(xiàn)場檢查改為后臺數(shù)據(jù)監(jiān)

測，或者合并同類項檢查。

總之，我的目標是讓主任明白，醫(yī)務科不是來“找茬”的，而是來“幫臺”的。通過優(yōu)化

流程提高效率，既堅持了原則，又贏得了臨床的尊重與配合。

Q4：接到急診科電話，有一位無名氏危重患者需要緊急手術但無人簽字，按照

流程你該如何處置？

?不好的回答示例：

接到電話后，我會先問清楚病人的情況有多嚴重。如果是那種馬上就要死的，肯定

要先救人，畢竟生命第一嘛。

我會讓醫(yī)生先準備手術，然后我趕緊匯報給我們的科長或者院長。如果領導不接電

話，我就讓醫(yī)生看著辦，或者讓他們先報警，找警察來簽字。反正這種時候不能猶

豫，先做了手術再說，萬一之后家屬來鬧事，我們也有理由說是為了救命。不過如

果不是特別急，就先等等家屬或者警察。

為什么這么回答不好：

1.法律流程錯誤：“找警察簽字”是常見的認知誤區(qū)，警察沒有醫(yī)療授權簽字權；“醫(yī)生看著

辦”更是將醫(yī)生置于極大的法律風險中。

2.匯報層級不清：在緊急情況下，如果直屬領導失聯(lián)，缺乏明確的各種備選匯報路徑（總

值班、分管副院長等）的描述。

3.缺乏書面憑證意識：整個回答沒有提到“書面審批”和“病歷記錄”這兩個關鍵點，這在醫(yī)療

糾紛中是致命的漏洞。

高分回答示例：

這是一個典型的“急危重癥患者緊急救治”場景，必須嚴格按照《民法典》和《醫(yī)療

機構(gòu)管理條例》執(zhí)行，核心原則是“生命權至上”與“程序合規(guī)”并重。

第一步，核實病情與身份。我會立即趕赴現(xiàn)場或通過電話確認兩點：一是患者是否

處于“不立即手術將危及生命”的狀態(tài)（需兩名主治醫(yī)師以上職稱醫(yī)生評估）；二是

確認確實無法聯(lián)系到家屬或法定代理人。同時，要求科室立即報警備案，通過警方

尋找家屬，并保留報警記錄。

第二步，啟動緊急授權程序。這是最關鍵的一步。我會指導臨床醫(yī)生立即填寫《緊

急手術/輸血審批表》，詳細記錄病情危重程度、手術必要性及無家屬簽字的現(xiàn)狀。

隨后，我將依照醫(yī)院授權體系，向醫(yī)務科科長匯報，并由科長向醫(yī)療機構(gòu)負責人

（通常是院長或授權的業(yè)務副院長）請示。在獲得負責人批準并簽字后（若電話批

準，需在病歷中詳細記錄通話時間并事后補簽），方可執(zhí)行手術。

第三步，全程證據(jù)保全。在手術進行的同時，我會監(jiān)督科室做好詳細的病程記錄，

客觀描述搶救過程和審批流程。對于貴重物品、衣物等進行雙人清點封存。

第四步，后續(xù)跟進。手術結(jié)束后，繼續(xù)配合警方尋找家屬。一旦家屬到達，第一時

間進行溝通解釋，補辦相關手續(xù)。

作為醫(yī)務科干事，我的職責就是在醫(yī)生敢于“救死扶傷”的時候，用嚴謹?shù)姆沙绦?/p>

為他們穿上一件“防彈衣”，確保救治行為既合情又合法。

Q5：請談談你對病歷質(zhì)量管理（質(zhì)控）的理解，如何有效提高醫(yī)生按時歸檔病

歷的依從性？

?不好的回答示例：

病歷質(zhì)控就是檢查醫(yī)生寫得對不對，有沒有錯別字，格式對不對。這對醫(yī)院很重

要，因為以后評級要看。

關于按時歸檔，我覺得主要是醫(yī)生太懶或者太忙了。要提高依從性，最簡單的辦法

就是罰款。比如規(guī)定晚一天扣100塊錢，從獎金里直接扣。如果還不行，就通報批

評，扣科室的分。只要罰得重，他們肯定就長記性了。另外，我也會每天去催他

們，盯著他們寫完。

為什么這么回答不好：

1.管理手段單一粗暴：過分依賴“罰款”和“通報”，容易激化行政與臨床的矛盾，導致醫(yī)生產(chǎn)

