銀行支行行長崗位高頻面試題

【精選近三年60道高頻面試題】

【題目來源：學(xué)員面試分享復(fù)盤及網(wǎng)絡(luò)真題整理】

【注：每道題含高分回答示例+避坑指南】

1.請做一個自我介紹（基本必考|考察軟實力）

2.如果你入職我行，前90天你準(zhǔn)備如何開展工作，請列出你的“百日作戰(zhàn)計劃”？（重點準(zhǔn)

備|考察實操）

3.面對當(dāng)前降息周期和理財凈值化波動，你有什么具體的策略來保證支行存款的穩(wěn)定性？

（極高頻|需深度思考）

4.假設(shè)總行下達的KPI指標(biāo)（如中收或存款）明顯高于市場平均水平，且團隊士氣低落，你

作為行長如何應(yīng)對？（基本必考|考察抗壓）

5.請談?wù)勀氵^往管理團隊中遇到的最棘手的人事沖突，你是如何解決的？（網(wǎng)友分享|考察

軟實力）

6.在合規(guī)經(jīng)營與業(yè)績壓力發(fā)生沖突時，你的決策邏輯是什么？請舉一個實際案例。（反復(fù)

驗證|需深度思考）

7.針對支行周邊的市場環(huán)境（如社區(qū)、商圈或園區(qū)），你打算如何進行差異化的網(wǎng)點定位和

獲客？（重點準(zhǔn)備|網(wǎng)友分享）

8.你的支行發(fā)生了一起嚴重的客戶在大堂鬧事并引發(fā)輿情的危機事件，請現(xiàn)場模擬你如何處

理？（極高頻|考察抗壓）

9.對于支行現(xiàn)有的“老油條”或“躺平”員工，你有什么具體的激活或管理手段？（基本必考|考

察軟實力）

10.如何平衡對公業(yè)務(wù)（公司）與零售業(yè)務(wù)（個人）的資源分配，以實現(xiàn)支行利潤最大化？

（常問|需深度思考）

11.你的核心客戶經(jīng)理突然提出離職，并聲稱要帶走一批高凈值客戶，你如何進行緊急干預(yù)？

（重點準(zhǔn)備|考察抗壓）

12.請評價一下你目前所在銀行的信貸審批流程，如果由你來主導(dǎo)，你會如何優(yōu)化效率與風(fēng)控

的平衡？（需深度思考|網(wǎng)友分享）

13.假如支行出現(xiàn)了一筆大額不良貸款（NPL），作為第一責(zé)任人，你的處置思路和清收手段

有哪些？（極高頻|考察實操）

14.你如何看待數(shù)字化轉(zhuǎn)型對傳統(tǒng)物理網(wǎng)點的沖擊？作為行長，如何提升網(wǎng)點的坪效？（常

問|需深度思考）

15.面對同業(yè)（如四大行或城商行）激烈的“價格戰(zhàn)”競爭，你覺得我們行的核心競爭力應(yīng)該建

立在哪里？（需深度思考|學(xué)員真題）

16.如果發(fā)現(xiàn)你的下屬在向客戶銷售理財產(chǎn)品時存在“飛單”或違規(guī)承諾收益的行為，你會怎么

處理？（基本必考|考察實操）

17.你在過往經(jīng)歷中，最成功的一次“開門紅”戰(zhàn)役是如何指揮的？關(guān)鍵成功要素是什么？（重

點準(zhǔn)備|學(xué)員真題）

18.請描述一次你做出的錯誤決策，造成的后果是什么？你事后是如何復(fù)盤和補救的？（反

復(fù)驗證|考察抗壓）

19.對于私行客戶（高凈值人群），除了常規(guī)金融服務(wù)，你有什么創(chuàng)新的非金融服務(wù)體系建設(shè)

思路？（需深度思考|網(wǎng)友分享）

20.假如審計部門突擊檢查，發(fā)現(xiàn)支行存在多處操作違規(guī)，面對問責(zé)，你如何與上級部門溝

通？（重點準(zhǔn)備|考察抗壓）

21.你如何搭建支行的人才梯隊？對于有潛力但經(jīng)驗不足的新人，你的培養(yǎng)SOP是什么？

（常問|考察軟實力）

22.談?wù)勀銓Ψ聪村X（AML）工作的理解，在實際業(yè)務(wù)中如何避免因過度風(fēng)控而傷害客戶體

驗？（需深度思考|考察實操）

23.現(xiàn)在的中小微企業(yè)貸款風(fēng)險較高，你如何篩選優(yōu)質(zhì)的小微客戶？具體的風(fēng)控抓手有哪些？

（極高頻|學(xué)員真題）

24.當(dāng)你空降到一個關(guān)系錯綜復(fù)雜的新支行，你會先抓業(yè)務(wù)還是先抓人事？為什么？（重點

準(zhǔn)備|需深度思考）

25.你的支行有一個大客戶因為系統(tǒng)故障導(dǎo)致資金未能及時到賬，非常憤怒，要求見行長，你

見面的第一句話會說什么？（基本必考|考察實操）

26.如何看待“全員營銷”？如果柜員對營銷任務(wù)有抵觸情緒，你如何疏導(dǎo)？（常問|考察軟實

力）

27.請分析一下當(dāng)前房地產(chǎn)市場低迷對銀行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響，你有什么應(yīng)對建議？（需

深度思考|網(wǎng)友分享）

28.你在過往工作中，是如何整合外部渠道資源（如商會、協(xié)會、政府部門）來批量獲客的？

（重點準(zhǔn)備|考察實操）

29.如果上級行分配的信貸額度突然收緊，但你承諾給重要客戶的放款額度不夠了，你如何協(xié)

調(diào)？（極高頻|考察抗壓）

30.你認為一名優(yōu)秀的支行行長，最重要的三項核心素質(zhì)是什么？請排序并說明理由。（常

問|學(xué)員真題）

31.在沒有額外預(yù)算的情況下，如何提升支行員工的服務(wù)意識和職業(yè)形象？（網(wǎng)友分享|考察

軟實力）

32.面對金融科技公司的競爭（如支付寶、微信支付），銀行網(wǎng)點在支付結(jié)算場景中還有哪些

機會？（需深度思考|反復(fù)驗證）

33.你的副手（副行長）在業(yè)務(wù)理念上與你長期不合，且在團隊中散布消極言論，你如何處

理？（重點準(zhǔn)備|考察軟實力）

34.如果你的支行連續(xù)兩個季度績效排名墊底，總行領(lǐng)導(dǎo)約談你，你會如何進行匯報和表態(tài)？

（基本必考|考察抗壓）

35.談?wù)勀銓?yīng)鏈金融的理解，在支行層面如何落地供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)？（需深度思考|考察

實操）

36.遇到一個有背景關(guān)系但不符合合規(guī)要求的貸款申請，領(lǐng)導(dǎo)暗示你“看著辦”，你怎么辦？

（極高頻|需深度思考）

37.如何利用銀行的存量數(shù)據(jù)（AUM、交易流水等）進行客戶生命周期管理？（常問|網(wǎng)友分

享）

38.你如何通過績效考核（KPI）的二次分配，來激發(fā)團隊的積極性，而不是引發(fā)內(nèi)卷？（重

點準(zhǔn)備|考察軟實力）

39.針對老年客群和Z世代年輕客群，你的支行服務(wù)策略會有什么根本性的不同？（需深度思

考|學(xué)員真題）

40.假如支行發(fā)生突發(fā)火災(zāi)或搶劫演練，作為總指揮，你的應(yīng)急預(yù)案流程包含哪些關(guān)鍵點？

（常問|考察實操）

41.你覺得未來3-5年，社區(qū)銀行的發(fā)展趨勢是什么？還是會走向消亡？（需深度思考|網(wǎng)友分

享）

42.如何識別員工的道德風(fēng)險？如員工參與網(wǎng)絡(luò)賭博或高額負債，你如何通過日常管理發(fā)現(xiàn)征

兆？（重點準(zhǔn)備|考察實操）

43.如果你需要向總行申請一項特殊的費用預(yù)算來拓展業(yè)務(wù)，你將如何撰寫立項報告以說服領(lǐng)

導(dǎo)？（常問|學(xué)員真題）

44.在處理客戶投訴時，你認為“息事寧人”和“堅持原則”的邊界在哪里？（需深度思考|考察抗

壓）

45.你的團隊中有一名業(yè)務(wù)能力極強但完全不服從管理的“獨狼”員工，你留他還是開他？（極

高頻|考察軟實力）

46.面對理財產(chǎn)品破凈導(dǎo)致的客戶贖回潮，如何做好投資者教育和客戶安撫工作？（重點準(zhǔn)