生抵觸情緒，甚至為了按時而編造病歷。

2.對質(zhì)控理解淺?。簩⒉v質(zhì)控局限于“錯別字”和“格式”，忽視了病歷的內(nèi)涵質(zhì)量（如診療

思路、邏輯一致性、法律風險防范）。

3.缺乏系統(tǒng)思維：沒有思考如何通過技術手段或流程優(yōu)化來降低醫(yī)生書寫病歷的難度，僅

僅是增加醫(yī)生的工作量。

高分回答示例：

病歷質(zhì)量管理是醫(yī)療質(zhì)量的“晴雨表”，也是法律安全的“護身符”。我認為質(zhì)控應分為

形式質(zhì)控（規(guī)范性）和內(nèi)涵質(zhì)控（邏輯性、真實性）。單純的“事后諸葛亮”式扣分

往往效果有限，要提高歸檔依從性，需要“推、拉、管”三管齊下。

首先是“拉”——優(yōu)化工具，降低阻力。很多時候醫(yī)生拖延是因為系統(tǒng)難用。我會收

集臨床意見，協(xié)同信息科優(yōu)化電子病歷系統(tǒng)。例如，引入結(jié)構(gòu)化模板、智能糾錯功

能、關鍵數(shù)據(jù)自動抓?。ㄈ鐧z驗結(jié)果自動導入），減少醫(yī)生的機械性錄入工作，讓

他們能更快地完成病歷。

其次是“推”——過程管理，前置提醒。變“死后驗尸”為“事前干預”。建立歸檔預警

機制，在截止時間前24小時、12小時通過企業(yè)微信或系統(tǒng)彈窗自動提醒醫(yī)生和科主

任。同時，實行“環(huán)節(jié)質(zhì)控”，讓質(zhì)控員在患者住院期間就介入檢查，避免出院堆積

時才發(fā)現(xiàn)大量問題無法修改。

最后是“管”——精準考核，獎懲并舉。傳統(tǒng)的“一刀切”罰款容易引起反感，我會建

議采用“積分制”管理。將歸檔率與醫(yī)生個人晉升、評優(yōu)、科室績效系數(shù)掛鉤。設

立“病歷質(zhì)量紅黑榜”，對于優(yōu)秀病歷進行展示和獎勵（如發(fā)放小額績效獎勵或表

彰），對于屢教不改的進行針對性約談和經(jīng)濟處罰。

總之，我的思路是：先讓醫(yī)生“好寫”，再提醒醫(yī)生“快寫”，最后才是倒逼醫(yī)生“必須

寫”。通過系統(tǒng)支撐和制度約束的平衡，實現(xiàn)病歷質(zhì)量的良性循環(huán)。

Q6：遇到一起突發(fā)的醫(yī)療糾紛，家屬情緒激動正在護士站吵鬧，作為醫(yī)務科干

事，你到達現(xiàn)場后的第一反應和處理步驟是什么？

?不好的回答示例：

我到了現(xiàn)場之后，第一反應是肯定要保護醫(yī)護人員。我會沖上去擋在醫(yī)生護士前

面，大聲告訴家屬這里是醫(yī)院，不能喧嘩，讓他們安靜下來。

如果他們還吵，我就警告他們再吵就報警了。然后我會把家屬拉到辦公室去，跟他

們講道理，解釋我們的治療沒問題。如果他們不聽，我就讓保安把他們趕出去。總

之不能讓他們影響其他病人休息，態(tài)度一定要強硬一點，不能被他們嚇住。

為什么這么回答不好：

1.激化矛盾：“大聲警告”、“拉”、“趕出去”等肢體和語言動作極易點燃家屬的怒火，導致肢

體沖突，甚至引發(fā)群體性事件。

2.缺乏策略：在大庭廣眾之下爭辯，等于給了家屬“表演”的舞臺，容易引來圍觀和手機拍

攝，造成輿情風險。

3.預設立場：還沒調(diào)查就直接解釋“治療沒問題”，會讓家屬覺得醫(yī)務科是來“拉偏架”的，從

而喪失信任基礎。

高分回答示例：

處理突發(fā)醫(yī)療糾紛，我的核心原則是：物理隔離、情緒降溫、證據(jù)保全、依法處

置。到達現(xiàn)場后，我會保持冷靜、專業(yè)且不卑不亢的態(tài)度。

第一步，物理隔離與場景轉(zhuǎn)換（第一時間）。護士站是公共區(qū)域，圍觀不僅影響秩

序，還容易產(chǎn)生輿情。我會迅速表明身份：“您好，我是醫(yī)院醫(yī)務科的工作人員，專

門來負責解決這件事的?！蓖ㄟ^表明“解決者”的身份吸引火力，然后引導家屬：“這里

病人多，太吵了沒法談，請您派兩三位代表跟我到接待室，我們坐下來喝杯水慢慢

談。”通過轉(zhuǎn)移地點，切斷圍觀源。

第二步，傾聽與情緒疏導。在接待室，我會先不急于辯解，而是給家屬倒水，讓他

充分宣泄情緒。我會拿筆記本認真記錄他的訴求，適時給予眼神回應。這一步不是

認錯，而是通過“被尊重”的感覺降低對方的攻擊性。

第三步，初步核查與引導合法途徑。待家屬情緒穩(wěn)定后，我會告知：“您反映的情況

我已經(jīng)詳細記錄，我們需要一點時間去調(diào)取病歷和調(diào)查過程，會在XX時間內(nèi)給您答

復?！蓖瑫r，我會明確告知解決糾紛的四種法定途徑（協(xié)商、調(diào)解、訴訟、鑒定），

引導他們走理性軌道。

第四步，內(nèi)部復盤與安保聯(lián)動。離開現(xiàn)場后，我會立即安撫當事醫(yī)護人員，并封存

相關病歷和監(jiān)控視頻（證據(jù)保全）。如果在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)有暴力傾向，我會提前通知保

安在視線范圍內(nèi)待命，確保醫(yī)務人員人身安全。

總結(jié)來說，現(xiàn)場處置不是要當場分出對錯，而是要控制事態(tài)蔓延，將“鬧事”轉(zhuǎn)化

為“辦事”。

Q7：醫(yī)院即將迎接等級評審（或巡查），領導安排你負責梳理全院醫(yī)師資質(zhì)檔

案，面對幾百人的資料，你如何高效組織？

?不好的回答示例：

幾百人的資料確實很多，但我會努力加班把它做完。

首先我會發(fā)個通知給各個科室，讓他們把醫(yī)生的畢業(yè)證、資格證、執(zhí)業(yè)證都交上

來。然后我就一個個核對，看有沒有過期的，有沒有缺的。如果缺了我就打電話催

他們交。我會做一個Excel表格，把每個人的信息都錄進去。雖然工作量很大，但

我比較細心，應該不會出錯。如果實在做不完，我就叫兩個實習生來幫我一起復印

和整理。

為什么這么回答不好：

1.缺乏項目管理思維：采用“人海戰(zhàn)術”和“手動核對”，效率極低且容易出錯，沒有體現(xiàn)出結(jié)

構(gòu)化思維。

2.風險意識薄弱：只是簡單核對“有沒有”，忽略了資質(zhì)與權限的匹配（如執(zhí)業(yè)范圍是否對

應、是否有越級手術授權），這才是評審的重點。

3.執(zhí)行路徑依賴：“打電話催”是最低效的溝通方式，缺乏強制性的時間節(jié)點和層級反饋機

制。

高分回答示例：

等級評審中的醫(yī)師資質(zhì)梳理是一項龐大且容錯率為零的工程。為了確保高效準確，

我會采用“標準先行、分級負責、技術輔助、交叉審核”的策略。

第一階段：制定標準與模板（SOP制定）。我不會直接收原件，而是先梳理出評審

細則要求的“三證”（醫(yī)師資格證、執(zhí)業(yè)證、職稱證）及授權文件清單。制作統(tǒng)一的

電子檔案文件夾架構(gòu)和Excel臺賬模板，明確命名規(guī)范（如“工號_姓名_證件類

型”），防止資料混亂。

第二階段：分級動員與網(wǎng)格化執(zhí)行。將任務分解至各臨床科室，確立科室秘書或質(zhì)

控員為第一責任人。召開簡短的培訓會，明確提交標準和截止時間（Deadline）。

要求科室先進行自查，將整理好的電子版和紙質(zhì)復印件打包提交，而不是讓我直接

面對幾百個醫(yī)生單兵作戰(zhàn)。

第三階段：核心數(shù)據(jù)校驗與權限匹配。這是最關鍵的一步。我會利用醫(yī)院的人力資

源系統(tǒng)或電子病歷權限系統(tǒng)導出數(shù)據(jù)，利用Excel的VLOOKUP等函數(shù)進行比對，

重點排查：執(zhí)業(yè)地點是否變更、執(zhí)業(yè)范圍與科室是否一致、定期考核是否合格、抗

菌藥物/手術分級授權是否與職稱匹配。對于異常數(shù)據(jù)，進行重點追蹤。

第四階段：模擬檢查與查漏補缺。在正式評審前，我會隨機抽取10-20份檔案進

行“模擬盲審”，看是否能由表及里迅速找到佐證材料。

通過這種“總-分-總”的組織模式，我不僅能按時完成任務，還能順便建立起一套動態(tài)

更新的醫(yī)師資質(zhì)電子數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)管理打下基礎。

Q8：某位外科醫(yī)生想開展一項限制類醫(yī)療技術（如四級手術），你如何審核他

的準入資格？

?不好的回答示例：

如果醫(yī)生想開展四級手術，首先我會看他的職稱，應該是要副主任醫(yī)師以上才行。

然后讓他填一張申請表，找科主任簽字。科主任同意了，我就收上來給醫(yī)務科長

看。長簽字后，我們就給他開通權限。其實主要還是看科主任的意見，畢竟科主任

最了解他的技術水平。只要科里覺得沒問題，我們醫(yī)務科一般都不會卡，畢竟要支

持醫(yī)院開展新技術嘛。

為什么這么回答不好：

1.流程嚴重違規(guī)：限制類技術準入有嚴格的國家法規(guī)要求（如《醫(yī)療技術臨床應用管理辦

法》），絕非科主任簽字就能開通，忽略了倫理審查和技術委員會論證。

2.審核標準單一：僅看職稱是遠遠不夠的，忽略了對外院進修經(jīng)歷、操作案例數(shù)、技術培

訓考核等硬性指標的審核。

3.缺乏風控意識：“一般都不會卡”體現(xiàn)了對醫(yī)療安全把關的失職，四級手術風險極高，必須

實行嚴格的“負面清單”管理。

高分回答示例：

限制類醫(yī)療技術（四級手術）風險高、難度大，其準入審核必須嚴格遵循“技術、人

員、設備、倫理”四位一體的閉環(huán)管理，絕不能僅憑人情或職稱放行。具體我會按以

下步驟操作：

1.硬性門檻初審（資質(zhì)與硬件）：首先核對該醫(yī)生的執(zhí)業(yè)資質(zhì)，確認其具備副主任醫(yī)師及以

上職稱，且通過了省級衛(wèi)生行政部門認可的專項技術培訓考核，持有合格證書。同時，核

查科室是否具備開展該技術所需的設備、ICU支撐能力及急救條件。

2.技術能力論證（實績審核）：要求申請人提供近三年主刀的相關手術病例清單，重點審核

其手術質(zhì)量、并發(fā)癥發(fā)生率及死亡率。如果是新技術，需提供詳細的《技術開展可行性報

告》，包括國內(nèi)外應用現(xiàn)狀、風險預案等。

3.雙委員會審查（核心環(huán)節(jié)）：初審通過后，我會組織資料提交至“醫(yī)療技術臨床應用管理

委員會”和“醫(yī)學倫理委員會”。前者進行技術答辯，評估其技術嫻熟度；后者評估是否符

合倫理規(guī)范及知情同意完善度。兩會投票通過是必要條件。

4.授權公示與動態(tài)監(jiān)管：獲得批準后，在院內(nèi)進行公示，并在電子病歷系統(tǒng)中開通相應權

限。但工作并未結(jié)束，我會將其納入“重點監(jiān)管對象”，在開展的前5-10例手術中實行個案

追蹤，一旦出現(xiàn)非預期嚴重并發(fā)癥，立即啟動熔斷機制，暫停其授權。

我的原則是：準入要嚴，監(jiān)管要頻，確保每一項新技術的開展都是建立在患者安全

的基礎之上。

Q9：在組織全院多學科會診（MDT）時，涉及的科室專家意見不統(tǒng)一，作為組

織者你該如何推進？

?不好的回答示例：

遇到專家意見不統(tǒng)一挺正常的。如果他們吵起來了，我就讓他們每個人都把意見寫

在會診單上，然后讓主治醫(yī)生自己決定聽誰的。

或者我會看哪個專家的資歷最老、名氣最大，就建議聽那個老專家的。如果還是不

行，我就給醫(yī)務科長打電話，讓領導來定奪。反正我不懂具體的醫(yī)術，我不能亂插

嘴，只要他們都簽了字，我的任務就完成了。

為什么這么回答不好：

1.放棄組織者責任：MDT的目的是達成共識，而非簡單的意見羅列。讓主治醫(yī)生（往往資

歷較淺）自己決定，違背了MDT解決疑難問題的初衷。

2.唯資歷論：盲目聽從老專家可能忽略跨學科的專業(yè)互補性，甚至可能導致錯誤的臨床決

策。

3.缺乏協(xié)調(diào)技巧：沒有運用引導式提問、循證醫(yī)學證據(jù)支持等手段來促進溝通，只是機械

地充當記錄員。

高分回答示例：

MDT的核心價值在于整合多學科智慧為患者制定最優(yōu)方案。當專家意見分歧時，作

為組織者，我的角色不是“裁判”，而是“引導者”和“粘合劑”。我會通過以下三步推進

共識達成：

第一，回歸循證，引導數(shù)據(jù)對話。當觀點膠著時，我會打斷情緒化的爭論，溫和地

提請各位專家：“咱們能否先回到指南和證據(jù)上來？”邀請不同意見方分別列出支持

其觀點的國內(nèi)外最新臨床指南（Guidelines）或循證醫(yī)學證據(jù)。將“我覺得”轉(zhuǎn)化

為“指南說”，讓討論回歸理性。

第二，聚焦患者獲益，梳理利弊清單。我會拿起白板筆，在黑板上畫出決策樹或利

弊分析表。分別列出方案A（如保守治療）和方案B（如手術）對該特定患者的生存

率、生活質(zhì)量、經(jīng)濟負擔及風險系數(shù)。問專家：“對于這位80歲且合并心衰的患者，

哪種方案的凈獲益最大？”通過可視化分析，迫使專家從單一學科視角轉(zhuǎn)向患者整體

視角。

第三，升級決策與最終裁定。如果分歧依然無法調(diào)和，且事關重大，我會啟動升級

機制，邀請MDT首席專家或醫(yī)療質(zhì)量管理委員會介入裁定。最后，無論結(jié)果如何，

我都會確保病歷中如實記錄各方分歧點及最終決策的理由，并由牽頭科室主任向家

屬進行充分的知情同意告知，說明選擇該方案的考量與風險，實現(xiàn)醫(yī)患共同決策

（SDM）。

我的目標是：不僅要得出一個結(jié)論，更要確保這個結(jié)論經(jīng)得起科學和法律的檢驗。

Q10：請舉例說明你對“非計劃再次手術”上報流程的了解，為什么這個指標很重

要？

?不好的回答示例：

非計劃再次手術就是手術做完了，結(jié)果沒做好或者出了血，又要推回去重做。

流程應該是科室先發(fā)現(xiàn)，然后醫(yī)生填個表報給醫(yī)務科，我們登記一下。

這個指標重要是因為它說明手術水平不行，如果這個指標高，說明醫(yī)生技術差，醫(yī)

院的質(zhì)量就不好。所以我們要控制這個指標，不能太高，不然評審的時候要扣分。

我覺得主要就是為了考核醫(yī)生用的。

為什么這么回答不好：

1.定義模糊：沒有準確界定“同一次住院期間”、“因手術并發(fā)癥或技術原因”等關鍵限定詞。

2.認知淺層：僅僅將其視為“考核工具”或“扣分項”，沒有認識到它是醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進

（CQI）的重要抓手。

3.流程缺失：忽略了上報后的核心環(huán)節(jié)——根本原因分析（RCA）和整改，單純的登記沒

有意義。

高分回答示例：

“非計劃再次手術”是指在同一次住院期間，因手術并發(fā)癥、手術部位感染、技術原

因等，需要再次進入手術室進行干預的情況。它是反映手術質(zhì)量安全極其敏感的“負

性指標”。

關于上報流程，規(guī)范的操作應是：

1.即時上報：臨床科室在決定再次手術前（緊急搶救除外），需由科主任審批，并立即在電

子系統(tǒng)或電話向醫(yī)務科報備。

2.審批與監(jiān)護：醫(yī)務科接到報告后，評估是否需要組織院內(nèi)會診協(xié)助處理，并關注二次手術

的安全。

3.事后復盤：手術結(jié)束后24-48小時內(nèi)，科室必須組織全科討論，填寫《非計劃再次手術分

析報告表》，明確原因（是技術失誤、難以避免的并發(fā)癥還是患者自身原因）。

4.歸因分析：醫(yī)務科定期收集數(shù)據(jù)，進行根本原因分析（RCA），識別系統(tǒng)性風險。

為什么它很重要？

1.預警價值：它往往暴露出圍手術期管理的盲區(qū)。例如，如果是術后出血多，可能反映了止

血技術或凝血功能評估不足；如果是感染多，可能涉及手術室環(huán)境或無菌操作問題。

2.糾錯機制：它強迫我們不掩蓋問題。通過分析每一例個案，可以修訂SOP（標準作業(yè)程

序），避免類似錯誤在其他患者身上重演。

3.患者安全：直接關系到患者的痛苦程度和經(jīng)濟負擔，降低該指標就是最直接的提升患者滿

意度。

因此，對待這個指標，我的態(tài)度是“鼓勵上報，重在分析，非懲罰性改進”，只有把

膿包挑破，才能真正愈合。

Q11：發(fā)現(xiàn)某臨床科室抗生素使用率連續(xù)三個月超標，你如何協(xié)助科主任進行整

改？

?不好的回答示例：

如果不整改，我就直接扣他們的獎金，扣到他們心疼為止。

我會去找科主任，把數(shù)據(jù)甩給他，說：“你們科室又是全院倒數(shù)第一，再不降下來就

要通報批評了?！弊屗约喝ス芄苁窒碌尼t(yī)生。

我也會限制他們開藥的權限，把那些貴的抗生素鎖死，不讓他們開。或者我也沒別

的辦法，畢竟筆在醫(yī)生手里，我只能天天盯著后臺數(shù)據(jù)看，誰超標就打電話罵誰。

為什么這么回答不好：

1.對立情緒嚴重：使用“甩數(shù)據(jù)”、“罵誰”等詞匯，完全站在了臨床的對立面，極易引發(fā)反

彈，導致醫(yī)生為了指標推諉重癥病人。

2.手段簡單粗暴：單純靠“扣錢”和“鎖死權限”是懶政表現(xiàn)，沒有深入分析超標的病理原因

（是收治病人病情確實重，還是無指征用藥）。

3.缺乏專業(yè)指導：沒有引入臨床藥師等專業(yè)力量協(xié)助，無法提供技術層面的解決方案。

高分回答示例：

抗菌藥物管理（AMS）是國家考核的紅線。面對連續(xù)超標，我不會單純施壓，而是

采取“數(shù)據(jù)畫像+專業(yè)協(xié)助+行政干預”的組合拳。

第一步，數(shù)據(jù)分層，精準診斷。我會聯(lián)合臨床藥師，調(diào)取該科室近三個月的用藥數(shù)