備|考察實操）

47.你如何理解“合規(guī)創(chuàng)造價值”？請結(jié)合實際案例說明合規(guī)是如何幫助業(yè)務(wù)規(guī)避重大損失的。

（需深度思考|反復(fù)驗證）

48.在資源有限的情況下，你會優(yōu)先維護前20%的貢獻大戶，還是花精力去開發(fā)新的潛力戶？

（常問|網(wǎng)友分享）

49.如果分行要求你在一個月內(nèi)完成一項幾乎不可能完成的新產(chǎn)品推廣任務(wù)，你的執(zhí)行策略是

什么？（極高頻|考察抗壓）

50.你如何看待員工的“內(nèi)卷”？作為行長，是鼓勵良性競爭還是制止過度內(nèi)耗？（需深度思

考|考察軟實力）

51.假如你的支行所在區(qū)域經(jīng)濟出現(xiàn)斷崖式下滑，企業(yè)紛紛倒閉，你如何調(diào)整當(dāng)年的經(jīng)營策

略？（重點準(zhǔn)備|需深度思考）

52.你如何平衡短期業(yè)績沖刺（如季末沖量）與長期客戶關(guān)系維護之間的矛盾？（常問|學(xué)員

真題）

53.請分享一個你成功“盤活”睡眠客戶或流失客戶的案例。（網(wǎng)友分享|考察實操）

54.作為行長，你如何保證在8小時工作之外，依然能掌控支行的安全運營情況？（常問|考

察實操）

55.面對監(jiān)管部門日益嚴格的“雙錄”要求，有客戶表示反感拒絕配合，如何話術(shù)引導(dǎo)？（基本

必考|網(wǎng)友分享）

56.你個人的職業(yè)規(guī)劃是什么？如果一直無法晉升到分行管理層，你會怎么調(diào)整心態(tài)？（常

問|考察軟實力）

57.如果讓你從零開始組建一個新的支行團隊，你最看重的第一批員工必須具備什么特質(zhì)？

（需深度思考|學(xué)員真題）

58.在公私聯(lián)動（公司業(yè)務(wù)帶動個人業(yè)務(wù)）方面，你有什么具體的落地打法？（重點準(zhǔn)備|考

察實操）

59.你認為目前銀行業(yè)最大的“灰犀?！憋L(fēng)險是什么？支行層面應(yīng)該如何防范？（需深度思考|

反復(fù)驗證）

60.我問完了，你有什么想問我的嗎？（面試收尾|考察軟實力）

【銀行支行行長】高頻面試題深度解答

Q1：請做一個自我介紹

?不好的回答示例：

面試官您好，我叫XXX，今年35歲。我大學(xué)學(xué)的是金融專業(yè)，畢業(yè)后就進了銀行，

到現(xiàn)在已經(jīng)工作10年了。我先是在柜臺做了3年柜員，后來轉(zhuǎn)崗做客戶經(jīng)理，業(yè)績

一直還不錯，拿過幾次分行的銷售冠軍。最近3年主要負責(zé)帶一個小團隊，做業(yè)務(wù)

主管。我覺得自己業(yè)務(wù)能力很強，性格也比較穩(wěn)重，能吃苦耐勞，和同事關(guān)系處理

得也很好。這次看到貴行招聘支行行長，我覺得自己不僅有經(jīng)驗，也有能力勝任，

希望能給我一個機會在這個更大的平臺上展示自己，謝謝。

為什么這么回答不好：

1.流水賬式陳述，缺乏亮點：只是按時間軸羅列履歷，沒有提煉出作為“行長”候選人應(yīng)具備

的核心競爭力（如管理規(guī)模、資產(chǎn)增量、風(fēng)險控制能力），像是在背誦簡歷。

2.視野局限，定位過低：過度強調(diào)“業(yè)務(wù)能力強”和“吃苦”，這是基層員工的優(yōu)勢，而非行長

的核心素質(zhì)。行長需要展示的是盤子管控能力和資源整合能力。

3.缺乏數(shù)據(jù)支撐與結(jié)果導(dǎo)向：提到“業(yè)績不錯”、“銷售冠軍”，但沒有具體的AUM（管理資產(chǎn)

規(guī)模）、中收增長率或不良率控制等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，無法量化價值。

高分回答示例：

面試官好，我是XXX，擁有12年商業(yè)銀行從業(yè)經(jīng)驗，其中5年擔(dān)任支行副行長及行

長職務(wù)。我的職業(yè)核心競爭力可以總結(jié)為“三位一體”：即業(yè)績突破力、團隊重塑力

與風(fēng)控合規(guī)力。

首先，在業(yè)績突破方面，我擅長通過差異化打法提升網(wǎng)點產(chǎn)能。在上一家股份制銀

行擔(dān)任支行行長期間，我接手了一個全區(qū)排名倒數(shù)第二的老舊網(wǎng)點。通過重構(gòu)公私

聯(lián)動機制和深耕園區(qū)場景，我用18個月時間將支行存款規(guī)模從8億提升至15億，年

均中收增長率超過30%，成功帶領(lǐng)網(wǎng)點進入分行“第一梯隊”。我個人也積累了較為

深厚的當(dāng)?shù)厣虝c政府資源，能夠為支行帶來穩(wěn)定的對公低成本負債。

其次，在團隊管理方面，我推行“賽馬機制”與“導(dǎo)師制”并行的策略。我曾接手過一個

士氣低落的團隊，通過重新設(shè)計二次分配權(quán)重的績效方案，激活了存量員工活力，

同時培養(yǎng)了3名分行級TopSales。我主張“不僅要給員工壓擔(dān)子，更要給員工指路

子”，擅長將總行指標(biāo)拆解為可執(zhí)行的SOP動作，確保團隊執(zhí)行力落地。

最后，我始終堅守“合規(guī)創(chuàng)造價值”的底線。在任期間，我負責(zé)的支行連續(xù)3年保

持“零案件、零重大違規(guī)、不良貸款率低于0.5%”的優(yōu)異記錄。我熟悉信貸全流程風(fēng)

控及反洗錢實操，具備在復(fù)雜經(jīng)濟環(huán)境下平衡業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制的成熟經(jīng)驗。我

希望能將這套成熟的經(jīng)營管理體系帶到貴行，迅速打開局面，實現(xiàn)業(yè)績與口碑的雙

贏。

Q2：如果你入職我行，前90天你準(zhǔn)備如何開展工作，請列出你的“百日作戰(zhàn)計

劃”？

?不好的回答示例：

如果我有幸入職，前90天我主要會做三件事。第一是盡快熟悉環(huán)境，認識同事，把

行里的制度和流程都看一遍，免得犯錯。第二是努力工作，跟著大家一起跑客戶，

爭取早點出業(yè)績，證明我的能力。第三是聽從上級領(lǐng)導(dǎo)的安排，領(lǐng)導(dǎo)讓我干什么我

就干什么。我會保持謙虛的態(tài)度，多向老員工請教。既然來了，我就準(zhǔn)備大干一

場，我有信心在三個月內(nèi)讓大家看到我的變化，肯定不會讓領(lǐng)導(dǎo)失望的。

為什么這么回答不好：

1.缺乏戰(zhàn)略高度，角色錯位：回答像是一個剛?cè)肼毜男聠T工，而不是一個要把控全局的“一

把手”。一直在強調(diào)“學(xué)習(xí)”和“聽安排”，缺乏主動規(guī)劃和掌控局面的氣場。

2.目標(biāo)模糊，無具體抓手：提到的“努力工作”、“跑客戶”都是虛詞，沒有說明前30天、60

天、90天具體要達成什么階段性目標(biāo)，缺乏邏輯性和實操性。

3.忽視了“人”的因素：作為空降行長，前90天最危險的是人事排擠和業(yè)務(wù)斷層，回答中完

全沒有提及如何穩(wěn)定團隊、摸排人員結(jié)構(gòu)和拜訪核心存量客戶。

高分回答示例：

作為空降的支行行長，前90天是建立信任和立威的關(guān)鍵期。我會將這90天劃分為三

個階段，實施“診斷-破局-規(guī)劃”的作戰(zhàn)策略：

第一個月：全面診斷與穩(wěn)住盤面（Look&Listen）

入職前兩周，我不會急于燒“三把火”，而是重點做三件事：一是“摸人”，通過一對

一訪談，了解班子成員和骨干員工的訴求、能力及性格，識別出“意見領(lǐng)袖”和“潛力

股”，穩(wěn)定軍心；二是“摸底”，詳細查閱支行近三年的財務(wù)報表、不良臺賬和客戶結(jié)

構(gòu)，找出業(yè)績短板和風(fēng)險隱患；三是“拜碼頭”，密集拜訪支行的前20大核心存量客

戶和當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門，確保過渡期存款不流失，關(guān)系不斷層。

第二個月：抓大放小與制造速勝（QuickWins）

在摸清底數(shù)后，我會選取1-2個容易見效的業(yè)務(wù)痛點進行突擊。例如，針對近期總行

的某個爆款理財或信貸產(chǎn)品，組織一次全員營銷戰(zhàn)役。我會親自帶頭攻堅幾個難啃

的客戶，用實際戰(zhàn)果來證明我的業(yè)務(wù)能力，樹立威信。同時，我會對支行現(xiàn)有的低

效會議制度或?qū)徟鞒踢M行微調(diào)優(yōu)化，讓員工感受到新行長帶來的效率提升，增強

團隊凝聚力。

第三個月：建章立制與長遠布局（Strategy&System）

在前兩個月平穩(wěn)過渡的基礎(chǔ)上，我會結(jié)合總行戰(zhàn)略和本地市場特點，制定支行未來

1-3年的發(fā)展規(guī)劃。這包括：明確支行的特色化定位（如社區(qū)金融或科創(chuàng)金融）、調(diào)

整績效考核的二次分配方案以體現(xiàn)多勞多得、搭建人才梯隊培養(yǎng)計劃。期末，我會

向上級分行做一次詳細的述職報告，展示百日成果及后續(xù)的詳細路線圖，確立我在

支行的管理權(quán)威。

Q3：面對當(dāng)前降息周期和理財凈值化波動，你有什么具體的策略來保證支行存

款的穩(wěn)定性？

?不好的回答示例：

現(xiàn)在的環(huán)境確實很難做，利息這么低，理財還虧錢，客戶都想把錢轉(zhuǎn)走。我覺得首

先還是要靠感情維護，多送點米面油，多搞點客戶回饋活動，讓客戶不好意思走。

其次就是讓員工加大營銷力度，死皮賴臉地盯著客戶，每天打電話。如果實在不

行，就看看能不能向上級申請一點費用，搞點貼息或者禮品獎勵。反正大家都難，

我們只要比競爭對手服務(wù)態(tài)度好一點，應(yīng)該還是能留住一部分客戶的。

為什么這么回答不好：

1.手段低端，缺乏專業(yè)性：僅靠“送米面油”和“死皮賴臉”屬于初級營銷手段，無法解決高凈

值客戶在資產(chǎn)配置層面的焦慮，體現(xiàn)不出行長的專業(yè)素養(yǎng)。

2.思維被動，依賴費用：遇到困難就想申請費用或貼息，這在當(dāng)前合規(guī)趨嚴和降本增效的大

背景下是行不通的，顯示出缺乏內(nèi)生解決問題的能力。

3.未觸及資產(chǎn)配置的核心：沒有從金融產(chǎn)品的組合、風(fēng)險對沖等角度去解決客戶痛點，單純

靠“人情”無法抵御利差縮小的趨勢。

高分回答示例：

在降息周期和凈值化轉(zhuǎn)型的雙重壓力下，單純靠“拼價格”和“搞人情”已無法鎖定客

戶。作為行長，我會通過“調(diào)整資產(chǎn)配置邏輯”和“優(yōu)化客戶服務(wù)體驗”雙管齊下來穩(wěn)存

增存：

1.轉(zhuǎn)變營銷邏輯：從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“資產(chǎn)配置”

我會培訓(xùn)理財經(jīng)理從單一產(chǎn)品銷售向AUM（管理個人資產(chǎn)）視角轉(zhuǎn)變。針對低風(fēng)險

偏好客戶，利用大額存單、國債鎖定長期收益，雖然利率下行，但相比未來的預(yù)期

收益仍有優(yōu)勢；針對對波動敏感的客戶，推廣低波穩(wěn)健的理財子產(chǎn)品或銀保產(chǎn)品

（增額終身壽），利用保險的長期鎖定功能對抗利率下行風(fēng)險。通過多元化配置，

平滑單一產(chǎn)品的波動，讓客戶明白“穩(wěn)健復(fù)利”勝過“短期博弈”，從而增加客戶粘性。

2.抓手結(jié)算資金：做大低成本存款資金池

存款不穩(wěn)往往是因為資金沒有沉淀。我會重點發(fā)力對公賬戶的代發(fā)工資、收單結(jié)算

和場景金融（如繳費、食堂、停車等）。通過綁定企業(yè)和個人的日常支付結(jié)算行

為，讓資金在支行體系內(nèi)閉環(huán)流轉(zhuǎn)。這類資金屬于高頻剛需，對利率敏感度低，是

穩(wěn)定存款規(guī)模的“壓艙石”。

3.提升非金融服務(wù)壁壘，打造“情感賬戶”

在凈值波動導(dǎo)致客戶體驗下降時，服務(wù)的溫度至關(guān)重要。我會整合支行資源，建立

分層級的客戶權(quán)益體系。例如，針對老年客群提供健康講座、針對私行客戶提供稅

務(wù)法務(wù)咨詢或子女教育規(guī)劃。當(dāng)客戶對支行產(chǎn)生了金融之外的依賴，他們對短期收

益波動的容忍度會顯著提高。

4.強化售后陪伴與投資者教育

我要求團隊建立常態(tài)化的“市場解讀”機制。在市場波動劇烈時，不是躲避客戶，而

是第一時間由行長或資深理財師帶隊進行“安撫式回訪”，用專業(yè)的數(shù)據(jù)和圖表解讀

市場邏輯，傳遞信心。這種“逆勢陪伴”往往比順風(fēng)順?biāo)畷r的營銷更能贏得客戶的長

期信任。

Q4：假設(shè)總行下達的KPI指標(biāo)（如中收或存款）明顯高于市場平均水平，且團

隊士氣低落，你作為行長如何應(yīng)對？

?不好的回答示例：

如果指標(biāo)太高，我肯定先找分行領(lǐng)導(dǎo)哭窮，看能不能減一點，畢竟大家都不容易。

如果減不掉，那就只能硬著頭皮干。我會把任務(wù)全部分解下去，給每個人定死目

標(biāo)，告訴他們完不成就要扣錢，甚至末位淘汰。我自己也會帶頭加班，讓大家看到

我的決心。雖然大家可能會有怨言，但銀行就是結(jié)果導(dǎo)向，壓力大是正常的，不想

干的人可以走，留下的必須得干。我會盡量請大家吃吃飯，安撫一下情緒。

為什么這么回答不好：

1.缺乏擔(dān)當(dāng)與策略：第一反應(yīng)是“哭窮”討價還價，顯示出畏難情緒。隨后就是簡單粗暴的“壓

任務(wù)、扣錢”，這是最無能的管理方式，容易激化矛盾。

2.忽視團隊心理建設(shè)：在士氣低落時強行高壓，會導(dǎo)致團隊崩盤或集體離職。簡單的“請吃

飯”無法解決員工對于“不可能完成的任務(wù)”的恐懼和無力感。

3.沒有提供方法論：只給壓力不給方法，員工不知道怎么干，最終結(jié)果大概率還是完不成，

不僅傷了士氣，也壞了業(yè)績。

高分回答示例：

面對高指標(biāo)與低士氣的雙重挑戰(zhàn)，作為行長，我不能做“傳聲筒”簡單轉(zhuǎn)嫁壓力，而

要成為“變壓器”和“破局者”。我的應(yīng)對策略分為三步走：

1.信心重塑：拆解目標(biāo)，化“不可能”為“可行”

士氣低落通常是因為目標(biāo)看起來遙不可及。我會運用WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）法，將

總行的年度/季度“大指標(biāo)”，拆解為月度、周度甚至日度的“小動作”。比如，將“新增

5000萬存款”轉(zhuǎn)化為“每人每天拜訪3個有效客戶、打10個邀約電話”。讓員工看到，

只要按部就班地執(zhí)行SOP動作，目標(biāo)是可以逐步逼近的。同時，我會挖掘支行過往

的高光時刻或同業(yè)的成功案例，進行宣講，打破“市場不行”的心理暗示。

2.策略賦能：不僅給壓力，更要給“武器”

我不會讓員工赤手空拳上戰(zhàn)場。我會通過數(shù)據(jù)分析，圈定出一批高轉(zhuǎn)化率的“白名

單”客戶，并組織行內(nèi)的業(yè)務(wù)骨干，針對該類客戶梳理出一套標(biāo)準(zhǔn)化的營銷話術(shù)和產(chǎn)