據(jù)，進行多維度分析：是預防性用藥超時？還是限制級抗生素使用指征把控不嚴？

是全科室普遍超標，還是集中在某幾個醫(yī)生身上？帶著詳細的“診斷報告”去找主

任，而不是帶著情緒。

第二步，協(xié)同主任，制定對策。我會與科主任進行一次深談，先肯定該科室收治重

癥患者的難度（客觀原因），再指出無指征用藥的漏洞（主觀原因）。我們可以商

定：

技術層面：邀請臨床藥師入駐該科室參與查房，協(xié)助優(yōu)化抗感染方案。

管理層面：實行“抗生素分級授權”動態(tài)調(diào)整，暫停違規(guī)嚴重醫(yī)生的越級處方權，通過培訓

考試合格后復權。

第三步，同行評議與公示。在科務會上，匿名展示不合理的典型處方，讓大家討

論“如果不這么用，有沒有更好的辦法？”通過學術討論代替行政命令。

第四步，持續(xù)追蹤（PDCA）。設定一個緩沖期（如一個月），每周向主任推送整

改進度。如果在采取了上述幫助措施后依然無視規(guī)則惡意超標，再啟動績效扣罰機

制。

我的策略是：先做“顧問”幫科室找原因，再做“教練”教方法，最后才是做“裁判”給處

罰。

Q12：假如你是行政總值班，深夜接到ICU報告停電且備用電源故障，呼吸機無

法工作，你必須馬上做哪三件事？

?不好的回答示例：

如果是停電了，呼吸機停了很危險。

第一件事，我馬上給后勤科長或者電工打電話，讓他們趕緊來修，問問為什么備用

電源也沒電。

第二件事，我會跑到ICU去看看情況，安撫一下醫(yī)生護士，讓他們別慌。

第三件事，如果修不好，我就給院長打電話匯報?；蛘呖纯茨懿荒軓膭e的醫(yī)院借電

或者轉(zhuǎn)院。反正主要是催電工快點修好。

為什么這么回答不好：

1.優(yōu)先級錯位：呼吸機停機意味著患者立刻缺氧死亡，第一件事絕不是打電話修電，而是

保障患者生命體征（人工氣囊通氣）。

2.缺乏現(xiàn)場指揮感：“跑到ICU看看”太被動，應該在電話里就下達明確指令。

3.應急方案不切實際：“從別的醫(yī)院借電”在短時間內(nèi)完全不可行，缺乏對院內(nèi)資源調(diào)配（如

氧氣瓶、轉(zhuǎn)運呼吸機）的認知。

高分回答示例：

這是最高級別的“全院紅色預警”事件，必須爭分奪秒，核心是保命。作為總值班，

我會在電話里立即下達指令，并同步開展以下三件事：

第一件事：生命支持（LifeSaving）——下達人工通氣指令。

在接電話的當下，我不掛斷電話，立即命令ICU值班醫(yī)生：“全員立即啟動簡易呼吸

器（Ambu皮囊）進行人工輔助呼吸！一人守一個病人，確保血氧維持！”同時，指

令其呼叫相鄰科室（如麻醉科、急診科）值班人員攜帶簡易呼吸器火速支援。這是

底線，電可以等，命不能等。

第二件事：資源調(diào)配與轉(zhuǎn)運評估（ResourceAllocation）。

立即通知總務處/電工班并在5分鐘內(nèi)到場搶修，明確告知是“雙路供電全斷”的極危

狀態(tài)。同時，聯(lián)系急診科或手術室，詢問是否有帶蓄電池的轉(zhuǎn)運呼吸機，立即調(diào)往

ICU應急。若ICU備用電源長期無法恢復，需立即評估將極危重患者轉(zhuǎn)運至有電的區(qū)

域（如手術室或急診紅區(qū)）。

第三件事：信息上報與聯(lián)動（Coordination）。

啟動醫(yī)院應急預案，向帶班院領導匯報，請求調(diào)動全院休假醫(yī)護回院支援（因為人

工捏皮囊極其耗費體力，需要輪替）。同時通知保衛(wèi)科維持ICU門口秩序，安撫家

屬情緒，避免因恐慌引發(fā)次生災害。

待危機解除后，我必須牽頭追責：為什么備用電源（UPS/發(fā)電機）會同時失效？這

是嚴重的安全生產(chǎn)事故，必須進行根因分析。

Q13：如何看待當前DRG/DIP支付方式改革下，醫(yī)務科對臨床診療行為的監(jiān)管

重點轉(zhuǎn)變？

?不好的回答示例：

DRG/DIP改革就是醫(yī)保局為了省錢搞出來的。對我們醫(yī)務科來說，監(jiān)管重點就是要

讓醫(yī)生少開藥、少做檢查，盡量給醫(yī)院省錢。

以前我們主要看治沒治好，現(xiàn)在主要看虧不虧本。我會告訴醫(yī)生，那些賠錢的病就

盡量別收，或者讓病人去門診買藥?？傊?，現(xiàn)在的重點就是控費，要把次均費用降

下來，這樣醫(yī)院才能盈利，大家的獎金才能發(fā)得出來。

為什么這么回答不好：

1.價值觀扭曲：宣揚“賠錢病不收”、“去門診買藥”等推諉行為，嚴重違背醫(yī)療核心價值觀和

醫(yī)保監(jiān)管紅線。

2.理解片面：將DRG/DIP簡單等同于“控費”和“省錢”，沒有看到其對醫(yī)療質(zhì)量、技術難度

（CMI）和規(guī)范診療的引導作用。

3.短視思維：這種管理方式會導致醫(yī)院學科能力萎縮，最終被市場淘汰。

高分回答示例：

DRG/DIP改革是一場倒逼醫(yī)院從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵提質(zhì)”的革命。醫(yī)務科的監(jiān)管

重點必須從單純的“質(zhì)量控制”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量-成本-績效”的三維協(xié)同。具體體現(xiàn)在三個

轉(zhuǎn)變：

第一，從“按項目監(jiān)管”轉(zhuǎn)向“病案首頁質(zhì)控”。以前我們盯著有沒有寫錯字，現(xiàn)在病

案首頁的診斷編碼（ICD-10）和手術編碼（ICD-9-CM-3）直接決定了入組和付

費。我的監(jiān)管重點要前移，確保主診斷選擇正確、并發(fā)癥/合并癥（MCC/CC）填報

齊全，避免因“低碼高編”被罰，或因“高碼低編”導致虧損。

第二，從“單純控費”轉(zhuǎn)向“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”。不是簡單地少花錢，而是把錢花在刀刃上。

我們要監(jiān)管的是“時間消耗指數(shù)”和“費用消耗指數(shù)”。推動臨床路徑（Clinical

Pathway）落地，減少不必要的輔助用藥和重復檢查，縮短平均住院日，提高醫(yī)療

效率，從而留出空間給體現(xiàn)醫(yī)務人員技術價值的手術和治療。

第三，從“粗放管理”轉(zhuǎn)向“學科能力（CMI）提升”。DRG鼓勵收治疑難危重癥。我

會重點監(jiān)測CMI值（病例組合指數(shù)），引導科室敢于開展高難度技術。如果一個科

室總是收治低權重的輕癥病人，不僅醫(yī)保賠付率低，學科地位也會下降。

總之，醫(yī)務科的新使命是幫助醫(yī)生在“醫(yī)保紅線”和“醫(yī)療安全底線”之間，找到一條基

于規(guī)范診療的“最優(yōu)路徑”，實現(xiàn)醫(yī)、保、患三方共贏。

Q14：有患者投訴某醫(yī)生服務態(tài)度差，要求道歉并賠償精神損失，經(jīng)核實醫(yī)生確

實言語不當，但診療無過錯，你如何調(diào)解？

?不好的回答示例：

既然診療沒過錯，那我們就不用怕。我會跟患者說，醫(yī)生也是人，忙的時候態(tài)度不

好是正常的，請他體諒一下。

關于賠償，那肯定是不行的，醫(yī)院規(guī)定沒有醫(yī)療差錯是不能賠錢的。如果非要道

歉，我可以讓醫(yī)生給他道個歉，但是錢一分都沒有。如果他還鬧，我就告訴他，你

去告我們吧，反正我們技術上沒問題，告到法院也是我們贏。

為什么這么回答不好：

1.態(tài)度傲慢：“醫(yī)生也是人”、“不用怕”等言論極其缺乏對患者感受的尊重，容易激化矛盾。

2.處理僵化：直接拒絕賠償且言語生硬，沒有嘗試尋找其他補償方式（如減免部分非醫(yī)療

費用或贈送服務）來平息事態(tài)。

3.激將法：“你去告我們吧”是處理糾紛的下下策，不僅增加醫(yī)院的訴訟成本，還會損害醫(yī)院

聲譽。

高分回答示例：

這是一個典型的“態(tài)度引起糾紛”案例。處理的核心是將“技術問題”與“服務問題”剝

離，既要維護醫(yī)院的診療權威，又要為醫(yī)生的不當言行承擔管理責任。我的策略如

下：

第一，定性與共情（認可感受）。在接待患者時，我首先會代表醫(yī)院對不愉快的就

醫(yī)體驗致歉：“非常抱歉讓您受委屈了，我們核實了，陳醫(yī)生的溝通方式確實存在問

題，您的生氣我們完全理解?！毕软樳@口氣，讓患者感覺到我們是非分明。

第二，底線與解釋（堅持原則）。關于賠償，我必須堅守底線：“經(jīng)過專家委員會復

核，陳醫(yī)生的診斷和治療方案是完全符合規(guī)范的，您的病情目前也在好轉(zhuǎn)。醫(yī)院的

經(jīng)濟賠償是基于‘醫(yī)療損害’的，目前不存在醫(yī)療損害，所以現(xiàn)金賠償確實沒有政策

依據(jù)。”這一點必須溫和但堅定地說明，不能開“無責賠付”的口子。

第三，補償與方案（靈活變通）。雖然不能賠償，但可以給予“服務補償”。我會提

出：“為了表達我們的歉意，我會責成該醫(yī)生當面向您書面致歉。同時，我們可以為

您申請免除本次的掛號費，或者為您提供后續(xù)復診的綠色通道服務?！蓖ㄟ^這種“面

子+里子”的組合，給患者臺階下。

第四，內(nèi)部教育。事后，必須嚴肅約談涉事醫(yī)生，告知其言語不當?shù)男姓杀?，?/p>

扣除相應的醫(yī)德醫(yī)風考評分，讓他明白“良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒”的職業(yè)

素養(yǎng)。

Q15：面對上級衛(wèi)健委突擊檢查發(fā)熱門診/傳染病預檢分診，你主要會重點檢查

哪些環(huán)節(jié)以確保不扣分？

?不好的回答示例：

突擊檢查的話，我主要看大家在不在崗，有沒有穿白大褂。

然后看發(fā)熱門診地上干不干凈，垃圾有沒有及時倒。再看看登記本上名字寫沒寫

全。我會跟護士長說，領導來了，大家精神面貌好一點，說話客氣點。只要表面上

看起來井井有條，應該就不會扣分太多。

為什么這么回答不好：

1.重點跑偏：發(fā)熱門診的核心是“院感防控”和“閉環(huán)管理”，而非單純的衛(wèi)生或禮儀。

2.遺漏關鍵紅線：沒有提及“三區(qū)兩通道”、個人防護用品（PPE）、核酸/抗原檢測流程、

留觀制度等必查死角。

3.缺乏專業(yè)度：“垃圾有沒有倒”太外行，專業(yè)的說法應該是“醫(yī)療廢物處置流程是否合規(guī)”。

高分回答示例：

發(fā)熱門診是醫(yī)院院感防控的“哨點”，衛(wèi)健委檢查的核心邏輯是“防擴散、防漏診”。

我會在迎檢前5分鐘內(nèi)迅速確認以下四大核心“死穴”：

1.物理布局與動線（硬傷必查）：立即檢查“三區(qū)兩通道”（清潔區(qū)、污染區(qū)、半污染區(qū)及醫(yī)

患通道）是否物理隔離到位，標識是否清晰。重點看緩沖區(qū)門禁是否互鎖，確保空氣壓力

梯度（負壓）正常開啟，這是如果不合格會直接停業(yè)整頓的硬指標。

2.人員防護與手衛(wèi)生（細節(jié)必查）：檢查醫(yī)務人員的一級/二級防護穿戴是否規(guī)范（N95口

罩氣密性、護目鏡、隔離衣）。手消液是否在有效期內(nèi)，是否嚴格執(zhí)行“一患一消毒”。

3.首診負責與閉環(huán)管理（流程必查）：翻看《發(fā)熱患者登記本》，核對是否有詳細的流行病

學史詢問記錄。重點檢查：是否有患者未出核酸/抗原結(jié)果就擅自離開？轉(zhuǎn)運至CT室或病

房的路線是否專人專線？這里絕不能有“脫管”現(xiàn)象。

4.醫(yī)療廢物與消殺（感控必查）：檢查醫(yī)療廢物是否有“雙層黃色垃圾袋”鵝頸式封口，是否

有明確的稱重交接記錄。終末消毒記錄是否實時更新。

作為陪檢人員，我會隨身攜帶相關文件匯編，對檢查組提出的問題，不僅要能回

答“做了”，還要能立刻拿出“記錄”佐證。

Q16：請模擬一下：你需要通知一位資深主任他的手術授權被降級了，電話里你

會怎么說？

?不好的回答示例：

喂，王主任嗎？我是醫(yī)務科小張。

有個事通知您一下，根據(jù)最新的考核，您的四級手術量不夠，或者出現(xiàn)了并發(fā)癥，

所以院里決定把您的手術權限降級了，以后不能做大手術了。

您別生氣啊，這是醫(yī)院的規(guī)定，我也沒辦法。文件已經(jīng)發(fā)到OA上了，您自己看一下

吧。就這樣，掛了。

為什么這么回答不好：

1.渠道不當：這種涉及醫(yī)生職業(yè)尊嚴和切身利益的大事，絕對不能通過電話草草通知，必

須面談。

2.語氣生硬冷漠：直奔主題“你被降級了”，沒有任何鋪墊和尊重，極易引發(fā)資深專家的抵觸

和憤怒。

3.缺乏建設性：只有處罰通知，沒有后續(xù)安排或安慰，讓老主任覺得被醫(yī)院拋棄了。

高分回答示例：

（首先，這事兒我絕不會打電話說，必須當面去請。）

但如果題目強制要求模擬電話邀約的場景，我會側(cè)重于“請他來面談”，而不是在電

話里“宣判”。

話術模擬：

“王主任您好，我是醫(yī)務科的小李。這會兒沒打擾您查房吧？是這樣，關于咱們科室

去年的手術質(zhì)量數(shù)據(jù)分析報告出來了，其中有幾個關于您個人手術技術應用的關鍵

指標，想專門向您做個詳細匯報，同時也想聽聽您對咱們科室梯隊建設的想法。不

知道您下午2點或者明天上午方便嗎？我?guī)еY料去您辦公室，只需要占用您10分

鐘?！?/p>

（解析策略）：

1.理由委婉：用“數(shù)據(jù)匯報”和“梯隊建設”代替“降級通知”，維護老主任的面子，降低他的防御

心理。

2.尊重權威：主動提出“我去您辦公室”，體現(xiàn)對前輩的尊重。

3.面談鋪墊：把殘酷的“降級”轉(zhuǎn)化為對“職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型”的探討。見面后，我會先展示數(shù)據(jù)