品組合方案。對于重點難點客戶，我會實行“行長掛帥制”，明確告訴員工：“最難的

骨頭我來啃，你們負責(zé)外圍跟進”。這種身先士卒的做法，能最快速度消除員工的畏

難情緒。

3.機制激勵：重賞之下必有勇夫

在總行績效方案的基礎(chǔ)上，我會靈活運用行長獎勵基金，設(shè)立短平快的“小戰(zhàn)役

獎”。例如“破冰獎”、“首單獎”、“沖刺獎”，哪怕獎勵金額不大，但要即時兌現(xiàn)，哪

怕是一張電影票或一個榮譽獎杯。通過營造“比學(xué)趕幫超”的良性競爭氛圍，讓員工

在一次次小的勝利中找回自信。

4.情緒疏導(dǎo)：共情與底線并存

我會私下與核心骨干進行深度溝通，允許他們發(fā)牢騷，表達對市場環(huán)境的理解（共

情），但同時明確底線：“指標(biāo)是總行的生存線，我們可以討論怎么干，但不能討論

干不干?！睂⑼獠繅毫D(zhuǎn)化為內(nèi)部抱團取暖的動力，帶領(lǐng)大家打贏這場仗。

Q5：請談?wù)勀氵^往管理團隊中遇到的最棘手的人事沖突，你是如何解決的？

?不好的回答示例：

之前我有兩個下屬，一個是老員工，一個是新來的大學(xué)生，因為搶客戶吵起來了，

吵得很兇，影響很不好。我就把他們都叫到辦公室，把兩個人都批評了一頓，說大

家都是同事，要以和為貴，不要為了這點利益?zhèn)撕蜌?。然后我讓他們互相道歉?/p>

握手言和。后來我就盡量把他們的業(yè)務(wù)范圍分開，不讓他們有交集。我覺得做領(lǐng)導(dǎo)

就是要當(dāng)和事佬，只要大家面子上過得去就行了，主要精力還是要放在業(yè)務(wù)上。

為什么這么回答不好：

1.處理方式簡單粗暴：各打五十大板的“和稀泥”方式，不僅沒有解決根本矛盾，反而會讓占

理的一方感到委屈，不占理的一方心存僥幸。

2.治標(biāo)不治本：僅僅是物理隔離（分開業(yè)務(wù)），沒有從制度層面明確客戶歸屬原則，未來還

會發(fā)生類似的搶單事件。

3.缺乏管理深度：認為領(lǐng)導(dǎo)就是“和事佬”，忽視了沖突背后往往折射出的績效考核漏洞或團

隊文化問題，錯失了優(yōu)化管理的良機。

高分回答示例：

在擔(dān)任某支行副行長期間，我曾遇到過一起棘手的新老員工沖突。起因是一名入職

半年的新員工通過掃樓挖掘到一家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，但在放款審批階段，一名資深客戶經(jīng)

理聲稱該企業(yè)老板是他幾年前維護過的“老關(guān)系”，要求分走50%的績效，雙方在辦

公室爆發(fā)激烈爭吵，甚至引發(fā)了團隊站隊現(xiàn)象。

1.冷靜隔離與事實還原（控制事態(tài)）

我第一時間將兩人分開，制止了公開爭吵，避免負面情緒蔓延。隨后，我沒有急于

表態(tài)，而是分別找兩人及相關(guān)輔助崗人員進行單獨談話，并調(diào)閱了CRM系統(tǒng)中的客

戶維護記錄。事實查明：資深員工確實在3年前接觸過該客戶，但近2年無任何跟進

記錄，客戶已處于“公海池”狀態(tài)；新員工不僅完成了觸達，還獨立完成了授信材料

的準(zhǔn)備。

2.依規(guī)裁決與制度補漏（解決問題）

基于“誰開發(fā)、誰受益”及“公海池搶單規(guī)則”，我判定該筆業(yè)績100%歸屬新員工。我

在小范圍會議上明確了判定依據(jù)：歷史關(guān)系不等于永久確權(quán)，長期不維護即視為放

棄。雖然資深員工不滿，但我堅持原則，捍衛(wèi)了奮斗者的利益。同時，為了安撫資

深員工，我私下肯定了他的資歷，并引導(dǎo)他擔(dān)任新人的“指導(dǎo)老師”，約定在未來的

復(fù)雜項目中，若他提供實質(zhì)性資源支持，可按比例分成。

3.舉一反三與文化重塑（長效機制）

借此機會，我重新修訂了支行的《二次績效分配及客戶保護管理辦法》，明確了“客

戶沉睡期”的定義和重新開發(fā)的認定標(biāo)準(zhǔn)，并在晨會上公示，徹底堵住了制度漏洞。

4.結(jié)果

通過這次處理，不僅保護了新員工的積極性，也給躺在功勞簿上的老員工敲響了警

鐘。團隊風(fēng)氣從“爭搶存量”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮餐龃笤隽俊?，后續(xù)幾個月支行的新增拓客數(shù)明

顯提升。

Q6：在合規(guī)經(jīng)營與業(yè)績壓力發(fā)生沖突時，你的決策邏輯是什么？請舉一個實際

案例。

?不好的回答示例：

合規(guī)肯定是第一位的，畢竟銀行是經(jīng)營風(fēng)險的機構(gòu)。但是業(yè)績也很重要，沒業(yè)績大

家都喝西北風(fēng)。如果遇到?jīng)_突，我會先看看違規(guī)的程度嚴不嚴重。如果是那種紅線

絕對不能碰。如果是打擦邊球，或者制度沒寫清楚的灰色地帶，為了完成任務(wù)，我

可能會睜一只眼閉一只眼，或者讓員工靈活處理一下，只要別出大事就行。畢竟法

不責(zé)眾嘛，很多時候為了生存也是沒辦法的事情。

為什么這么回答不好：

1.價值觀偏差（紅線問題）：作為行長，任何時候都不能流露出“睜一只眼閉一只眼”或“法不

責(zé)眾”的僥幸心理。這是面試的大忌，直接否定了候選人的風(fēng)控底線。

2.邏輯混亂：雖然嘴上說合規(guī)第一，實操卻在試探底線，缺乏堅定的原則性。

3.缺乏解決問題的能力：認為合規(guī)和業(yè)績是死對頭，沒有思考如何通過合規(guī)的手段去達成業(yè)

務(wù)目標(biāo)，顯得專業(yè)度不足。

高分回答示例：

在我的管理邏輯中，合規(guī)是“1”，業(yè)績是“0”，沒有合規(guī)這個“1”，再多的業(yè)績也是空

中樓閣。當(dāng)兩者沖突時，我的決策邏輯是：在堅守紅線的前提下，通過專業(yè)結(jié)構(gòu)化

設(shè)計尋找合規(guī)的可行路徑，而非簡單的一刀切拒絕。合規(guī)不是業(yè)務(wù)的絆腳石，而是

導(dǎo)航儀。

實際案例：

去年年底，我行有一個重要的戰(zhàn)略級客戶急需一筆流動資金貸款，但由于該企業(yè)所

在的行業(yè)剛剛被總行列入“審慎介入類”名單，且企業(yè)負債率略高于準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，按照

常規(guī)流程直接拒貸的可能性很大。如果放棄，不僅損失業(yè)績，更會丟掉這個合作多

年的基本戶客戶。

我的處理方案：

1.深入調(diào)研，尋找風(fēng)險緩釋點：我?guī)ш爩嵉乜疾?，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)雖然行業(yè)遇冷，但其在細分領(lǐng)

域擁有核心專利，且近期剛簽訂了一份政府采購大單，回款來源非常可靠。

2.結(jié)構(gòu)化設(shè)計，變通不違規(guī)：我沒有強行要求審批部“開綠燈”，而是調(diào)整了授信方案。將原

本的純信用流貸，調(diào)整為“基于政府采購合同的應(yīng)收賬款質(zhì)押+核心企業(yè)擔(dān)?！钡木C合授信

模式。同時，要求企業(yè)將回款賬戶鎖定在我行，實行資金封閉管理。

3.主動溝通，爭取支持：我?guī)е敱M的調(diào)研報告和風(fēng)控方案，親自向分行風(fēng)控官匯報，詳細

闡述了風(fēng)險的可控性和業(yè)務(wù)的綜合收益（存款+結(jié)算）。

結(jié)果：

最終，分行認可了我們的風(fēng)控措施，批復(fù)了這筆貸款。我們不僅保住了客戶，完成

了放款任務(wù)，還因為賬戶封閉管理沉淀了大量低成本存款。這個案例證明，真正的

合規(guī)能力，是用專業(yè)的風(fēng)控手段把“不合規(guī)”的業(yè)務(wù)做成“合規(guī)”的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

Q7：針對支行周邊的市場環(huán)境（如社區(qū)、商圈或園區(qū)），你打算如何進行差異

化的網(wǎng)點定位和獲客？

?不好的回答示例：

如果不確定具體的環(huán)境，我就大概說一下。如果是社區(qū)，我就讓員工多去發(fā)傳單，

搞搞廣場舞比賽，送點雞蛋，拉大爺大媽存錢。如果是商圈，就去掃街，給商戶裝

POS機，辦信用卡。如果是園區(qū)，就去拜訪企業(yè)老板，拉代發(fā)工資。反正就是根據(jù)

不同的客戶群，推銷不同的產(chǎn)品。我覺得關(guān)鍵還是看執(zhí)行力，只要跑得勤，哪里都

能出業(yè)績。無論什么環(huán)境，服務(wù)態(tài)度好是根本。

為什么這么回答不好：

1.策略同質(zhì)化，無差異化思考：提到的手段（發(fā)傳單、掃街、送雞蛋）是十年前的老套路，

缺乏針對當(dāng)下市場環(huán)境（如數(shù)字化、場景化）的創(chuàng)新。

2.缺乏網(wǎng)點定位意識：沒有從“網(wǎng)點特色化經(jīng)營”的高度去思考，僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)層面的推