（如近期手抖、并發(fā)癥上升），然后提出方案：“主任，為了您的健康和科室長遠發(fā)展，

院里希望您能更多地轉(zhuǎn)向指導年輕醫(yī)生和把控疑難雜癥，一線的高強度四級手術我們可以

適當減少...”這樣既達到了降級的目的，又保全了專家的體面。

Q17：遇到一位“職業(yè)醫(yī)鬧”帶領家屬在門診大廳拉橫幅，且有圍觀群眾拍攝視

頻，你的現(xiàn)場處置策略是什么？

?不好的回答示例：

看到拉橫幅的，我會馬上叫保安把橫幅搶下來，不能讓他們掛著。

然后我會去搶圍觀群眾的手機，不讓他們拍，告訴他們這里禁止錄像。對于那個職

業(yè)醫(yī)鬧，我會大聲斥責他，揭穿他的身份，告訴家屬別信這個騙子。如果他不走，

我就跟保安一起把他推出去。反正不能讓他們在醫(yī)院大廳里鬧，影響太壞了。

為什么這么回答不好：

1.違法且愚蠢：“搶手機”嚴重侵犯公民權利，是導致輿情次生災害的導火索，絕對禁止。

2.肢體沖突風險：搶橫幅和推人會瞬間激化矛盾，給職業(yè)醫(yī)鬧留下“醫(yī)院打人”的把柄，正中

其下懷。

3.缺乏定力：與醫(yī)鬧對罵降低了醫(yī)院的格調(diào)，正確的做法是法治化處理。

高分回答示例：

面對職業(yè)醫(yī)鬧（Tech-supporteddisturbance），這是一場“輿論戰(zhàn)”和“法律戰(zhàn)”。

我的策略是：不搶不打、取證為王、警方介入、輿情引導。

第一，穩(wěn)住陣腳，各種歸位。立即通知保衛(wèi)科拉起警戒線，將鬧事區(qū)域與正常診療

區(qū)物理隔離，但絕對不主動動手搶奪橫幅（除非嚴重阻礙急救），避免發(fā)生肢體沖

突被碰瓷。同時，安排便衣安保人員在側(cè)后方全程使用執(zhí)法記錄儀進行無死角取

證。

第二，針對“拍攝者”的柔性引導。對于圍觀拍攝者，我不會去搶手機，而是由身穿

制服的工作人員禮貌勸導：“各位請保護患者隱私，不要拍攝面部，謝謝配合?！比?/p>

果有人直播，安排專人正面回應鏡頭：“我們正在依法處理，請大家關注官方通報，

不要信謠傳謠?！?/p>

第三，精準打擊“職業(yè)醫(yī)鬧”。我會第一時間報警，并向警方明確指出：“現(xiàn)場有非直

系親屬的社會人員組織擾亂公共秩序?！币罁?jù)《治安管理處罰法》和《關于嚴厲打擊

涉醫(yī)違法犯罪的意見》，請求警方查驗領頭人身份。一旦確認其非家屬身份，警方

將其帶離是分分鐘的事，這就“擒賊先擒王”。

第四，攻心家屬。在醫(yī)鬧被隔離后，我會對家屬說：“他拿了你們的錢是來把事情鬧

大的，不是來解決問題的。鬧大了對你們沒有好處，錢都被他分走了。我們還是回

到辦公室，依法依規(guī)談賠償?！?/p>

總結(jié)：利用法律武器剔除醫(yī)鬧，將家屬拉回談判桌。

Q18：關于“危急值”報告制度，如果在檢查中發(fā)現(xiàn)護士記錄了但醫(yī)生未處理，這

屬于什么性質(zhì)的問題？你會怎么做？

?不好的回答示例：

如果醫(yī)生沒處理，那肯定是醫(yī)生忘了。這屬于工作失誤吧。

我會提醒那個醫(yī)生趕緊處理一下，補個病程記錄。然后跟他說下次注意。如果病人

沒事，那就算了。如果病人因為這個出事了，那就要嚴肅處理。我覺得沒必要上綱

上線，大家都很忙，漏掉一個也是難免的，只要補上就行。

為什么這么回答不好：

1.性質(zhì)定性錯誤：危急值未處理不僅僅是“失誤”，而是嚴重的醫(yī)療安全核心制度違規(guī)，是不

可觸碰的紅線。

2.僥幸心理：“病人沒事就算了”是典型的缺乏安全意識的表現(xiàn)，海因里希法則告訴我們，每

一個疏忽背后都藏著巨大的隱患。

3.缺乏閉環(huán)思維：僅靠“提醒”無法杜絕再次發(fā)生，缺乏對系統(tǒng)流程的檢討。

高分回答示例：

危急值（CriticalValues）被稱為“生命警戒線”。護士記錄了但醫(yī)生未處理，屬于

嚴重違反醫(yī)療核心制度（危急值報告制度）的劣質(zhì)執(zhí)業(yè)行為，性質(zhì)極其嚴重，屬

于“紅色風險事件”。

我的處理步驟如下：

1.立即干預（止損）：發(fā)現(xiàn)當場，我不會先談處罰，而是要求醫(yī)生立即查看患者生命體征，

復查相關指標，結(jié)合臨床進行處置，并補錄病程記錄。必須先確保患者安全，完成醫(yī)療閉

環(huán)。

2.定性與追責（警示）：依據(jù)醫(yī)院《醫(yī)療質(zhì)量安全不良事件管理辦法》，將此定性為“III級或

II級不良事件”（視后果而定）。對當事醫(yī)生進行通報批評，扣除當月相應的績效分數(shù)。這

不是針對個人，而是為了維護制度的嚴肅性。

3.根因分析（治本）：我會深入調(diào)查“為什么沒處理”？

系統(tǒng)原因？是危急值彈窗不夠明顯，被醫(yī)生隨手關掉了？還是護士通知時醫(yī)生正在手

術臺上沒聽見？

流程原因？是否缺乏“雙人核對”或“接收確認”機制？

4.流程優(yōu)化：如果是系統(tǒng)問題，我將協(xié)調(diào)信息科設置“強制彈窗”，醫(yī)生必須填寫處置意見后

才能進行下一步操作。如果是人為疏忽，則建議科室推行“危急值交接班常態(tài)化”，確保每

一條紅線數(shù)據(jù)都有回響。

Q19：醫(yī)院計劃舉辦“醫(yī)師節(jié)”活動，領導讓你寫一份策劃案，你的核心思路包含

哪些板塊？

?不好的回答示例：

策劃案的話，我覺得就是大家一起吃個飯，發(fā)點禮品。

具體板塊可以是：第一，領導致辭，感謝大家的辛苦。第二，表彰幾個優(yōu)秀醫(yī)生，

發(fā)個獎狀。第三，搞個文藝表演，讓護士跳個舞。第四，最后大家一起聚餐或者抽

獎。

核心思路就是讓大家開心一下，放松放松。我會把預算做個表給領導看，盡量省錢

又熱鬧。

為什么這么回答不好：

1.缺乏職業(yè)尊崇感：吃吃喝喝、跳舞抽獎雖然熱鬧，但未能體現(xiàn)“醫(yī)師節(jié)”對于提升職業(yè)自豪

感和凝聚力的核心價值。

2.老套無新意：傳統(tǒng)的“開會+表演”模式難以引起年輕醫(yī)生的共鳴，容易流于形式。

3.缺乏傳播思維：沒有考慮到對醫(yī)院品牌形象的對外宣傳。

高分回答示例：

策劃“醫(yī)師節(jié)”活動，我的核心目標是：對內(nèi)提升職業(yè)尊嚴與凝聚力，對外重塑醫(yī)者

形象與品牌。我的策劃案將包含“致敬、傳承、關愛、惠民”四個核心板塊：

1.【致敬篇】——“醫(yī)路有你”榮譽盛典。

打破傳統(tǒng)的“領導念名單”，而是提前拍攝微紀錄片《十二時辰》，捕捉醫(yī)生最真實的疲

憊與高光瞬間。

設立特色獎項，如“金柳葉刀獎”（技術）、“最暖醫(yī)生獎”（服務）、“杏林常青獎”（退

休老專家），邀請治愈的患者作為頒獎嘉賓，增強情感連接。

2.【傳承篇】——“新老對話”學術沙龍。

組織一場“大咖面對面”，讓德高望重的老主任與新入職的規(guī)培生進行跨時空的對話，談

從醫(yī)初心，授聽診器儀式，強化職業(yè)使命感。

3.【關愛篇】——“減負解憂”實事落地。

不搞虛的，在節(jié)日當天宣布幾項暖醫(yī)措施：如“醫(yī)生休息室改造計劃”、“免費心理咨詢

服務上線”或“早餐升級工程”，讓醫(yī)生切實感受到醫(yī)院的關懷。

4.【惠民篇】——“健康同行”科普義診。

組織名醫(yī)團下社區(qū)或線上直播科普，將節(jié)日過成“服務日”，樹立醫(yī)院公益形象，拉近醫(yī)

患距離。

通過這套組合拳，讓醫(yī)師節(jié)不僅是一次內(nèi)部的狂歡，更是一次醫(yī)院文化的洗禮和品

牌價值的輸出。

Q20：某科室發(fā)生一起嚴重不良事件（SentinelEvent），科室試圖隱瞞不

報，被你發(fā)現(xiàn)了，你該怎么辦？

?不好的回答示例：

發(fā)現(xiàn)隱瞞不報，我會非常生氣，直接沖到他們科室去質(zhì)問主任為什么不報。

然后我會馬上向院長打小報告，說這個科室膽子太大了，竟然敢瞞報。這種事情必

須嚴厲處罰，殺雞儆猴。我會建議把科主任撤職，扣全科室半年的獎金。絕對不能

姑息這種行為，否則以后大家都瞞報，我就沒法管了。

為什么這么回答不好：

1.情緒化處理：“沖過去質(zhì)問”、“打小報告”顯得非常不成熟，缺乏管理者的城府和定力。

2.歸因簡單：沒有去思考“為什么科室敢瞞報”，往往是因為醫(yī)院的“懲罰性文化”太重，導

致“報了必死，不報可能有活路”。

3.缺乏補救措施：重點全在處罰上，忽略了對不良事件本身的補救和患者安全的后續(xù)保

障。

高分回答示例：

“瞞報”比“錯誤”本身更可怕，它破壞了醫(yī)療安全的底線。面對這種情況，我必須霹靂

手段與菩薩心腸并用。

第一步，緊急止損與真相核查。先不談處罰，立即介入該事件的醫(yī)療處置。確認患

者目前的狀況是否穩(wěn)定？是否需要醫(yī)務科協(xié)調(diào)全院資源進行補救？因為患者安全永

遠是第一位的。同時，固定病歷證據(jù)，防止篡改。

第二步，嚴肅約談與定性。在掌握確鑿證據(jù)后，正式約談科主任。明確告知：“按照

《醫(yī)療質(zhì)量管理辦法》，主動上報可以從輕，但隱瞞不報屬于惡性違規(guī)。”將事件定

性從單純的“技術差錯”升級為“管理失職”。

第三步，執(zhí)行“雙軌制”處理。

對事件本身：如果是因為技術難以避免的并發(fā)癥，按正常流程定責，不因瞞報而加重對技

術的處罰（保護技術探索）。

對瞞報行為：必須重罰。依據(jù)醫(yī)院規(guī)定，對科主任和當事人進行行政警告、扣除管理績

效，并在醫(yī)療質(zhì)量委員會上進行深刻檢討。讓全院明白：犯錯可以原諒（非故意），但撒

謊零容忍。

第四步，文化重塑（長效機制）。反思為什么科室要瞞報？是不是我們的“非懲罰性

上報制度”沒有落地？我會借此機會推動修訂不良事件管理制度，明確“主動報告免

責/減責”條款，消除醫(yī)務人員的恐懼心理，建立真正的患者安全文化。

Q21：在處理醫(yī)療投訴接待時，如果患方偷偷錄音錄像，你會制止嗎？如果制止

無效怎么辦？

?不好的回答示例：

如果我發(fā)現(xiàn)他們在偷偷錄音，我會馬上制止。

我會嚴肅地告訴他們，醫(yī)院是公共場所，但也涉及其他患者的隱私，未經(jīng)允許是不

可以錄音錄像的。我會要求他們把手機收起來，或者把剛才錄的內(nèi)容刪掉。

如果他們不聽，非要錄，那我就不跟他們談了。我會站起來離開接待室，或者叫保

安過來處理。因為他們這樣不僅不尊重我，而且這些錄音萬一被剪輯發(fā)到網(wǎng)上，對

醫(yī)院影響不好，所以我必須態(tài)度強硬一點，不能讓他們得逞。

為什么這么回答不好：

1.法律認知偏差：目前法律并未完全禁止患者在醫(yī)療糾紛處理中錄音（只要不侵犯他人隱

私），強行制止反而顯得醫(yī)院“心虛”。

2.激化矛盾：“中止談話”或“叫保安”會將原本可能和平解決的溝通推向?qū)?，患方會認為醫(yī)

院在掩蓋真相。

3.缺乏自信：害怕錄音恰恰說明對自己溝通內(nèi)容的專業(yè)性和合規(guī)性沒有信心。

高分回答示例：

面對患方錄音錄像，我的核心策略是“不懼錄音，但申明規(guī)則，同步取證”。

首先，保持職業(yè)定力，不強行沒收?；颊咪浺敉且驗槿狈Π踩谢驗榱巳∽C，

這是當下的常態(tài)。如果我反應過激去搶奪手機，反而會引發(fā)肢體沖突，導致輿情升

級。只要我的解釋合規(guī)合法、合情合理，錄音反而是證明我方規(guī)范處置的證據(jù)。

其次，柔性勸導與規(guī)則申明。我會溫和但正式地告知：“先生，我理解您想保留溝通

記錄的需要。我不介意您錄音，因為我們今天談的每一句話都是基于事實和法律

的。但是，請您務必注意，不要拍攝到其他患者的隱私畫面，也不要對醫(yī)務人員進

行面部特寫，否則可能涉及侵權風險?！?/p>

第三，對等原則，同步取證。如果對方堅持錄像且情緒激動，我會啟動“雙向保護機

制”。拿出工作記錄儀或開啟錄音筆，告知對方：“為了保障雙方權益，確保溝通內(nèi)