銷。

3.未展示資源整合能力：沒有提到如何聯(lián)動居委會、物業(yè)、商會等第三方關(guān)鍵節(jié)點，僅僅依

靠員工單兵作戰(zhàn)，效率低下。

高分回答示例：

支行的生存之道在于“因地制宜”。如果我接手一家支行，我會首先進行方圓3公里

的“網(wǎng)格化畫像”，根據(jù)不同環(huán)境制定差異化戰(zhàn)略：

場景一：如果支行位于“大型成熟社區(qū)”

定位：“生活+金融”的暖心驛站。

獲客策略：摒棄單純發(fā)傳單，打造“異業(yè)聯(lián)盟”。我會聯(lián)合周邊的連鎖藥店、生鮮超市，開

展“積分抵扣”活動，持有我行卡消費可享特惠，將金融嵌入高頻生活場景。針對老年客

群，與社區(qū)街道共建“老年大學(xué)”或“反詐宣教基地”，利用網(wǎng)點物理空間提供免費血壓測

量、理發(fā)等服務(wù)，建立情感連接，深耕儲蓄存款和穩(wěn)健理財。

場景二：如果支行位于“繁華商圈/專業(yè)市場”

定位：“支付+結(jié)算”的效率中心。

獲客策略：商戶最看重費率和到賬速度。我會組建“掃街突擊隊”，主推聚合支付碼牌和低

費率POS機，以“結(jié)算”為切入口。進一步通過分析商戶流水，主動授信“流水貸”或“商戶

貸”，解決其備貨資金周轉(zhuǎn)難題。同時，利用晚間商戶打烊時間，開設(shè)“財商夜校”，講授店

鋪財稅管理知識，從而批量獲取小微企業(yè)主的高凈值理財資金。

場景三：如果支行位于“高新科技園區(qū)”

定位：“投貸聯(lián)動”的科創(chuàng)顧問。

獲客策略：傳統(tǒng)抵押貸不適合科創(chuàng)企業(yè)。我會主動對接園區(qū)管委會和孵化器，獲取企業(yè)

入駐名單。重點關(guān)注“專精特新”企業(yè)，利用“知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押”或“投貸聯(lián)動”產(chǎn)品切入。針對企

業(yè)高管和技術(shù)骨干，提供專屬的“人才貸”和股權(quán)激勵資金托管服務(wù)。通過B端（企業(yè)信

貸）帶動C端（代發(fā)工資、高管私行），實現(xiàn)公私聯(lián)動的一體化開發(fā)。

Q8：你的支行發(fā)生了一起嚴重的客戶在大堂鬧事并引發(fā)輿情的危機事件，請現(xiàn)

場模擬你如何處理？

?不好的回答示例：

遇到這種事，我首先會把保安叫過來，把人轟出去，不能讓他影響其他客戶辦理業(yè)

務(wù)。如果他賴著不走，我就報警，讓警察來處理。對于輿情，我會趕緊讓員工把大

家手機都沒收了，不準(zhǔn)拍照錄像。如果網(wǎng)上已經(jīng)有了，我就找人刪帖。我會告訴那

個客戶，有理說理，鬧事是解決不了問題的，我們銀行有監(jiān)控，不怕他。總之要強

硬一點，不能助長這種歪風(fēng)邪氣。

為什么這么回答不好：

1.激化矛盾，極度危險：“轟出去”、“強硬”等做法極易引發(fā)肢體沖突，導(dǎo)致事態(tài)升級。

2.輿情處理無知：沒收群眾手機是違法的，且不僅無法阻止傳播，反而會成為更大的輿情爆

點（“銀行行長粗暴限制人身自由”）?！罢胰藙h帖”也是掩耳盜鈴。

3.缺乏服務(wù)意識：完全站在對立面解決問題，沒有體現(xiàn)出銀行作為服務(wù)行業(yè)的包容性和解決

問題的誠意。

高分回答示例：

處理此類危機，我的核心原則是：現(xiàn)場降溫、物理隔離、輿情阻斷、閉環(huán)解決。絕

不與客戶發(fā)生肢體沖突，絕不當(dāng)眾爭執(zhí)。

第一階段：現(xiàn)場控制與物理隔離（黃金5分鐘）

1.行長出面：作為第一責(zé)任人，我必須第一時間到達大堂，亮明身份：“我是這里的行長，

您有什么問題直接跟我說，我一定負責(zé)到底。”用負責(zé)任的態(tài)度平復(fù)客戶情緒。

2.物理隔離：在安撫的同時，引導(dǎo)客戶移步至貴賓室或會議室。話術(shù)：“這里人多吵雜，不

方便解決您的問題，請到我辦公室喝杯茶，我們慢慢談。”以此切斷圍觀群眾的視線，阻

斷現(xiàn)場視頻錄制的源頭。

3.秩序恢復(fù)：安排大堂經(jīng)理疏散圍觀群眾，對正在辦理業(yè)務(wù)的客戶致歉，維持網(wǎng)點正常運

營。

第二階段：傾聽訴求與柔性談判

1.傾聽宣泄：在私密空間內(nèi)，先讓客戶發(fā)泄情緒，不打斷、不辯解，遞上一杯水，記錄他的

訴求。

2.界定性質(zhì)：快速判斷是服務(wù)瑕疵、產(chǎn)品虧損還是惡意鬧事。若是行方過失，當(dāng)場真誠道歉

并給出賠償/解決方案；若是產(chǎn)品虧損等非行方責(zé)任，則拿出合同條款，耐心解釋，從情

理角度給予關(guān)懷（如贈送小禮品安撫），但堅持合規(guī)底線。

第三階段：輿情應(yīng)對與復(fù)盤

1.網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測：安排專人實時監(jiān)控社交媒體。一旦發(fā)現(xiàn)視頻流出，迅速聯(lián)系平臺申請屏蔽不實

內(nèi)容，并通過官方渠道發(fā)布客觀的情況說明，避免謠言發(fā)酵。

2.事后復(fù)盤：事件平息后，調(diào)閱監(jiān)控，復(fù)盤事件起因。如果是員工服務(wù)態(tài)度問題，嚴肅問

責(zé)；如果是流程隱患，立即整改。同時，對全體員工進行一次突發(fā)事件演練，提升全員的

危機應(yīng)對能力。

Q9：對于支行現(xiàn)有的“老油條”或“躺平”員工，你有什么具體的激活或管理手

段？

?不好的回答示例：

這種人每個單位都有，很難管。我覺得首先要給他們施壓，每天盯著他們的業(yè)績，

完不成任務(wù)就通報批評，扣績效，讓他們覺得不好意思。如果還是不改，就找機會

把他們調(diào)到偏遠的網(wǎng)點，或者給他們穿小鞋，逼他們自己辭職。實在不行就邊緣化

他們，不給他們分配重要工作，當(dāng)作透明人。反正不能讓他們影響到努力工作的年

輕人。

為什么這么回答不好：

1.手段消極且有法律風(fēng)險：“穿小鞋”、“逼辭職”是職場霸凌，極易引發(fā)勞動仲裁風(fēng)險，且嚴

重破壞團隊氛圍。

2.管理無能的表現(xiàn)：只會用扣錢和排擠，說明缺乏多元化的激勵手段和識人用人的眼光。

3.忽視了“老員工”的價值：老員工通常掌握著存量客戶和經(jīng)驗，簡單邊緣化不僅浪費人力資

源，還可能導(dǎo)致存量客戶流失。

高分回答示例：

對于“老油條”或“躺平”員工，不能簡單粗暴地“殺”，而要分層分類地“用”。我的策略

是：分類診斷、對癥下藥、底線管理、新老融合。

1.診斷歸因：是“能力不行”還是“動力不足”？

很多老員工躺平是因為晉升無望或家庭負擔(dān)重（動力不足），而非能力喪失。有的

則是技能老化，適應(yīng)不了數(shù)字化營銷（能力不行）。首先我會通過深入談心，找準(zhǔn)

病灶。

2.差異化激活策略：

針對“有資源但無動力”的：實施“非職務(wù)激勵”。這類老員工看重面子和尊重。我會授予他

們“資深導(dǎo)師”、“業(yè)務(wù)顧問”的頭銜，讓他們負責(zé)帶教新員工。通過“師徒制”綁定績效，徒弟

出業(yè)績，師傅也有獎勵。這既利用了他們的經(jīng)驗，又激發(fā)了他們的榮譽感。

針對“能力老化但態(tài)度尚可”的：進行“崗位重塑”。將他們從高壓的營銷崗調(diào)整至運營崗、

案防崗或客戶關(guān)懷崗，發(fā)揮他們熟悉流程、耐心細致的優(yōu)勢，讓他們在適合的崗位上發(fā)光

熱。

針對“既無業(yè)績又負能量”的刺頭：堅決執(zhí)行“底線管理”。明確告知最低考核標(biāo)準(zhǔn)和勞動紀

律紅線。如果觸碰紅線，嚴格按照制度進行待崗培訓(xùn)或解除勞動合同，殺雞儆猴，絕不姑

息，保護團隊的正向風(fēng)氣。

3.鯰魚效應(yīng)：打破舒適區(qū)

引入外部競爭機制，打破“大鍋飯”。在績效考核中加大“增量”權(quán)重，降低“存量”吃老

本的空間。同時，大力提拔表現(xiàn)優(yōu)秀的年輕員工，讓老員工感受到危機感：“不進則

退，位置不?！?。

通過這套組合拳，我曾成功將一名“躺平”兩年的老客戶經(jīng)理激活，利用他的人脈關(guān)

系，為支行攻克了一個久攻不下的醫(yī)院項目。事實證明，沒有絕對的廢人，只有沒

放對位置的兵。

Q10：如何平衡對公業(yè)務(wù)（公司）與零售業(yè)務(wù)（個人）的資源分配，以實現(xiàn)支行

利潤最大化？

?不好的回答示例：

我覺得兩個都重要，兩手都要抓，兩手都要硬。我會把資源平均分配，一半給對

公，一半給零售。對公業(yè)務(wù)量大，可以迅速提升規(guī)模；零售業(yè)務(wù)利潤高，可以賺

錢。我會要求對公經(jīng)理和理財經(jīng)理多溝通，互相介紹客戶?？傊?，不能偏科，要全

面發(fā)展。具體的分配看當(dāng)時哪個業(yè)務(wù)更緊急，就先保哪個。

為什么這么回答不好：

1.“平均主義”是資源浪費：資源永遠是稀缺的，平均分配等于都沒有重點，無法形成拳頭優(yōu)

勢。

2.缺乏戰(zhàn)略聯(lián)動思維：割裂地看待對公和零售，沒有理解兩者之間的內(nèi)在轉(zhuǎn)化邏輯

（B2B2C）。

3.決策隨意：“看哪個緊急就保哪個”是典型的救火式管理，缺乏長期的經(jīng)營規(guī)劃。

高分回答示例：

對公做“規(guī)模與源頭”，零售做“利潤與粘性”。支行資源分配不應(yīng)是簡單的切蛋糕，而

應(yīng)構(gòu)建“公私聯(lián)動、飛輪效應(yīng)”的閉環(huán)生態(tài)。我的策略如下：

1.戰(zhàn)略定位：以“對公”為矛，以“零售”為盾

資源投向側(cè)重：在獲客階段，我會將70%的資源（行長精力、營銷費用、信貸額度）傾

斜給對公業(yè)務(wù)。因為企業(yè)是資金的源頭，拿下一個優(yōu)質(zhì)企業(yè)，就意味著拿下了一批代發(fā)工

資戶、企業(yè)高管金領(lǐng)和上下游結(jié)算資金。

利潤轉(zhuǎn)化側(cè)重：在存量經(jīng)營階段，我會將考核權(quán)重向零售傾斜。要求團隊深度挖掘?qū)?/p>

沉淀下來的個人客戶，通過理財、保險、個貸等高收益產(chǎn)品，將“批發(fā)來的低成本資金”轉(zhuǎn)

化為“高收益的零售資產(chǎn)”，實現(xiàn)利潤最大化。

2.組織架構(gòu)：打破部門墻，組建“綜拓戰(zhàn)隊”

傳統(tǒng)銀行公私分離嚴重。我會推行“1+N”作業(yè)模式：1個對公客戶經(jīng)理+N個零售/

理財/個貸經(jīng)理組成突擊隊。

場景落地：在開發(fā)企業(yè)時，對公經(jīng)理談貸款和結(jié)算；零售經(jīng)理同步進駐企業(yè)，現(xiàn)場辦理

工資卡、信用卡，舉辦理財講座。

利益捆綁：改革績效考核，對公經(jīng)理轉(zhuǎn)介成功的零售業(yè)務(wù)，享受雙倍積分獎勵；零售經(jīng)

理協(xié)助沉淀的對公存款，也計入個人業(yè)績。從制度上解決“不想轉(zhuǎn)、不愿轉(zhuǎn)”的問題。

3.動態(tài)調(diào)整：順勢而為

季初/年初（開門紅）：重點猛攻對公存款和信貸投放，搶占市場份額，做大分母。

季中/年尾：重點轉(zhuǎn)向零售理財銷售和不良催收，優(yōu)化利潤結(jié)構(gòu)，確保財務(wù)指標(biāo)達標(biāo)。

通過這種“公私融合”的打法，不僅能解決零售獲客難的問題，也能提高對公客戶的

綜合貢獻度，實現(xiàn)支行利潤的可持續(xù)增長。

Q11：你的核心客戶經(jīng)理突然提出離職，并聲稱要帶走一批高凈值客戶，你如何

進行緊急干預(yù)？

?不好的回答示例：

我會很震驚，先趕緊找他談話，問他為什么要走，是不是嫌工資低，我可以向分行

申請給他加薪。然后我會求他留下，告訴他現(xiàn)在外面行情不好，跳槽有風(fēng)險。如果

他非要走，還要帶走客戶，我就威脅他，說客戶是銀行的資產(chǎn)，帶走是違法的，我

們會起訴他，讓他不要敬酒不吃吃罰酒。同時我會趕緊讓其他員工去聯(lián)系他的客

戶，能挽回多少是多少。

為什么這么回答不好：

1.情緒化應(yīng)對，先軟后硬：先是卑微挽留，后是直接威脅，這種情緒化的處理方式顯得非常

不專業(yè)，不僅留不住人，反而會激化矛盾，加速客戶流失。

2.缺乏法律與合規(guī)常識：雖然客戶資料是銀行商業(yè)秘密，但客戶的“腿”長在自己身上，簡單

的法律威脅很難阻止客戶跟隨信任的經(jīng)理轉(zhuǎn)移。

3.被動補救：等到人要走了才想起來聯(lián)系客戶，此時信任鏈條已經(jīng)斷裂，挽回成功率極低。

高分回答示例：

面對核心骨干離職及其潛在的客戶流失風(fēng)險，我會啟動“脫敏-留存-法律震懾”三級

應(yīng)急預(yù)案，將損失降到最低。

1.緊急凍結(jié)與脫敏（止血）

第一時間談話：了解離職真實原因。如果是薪酬或職位問題，且在可調(diào)控范圍內(nèi)，嘗試

挽留。

權(quán)限收回：一旦確認離職意向不可逆，立即按行內(nèi)規(guī)定啟動“脫敏程序”。暫停其CRM系

統(tǒng)查詢權(quán)限，收回工作手機、電腦及客戶名單，防止其在離職交接期突擊導(dǎo)出數(shù)據(jù)或誘導(dǎo)

客戶轉(zhuǎn)賬。

花園假期（GardenLeave）：依據(jù)競業(yè)限制協(xié)議，要求其立即休假或不再接觸客戶，

直至正式離職，切斷其與客戶的頻繁互動。

2.資產(chǎn)保衛(wèi)戰(zhàn)（留存）

行長級介入：我會立即篩選出該經(jīng)理名下的Top20高凈值客戶，由我本人親自致電或上

門拜訪。話術(shù)側(cè)重：“感謝您對X經(jīng)理工作的支持，他因個人發(fā)展調(diào)整，后續(xù)將由我們最資

深的Y經(jīng)理（或我本人）直接為您服務(wù)，權(quán)益不僅不變，還會升級?！睆娬{(diào)“平臺大于個

人”，讓客戶感到被銀行整體重視，而非僅僅依賴某個人。

團隊無縫承接：安排能力強、形象好的骨干員工組成接管小組，對剩余客戶進行高頻次

關(guān)懷，利用“專屬理財產(chǎn)品”或“積分回饋”等實質(zhì)性利益鎖住客戶資金。

3.法律震懾與職業(yè)操守教育（底線）

在離職面談時，嚴肅告知競業(yè)限制條款及《商業(yè)銀行法》中關(guān)于客戶隱私保護的規(guī)

定。明確指出：“我們祝福你的發(fā)展，但如果你在競業(yè)期內(nèi)違規(guī)撬單，或泄露客戶數(shù)

據(jù)，我行將保留追究法律責(zé)任的權(quán)利。”這不僅是對他的震懾，也是向團隊傳遞合規(guī)