容不被斷章取義，我也將全程進行錄音錄像備案?！边@一舉動往往能有效震懾對方的

無理取鬧行為，迫使其回歸理性溝通。

最后，謹言慎行，專業(yè)輸出。在鏡頭下，我會更加注意措辭的嚴謹性，多用“根據(jù)目

前病歷記錄”、“依照相關診療規(guī)范”等客觀表述，避免使用“可能”、“大概”、“應該”等

模糊詞匯，也不做任何超越職權的私下承諾。

Q22：臨床醫(yī)生反饋電子病歷系統(tǒng)經(jīng)常卡頓影響效率，信息科表示服務器沒問

題，夾在中間的你如何推動解決？

?不好的回答示例：

這種事情經(jīng)常發(fā)生，醫(yī)生說卡，信息科說不卡。

我會先安慰一下醫(yī)生，讓他們耐心點。然后我會再給信息科科長打電話，告訴他臨

床意見很大，讓他必須派人去看看。

如果信息科還是推諉，我就把兩邊叫到一起開個會，讓他們當面對質(zhì)?；蛘呶揖蛯?/p>

個報告給分管副院長，讓領導來壓信息科。反正我不懂技術，我只能負責傳話，他

們神仙打架，我只要把話帶到了就行，解決不了我也沒辦法。

為什么這么回答不好：

1.傳聲筒角色：僅僅是“傳話”而沒有進行“轉(zhuǎn)化”，沒有發(fā)揮醫(yī)務科作為職能部門的協(xié)調(diào)價

值。

2.缺乏證據(jù)思維：僅憑口頭描述“卡頓”缺乏說服力，沒有量化數(shù)據(jù)，導致信息科無法定位問

題。

3.解決路徑依賴行政施壓：動不動就找副院長，顯示出橫向溝通能力不足。

高分回答示例：

作為醫(yī)務科干事，解決跨部門推諉的關鍵在于“用數(shù)據(jù)說話”和“場景化復現(xiàn)”。我不

會只做傳聲筒，而是做“故障診斷官”。

第一步，臨床取證與量化（Evidence）。我不會只聽醫(yī)生抱怨“卡”，而是會深入臨

床一線，實地記錄卡頓的具體表現(xiàn)：是打開病歷慢？還是保存醫(yī)囑慢？是全院都

慢，還是特定時段（如早晨8-10點高峰期）慢？我會用秒表記錄操作響應時間，例

如“打開醫(yī)囑界面需15秒”，并錄制視頻作為鐵證。

第二步，現(xiàn)場辦公與聯(lián)合排查（JointAction）。拿著視頻和數(shù)據(jù)去找信息科工程

師，要求他們必須跟我一起去臨床現(xiàn)場辦公。很多時候“服務器沒問題”是因為網(wǎng)絡

帶寬瓶頸或終端電腦老化?，F(xiàn)場復現(xiàn)問題，讓技術人員無法辯駁，迫使他們從單純

看后臺數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)向看前端體驗。

第三步，分級解決方案（Solution）。

短期：如果是終端老化，協(xié)調(diào)總務科優(yōu)先為門診量大的科室更換主機；如果是網(wǎng)絡擁堵，

建議信息科在查房高峰期限制非醫(yī)療流量（如視頻下載）。

長期：推動電子病歷系統(tǒng)的架構(gòu)優(yōu)化或服務器擴容，并將其納入醫(yī)院年度預算。

第四步，反饋閉環(huán)。問題解決后，我會向臨床科室通報結(jié)果，并建立“IT故障快速響

應群”，讓醫(yī)生感覺到醫(yī)務科確實在幫他們解決實際困難，而不是在踢皮球。

Q23：對于外院來我院進修醫(yī)生的管理，你認為最大的風險點在哪里？

?不好的回答示例：

進修醫(yī)生最大的風險點就是他們技術不行，但是又想上手做手術。

因為他們來進修就是為了學技術的，如果不讓他們做，他們就不高興；讓他們做

吧，萬一出事了，我們醫(yī)院要擔責。

還有就是他們可能不熟悉我們醫(yī)院的系統(tǒng)和流程，開錯藥或者寫錯病歷。我覺得管

理重點就是要盯著他們，盡量不讓他們獨立值班，凡事都要請示帶教老師。如果出

了事，就直接把他們退回去，以后不接收他們醫(yī)院的人。

為什么這么回答不好：

1.風險識別不全：僅關注技術風險，忽略了法律授權（非法行醫(yī)）和職業(yè)道德風險。

2.責任界定模糊：“盡量不讓他們獨立值班”表述不嚴謹，進修生在法律上絕對禁止獨立執(zhí)

業(yè)，必須在帶教下工作。

3.缺乏制度建設：只有事后處罰（退回），缺乏事前的準入審核和事中的過程監(jiān)管機制。

高分回答示例：

進修醫(yī)生的管理風險核心在于“執(zhí)業(yè)權限的越界”與“替代責任的歸屬”。我認為最大

的風險點是：在未獲得授權或脫離帶教老師監(jiān)管的情況下，獨立開展診療活動。

一旦發(fā)生醫(yī)療糾紛，如果進修醫(yī)生是獨立操作，醫(yī)院將面臨“指派非本院醫(yī)師非法行

醫(yī)”的指控，不僅民事賠償責任加重，還可能面臨行政處罰。

為了規(guī)避這一風險，我將采取“嚴準入、強監(jiān)管、明責任”的三級風控策略：

1.嚴準入（資質(zhì)審核）：在進修接收環(huán)節(jié)，嚴格審核其《醫(yī)師執(zhí)業(yè)證書》和原單位的職稱聘

書，確保其具備合法執(zhí)業(yè)基礎。同時，簽訂《進修協(xié)議》，明確約定其必須在帶教老師指

導下工作，嚴禁私自收治病人或主刀。

2.強監(jiān)管（權限鎖死）：在電子病歷系統(tǒng)（EMR）中，不給進修醫(yī)生開通獨立的工號權

限，或者將其工號設置為“僅草擬、需審核”模式。所有醫(yī)囑、病歷必須由本院帶教老師進

行二次身份認證（雙簽名）才能生效。從技術上杜絕其獨立執(zhí)業(yè)的可能性。

3.明責任（帶教負責制）：明確帶教老師是第一責任人。如果進修生出現(xiàn)差錯，首先追究帶

教老師的“指導監(jiān)管不力”之責。通過壓實帶教老師的責任，確保他們不敢做“甩手掌柜”，

真正做到“放手不放眼”。

Q24：周末接到電話，轄區(qū)內(nèi)發(fā)生群發(fā)性食物中毒，醫(yī)院需啟動應急預案，你如

何快速調(diào)配醫(yī)療資源？

?不好的回答示例：

聽到食物中毒，我會趕緊給院長打電話匯報。

然后我會給急診科打電話，讓他們做好準備。接著我會給內(nèi)科、兒科的主任打電

話，讓他們派醫(yī)生下來幫忙。

我還會通知藥房多準備點藥，通知保衛(wèi)科維持秩序。如果病人實在太多，我就讓救

護車把輕癥的拉到別的醫(yī)院去。反正就是把能叫的人都叫回來，能用的床都騰出

來。這種時候亂一點也沒辦法，救人要緊。

為什么這么回答不好：

1.流程無序：缺乏標準化的應急響應級別（Level）判斷，打電話沒有邏輯順序，容易造成

指揮混亂。

2.遺漏關鍵上報：作為一個涉及公共衛(wèi)生的群發(fā)事件，完全忽略了向疾控中心（CDC）和

衛(wèi)健委的上報流程，這是重大失職。

3.資源調(diào)配盲目：“把能叫的人都叫回來”效率低，應根據(jù)中毒人數(shù)和癥狀分級調(diào)配。

高分回答示例：

這是一起典型的突發(fā)公共衛(wèi)生事件。作為醫(yī)務科干事，我將按照“信息核實-啟動預

案-資源統(tǒng)籌-上報聯(lián)動”的SOP進行處置。

第一，核實信息與分級響應。在接電話的第一分鐘，確認中毒人數(shù)、癥狀嚴重程度

及涉事源頭（是否化學性中毒）。根據(jù)《醫(yī)院應急預案》，若超過30人或有危重

癥，立即建議院領導啟動I級或II級響應，并成立臨時指揮部。

第二，院內(nèi)資源“三線”梯隊調(diào)配。

一線（急診紅區(qū)）：立即騰空急診留觀室，開通綠色通道。通知急診科全員到崗。

二線（?？浦г焊鶕?jù)中毒類型（如消化道癥狀），迅速調(diào)配消化內(nèi)科、兒科（若涉及

學生）、重癥醫(yī)學科（ICU）骨干醫(yī)生攜帶搶救設備支援急診。

三線（后勤保障）：通知藥劑科緊急調(diào)撥解毒劑、補液鹽；通知護理部調(diào)配備用輸液架和

床位；通知保衛(wèi)科封鎖現(xiàn)場，保障救護車通道暢通。

第三，法定上報與公衛(wèi)聯(lián)動。這是關鍵紅線。依據(jù)《突發(fā)公共衛(wèi)生事件應急條

例》，在接診后2小時內(nèi)，必須向轄區(qū)疾控中心（CDC）和衛(wèi)健委應急辦報告，不

得瞞報、緩報。

第四，輿情與家屬管理。劃定家屬等候區(qū)，由社工部或行政人員統(tǒng)一進行安撫和信

息發(fā)布，避免家屬沖擊搶救區(qū)，防止現(xiàn)場視頻外流引發(fā)社會恐慌。

Q25：怎