底線。

4.根本解決

事后，我會反思支行的客戶管理模式，從“單點依賴”轉(zhuǎn)向“公有化經(jīng)營”，強化CRM

系統(tǒng)的使用，確?？蛻絷P(guān)系沉淀在網(wǎng)點，而不是掌握在個人手中。

Q12：請評價一下你目前所在銀行的信貸審批流程，如果由你來主導(dǎo)，你會如何

優(yōu)化效率與風(fēng)控的平衡？

?不好的回答示例：

我們行現(xiàn)在的流程太慢了，審一筆貸款要好幾個星期，材料要補好幾次，審批官還

老是挑刺，一點都不懂市場?？蛻舳嫉葻┝?，跑去別的銀行了。如果讓我改，我就

把審批權(quán)下放給支行，只要支行行長簽字就能放款。這樣速度最快?；蛘邷p少材料

要求，只要有抵押物就行。風(fēng)控雖然重要，但也不能把業(yè)務(wù)都搞死了，要相信前線

人員的判斷。

為什么這么回答不好：

1.單純抱怨，缺乏建設(shè)性：把所有問題歸結(jié)為“審批官挑刺”，忽視了風(fēng)控的獨立性和必要

性，顯得非常不成熟。

2.盲目下放權(quán)限，風(fēng)險極大：提議“支行行長簽字就放款”，這完全違背了現(xiàn)代銀行“審貸分

離”的基本原則，會導(dǎo)致巨大的道德風(fēng)險和不良貸款爆發(fā)。

3.重效率輕風(fēng)控：認為“有抵押物就行”，忽視了第一還款來源（現(xiàn)金流）的重要性，這是非

常業(yè)余的信貸觀點。

高分回答示例：

坦率地說，傳統(tǒng)銀行信貸流程普遍存在“鏈條長、反復(fù)多、信息不對稱”的痛點，導(dǎo)

致市場響應(yīng)速度滯后。如果由我主導(dǎo)優(yōu)化，我不會簡單地“砍流程”或“放權(quán)限”，而是

通過“流程并行化”和“準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)化”來提升效能。

1.實施“預(yù)審前置”與“平行作業(yè)”

改變過去“客戶經(jīng)理報卷->審查員看卷->退回補件”的串行模式。

優(yōu)化方案：在盡調(diào)初期，就邀請風(fēng)險經(jīng)理（審批人）提前介入，與客戶經(jīng)理一同下戶。

現(xiàn)場解決疑問，統(tǒng)一風(fēng)險認定標(biāo)準(zhǔn)。這樣報卷即終稿，大幅減少因信息理解偏差導(dǎo)致的反

復(fù)退卷，將審批時效縮短30%以上。

2.建立“標(biāo)準(zhǔn)化底稿”與“負面清單”

很多效率低下是因為客戶經(jīng)理不知道審批想要什么。

優(yōu)化方案：針對高頻業(yè)務(wù)（如房抵貸、普惠貸），梳理出標(biāo)準(zhǔn)化的“材料清單”和“盡調(diào)模

版”，甚至明確“準(zhǔn)入紅線”（負面清單）。讓前臺營銷人員在這個框架內(nèi)“填空”作業(yè)，把不

符合要求的客戶直接擋在門外，集中精力做優(yōu)質(zhì)客戶，提高一次通過率。

3.科技賦能，減少手工低效環(huán)節(jié)

優(yōu)化方案：引入大數(shù)據(jù)風(fēng)控工具，對于流水查詢、征信解讀、工商關(guān)聯(lián)等標(biāo)準(zhǔn)化動作，

利用系統(tǒng)自動生成報告，替代人工錄入。讓信貸人員將精力集中在核實貿(mào)易背景真實性等

核心風(fēng)控點上。

總結(jié)：優(yōu)化的核心不是降低風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)，而是降低溝通成本和操作成本。通過前中后

臺的信息同頻，實現(xiàn)“既要放得快，又要管得住”。

Q13：假如支行出現(xiàn)了一筆大額不良貸款（NPL），作為第一責(zé)任人，你的處置

思路和清收手段有哪些？

?不好的回答示例：

如果出了不良，我肯定很難過，但既然發(fā)生了也沒辦法。我會先跟分行匯報，看領(lǐng)

導(dǎo)怎么說。然后我會天天給客戶打電話催債，去他公司堵門，讓他還錢。如果他實

在沒錢，我就起訴他，等法院判決。然后把這個爛攤子交給分行的資產(chǎn)保全部去處

理，我就不管了，反正我已經(jīng)盡力了。以后做業(yè)務(wù)我會更小心一點。

為什么這么回答不好：

1.態(tài)度消極，推卸責(zé)任：“很難過”、“沒辦法”、“交給分行不管了”，這些措辭顯示出缺乏面對

危機的韌性和擔(dān)當(dāng)。

2.手段單一：只會電話催債和起訴，缺乏專業(yè)的資產(chǎn)處置手段（如重組、轉(zhuǎn)讓、核銷等）。

3.缺乏時效意識：不良處置講究“兵貴神速”，簡單的起訴流程漫長，往往錯過最佳查封和變

現(xiàn)時機。

高分回答示例：

面對大額不良，作為第一責(zé)任人，我的態(tài)度是“不回避、不推諉、全力挽損”。我會

立即啟動不良資產(chǎn)處置SOP，采取組合拳進行清收：

1.快速止損與保全（黃金24小時）

一旦發(fā)現(xiàn)逾期苗頭，立即查詢企業(yè)的銀行流水和資產(chǎn)狀態(tài)。若判斷為實質(zhì)性風(fēng)險，

第一時間向法院申請訴前財產(chǎn)保全，查封借款人及擔(dān)保人的房產(chǎn)、車輛、股權(quán)及銀

行賬戶，防止資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。這是清收成功的關(guān)鍵一步。

2.分類施策，多措并舉

針對“有還款意愿但暫時困難”的企業(yè)：采取“放水養(yǎng)魚”策略。協(xié)助企業(yè)進行債務(wù)重組，或

申請無還本續(xù)貸、展期，給予企業(yè)喘息時間，換取其配合追加增信措施（如追加實控人個

人無限連帶責(zé)任）。

針對“惡意逃廢債”的企業(yè)：采取“雷霆手段”。除了民事訴訟，深挖其在貸款過程中是否存

在偽造報表、騙取貸款等刑事犯罪線索，通過報案手段施加刑事壓力，迫使其吐出隱匿資

產(chǎn)。

針對“僵尸企業(yè)”：盡快推動抵押物拍賣處置。如果流拍或變現(xiàn)困難，積極尋找資產(chǎn)管理

公司（AMC）進行債權(quán)轉(zhuǎn)讓，雖然會有折價損失，但能快速回籠資金，降低不良率。

3.借助外力，社會化清收

在合規(guī)前提下，引入專業(yè)的律所或清收公司，利用其專業(yè)手段查找債務(wù)人的隱形資

產(chǎn)。同時，利用失信被執(zhí)行人名單（老賴名單），限制其高消費和出行，通過社會

信用壓力倒逼還款。

4.總結(jié)復(fù)盤

處置的同時，我會深刻復(fù)盤該筆貸款準(zhǔn)入和貸后管理的漏洞，撰寫案例警示錄，完

善支行的風(fēng)控體系，確?！安欢^”。

Q14：你如何看待數(shù)字化轉(zhuǎn)型對傳統(tǒng)物理網(wǎng)點的沖擊？作為行長，如何提升網(wǎng)點

的坪效？

?不好的回答示例：

現(xiàn)在大家都在手機上轉(zhuǎn)賬理財了，誰還來網(wǎng)點?。课矣X得網(wǎng)點以后肯定會越來越

少，這是大趨勢。作為行長，我也沒辦法改變。只能盡量裁員，減少成本?；蛘甙?/p>

網(wǎng)點的一半租出去，開個咖啡館什么的，賺點租金。其他的我也想不出什么好辦

法，畢竟這是時代的眼淚，我們只能聽天由命。

為什么這么回答不好：

1.悲觀主義，缺乏進取心：將數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為洪水猛獸，只想到“裁員”和“聽天由命”，沒有

看到轉(zhuǎn)型帶來的新機遇。

2.方案違規(guī)且不切實際：“把網(wǎng)點租出去開咖啡館”涉及銀行經(jīng)營場所的合規(guī)性和安防要求，

通常是監(jiān)管嚴令禁止的。

3.對“坪效”理解狹隘：認為坪效就是省錢，而不知道坪效更在于“單位面積產(chǎn)出”，即如何利

用現(xiàn)有空間創(chuàng)造更多價值。

高分回答示例：

數(shù)字化轉(zhuǎn)型確實分流了90%以上的柜面交易，但這并不意味著網(wǎng)點消亡，而是意味

著網(wǎng)點職能的根本性重構(gòu)——從“交易處理中心”向“營銷服務(wù)中心”和“品牌體驗中

心”轉(zhuǎn)型。提升坪效，我有三點思路：

1.物理空間重塑：做減法也做加法

減法：壓降高柜數(shù)量，釋放物理空間。縮減后臺辦公區(qū)，將更多面積轉(zhuǎn)化為營銷服務(wù)

區(qū)。

加法：引入智能機具（STM），實現(xiàn)業(yè)務(wù)分流。將騰出的空間改造為“泛金融場景”，如

貴賓茶室、親子財商角或政務(wù)便民服務(wù)點（打印營業(yè)執(zhí)照等）。讓客戶有理由走進網(wǎng)點，

增加逗留時長，創(chuàng)造營銷機會。

2.人員產(chǎn)能釋放：全員營銷

隨著柜面業(yè)務(wù)減少，我會推動柜員轉(zhuǎn)崗。將“坐柜”變?yōu)椤皬d堂”，走出防彈玻璃，成為

大堂引導(dǎo)員或低柜理財師。利用客戶等待的碎片時間，進行“一句話營銷”或手把手

指導(dǎo)手機銀行操作。將網(wǎng)點的每一個員工都變成“移動的營銷終端”，提升人均產(chǎn)

能。

3.O2O流量承接：線上引流，線下成交

網(wǎng)點是數(shù)字化流量的“著陸點”。我會利用企業(yè)微信、手機銀行彈窗等線上渠道觸達

客戶，發(fā)放“網(wǎng)點專屬權(quán)益券”（如到店領(lǐng)禮品、到店享高收益理財額度）。將線上

的龐大流量引導(dǎo)至線下網(wǎng)點，利用面對面的信任優(yōu)勢，處理復(fù)雜業(yè)務(wù)（如房貸、大

額保險配置、家族信托）。

總結(jié)：未來的網(wǎng)點不再是處理業(yè)務(wù)的地方，而是建立深度信任和解決復(fù)雜問題的場

所。通過“智能化+場景化+全員化”，讓物理網(wǎng)點成為銀行最有溫度的觸點。

Q15：面對同業(yè)（如四大行或城商行）激烈的“價格戰(zhàn)”競爭，你覺得我們行的核

心競爭力應(yīng)該建立在哪里？

?不好的回答示例：

四大行有錢，利息給得低；城商行靈活，利息給得高。我們行夾在中間確實很難

受。如果要競爭，我覺得我們也得申請降價，跟他們拼。如果總行不同意降價，那

我們就只能拼服務(wù)了，給客戶倒水倒勤快點，嘴巴甜一點?；蛘哒艺谊P(guān)系，拉點親

戚朋友的存款。反正價格戰(zhàn)我們是打不贏的，只能靠運氣了。

為什么這么回答不好：

1.戰(zhàn)略迷茫：完全被競爭對手牽著鼻子走，陷入“比價”的死胡同，沒有找到自身的差異化定

位。

2.服務(wù)理解膚淺：認為服務(wù)就是“倒水”和“嘴甜”，這是保潔阿姨都能做的事，不是銀行的核

心競爭力。

3.依賴人情：靠“親戚朋友”是不可持續(xù)的，顯示出缺乏市場化獲客的能力。

高分回答示例：

在利率市場化時代，單純的價格戰(zhàn)是一條不歸路。作為股份制/中小銀行，我們拼資

金成本拼不過大行，拼激進程度拼不過互聯(lián)網(wǎng)金融。我們的核心競爭力應(yīng)建立在“綜

合解決方案能力”和“極致的響應(yīng)速度”上。

1.唯快不破：打造“流程競爭力”

大行雖然資金便宜，但流程僵化、決策鏈條長。我們必須發(fā)揮“扁平化”優(yōu)勢。對于

中小企業(yè)的信貸需求，我承諾做到“T+1”調(diào)查、“T+3”審批。對于客戶的非標(biāo)需求，

我能快速組建跨部門柔性小組進行響應(yīng)?！氨却笮锌?，比小行?！保脮r間換空間，

很多客戶愿意為了高效而容忍稍高的價格。

2.顧問式服務(wù)：打造“智力競爭力”

價格戰(zhàn)往往針對的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。我們要避開紅海，做非標(biāo)、做組合。例如，不只是

給企業(yè)放貸，而是結(jié)合企業(yè)的結(jié)算、稅務(wù)、發(fā)債、高管個稅籌劃等需求，提供一攬

子“CFO式服務(wù)”。當(dāng)我們將金融服務(wù)嵌入到企業(yè)的經(jīng)營脈絡(luò)中，解決了客戶的痛

點，單純的利率高低就不再是客戶唯一的考量標(biāo)準(zhǔn)。

3.情感與生態(tài)鏈接：打造“溫度競爭力”

大行網(wǎng)點多但甚至冷漠，我們要深耕本地生態(tài)。通過舉辦高端沙龍、撮合企業(yè)上下

游對接、為客戶子女提供實習(xí)機會等“非金融權(quán)益”，建立深厚的情感賬戶。這種基

于信任和互惠的關(guān)系壁壘，是競爭對手單純靠降價難以攻破的。

總結(jié)：我們的核心競爭力不是“更便宜的錢”，而是“更懂客戶的錢”和“更好用的

錢”。

Q16：如果發(fā)現(xiàn)你的下屬在向客戶銷售理財產(chǎn)品時存在“飛單”或違規(guī)承諾收益的

行為，你會怎么處理？

?不好的回答示例：

如果發(fā)現(xiàn)了，我會先私下找他談?wù)劊屗s緊把錢還給客戶，把事情平息下來，千

萬別鬧大。畢竟如果上報給分行，我們支行的績效就全完了，我也要擔(dān)責(zé)任。我會

給他一次機會，讓他寫個保證書。如果客戶沒發(fā)現(xiàn)或者沒虧錢，這事就這么算了。

畢竟培養(yǎng)一個員工不容易，只要他以后改了就行。水至清則無魚嘛。

為什么這么回答不好：

1.觸犯合規(guī)紅線（致命錯誤）：“飛單”是銀行業(yè)極其嚴重的違規(guī)行為，甚至涉及非法集資刑

事犯罪。試圖“私了”、“掩蓋”是嚴重的瀆職，一旦暴雷，行長要負刑事責(zé)任。

2.僥幸心理：認為“沒虧錢就算了”，完全忽視了潛在的法律風(fēng)險和聲譽風(fēng)險。

3.缺乏原則：將“績效”凌駕于“法律”之上，這種價值觀在銀行面試中是絕對的一票否決。

高分回答示例：

“飛單”和“違規(guī)承諾收益”是銀行經(jīng)營的高壓線，我的處理原則是：零容忍、快切割、

嚴整改。絕不因為惜才或保績效而隱瞞不報。

1.立即叫停與調(diào)查（控制風(fēng)險）

一旦發(fā)現(xiàn)苗頭，立即停止該員工的銷售權(quán)限，封存其辦公電腦和相關(guān)文檔。迅速成

立調(diào)查小組，排查該員工名下所有客戶的交易記錄，核實違規(guī)涉及的金額、人數(shù)及

產(chǎn)品性質(zhì)（是否涉嫌非法集資）。

2.及時上報與合規(guī)處置（依法合規(guī)）

按照重大事項報告制度，第一時間向分行合規(guī)部和分管行長匯報，絕不瞞報。

對于涉事員工：依據(jù)行內(nèi)違規(guī)處理辦法，情節(jié)輕微的給予記過、降級；涉及“飛單”且金額

巨大的，堅決解除勞動合同，并移交司法機關(guān)處理，絕不姑息。

對于受損客戶：若屬個人行為導(dǎo)致的“飛單”，積極配合公安機關(guān)取證；若屬違規(guī)承諾收

益，需耐心做好客戶解釋工作，重申“賣者盡責(zé)、買者自負”原則，同時在合規(guī)范圍內(nèi)給予

客戶必要的人道主義關(guān)懷，引導(dǎo)通過法律途徑解決。

3.全面排查與警示教育（亡羊補牢）

以此為戒，在支行開展為期一個月的“案防排查專項行動”。

雙錄檢查：抽查理財銷售的“雙錄”（錄音錄像）資料，確保話術(shù)合規(guī)。

行為排查：關(guān)注員工8小時外的異常行為（如高消費、涉賭、經(jīng)商），建立員工行為排查

臺賬。

警示大會：召開全行警示大會，通報處理結(jié)果，強化“合規(guī)是底線，也是生命線”的意識。

Q17：你在過往經(jīng)歷中，最成功的一次“開門紅”戰(zhàn)役是如何指揮的？關(guān)鍵成功要

素是什么？

?不好的回答示例：

去年開門紅我很成功。我就是天天開會，早上開誓師大會，晚上開夕會匯報業(yè)績。

我讓員工把所有親戚朋友都借一遍，必須完成任務(wù)。我自己也帶頭存了50萬。我還

搞了個PK榜，誰最后一名就上臺做檢討，或者罰跑圈。在我的高壓政策下，大家都

不敢偷懶，最后我們支行拿了第一名。關(guān)鍵要素就是：狠抓執(zhí)行力，不留退路。

為什么這么回答不好：

1.管理手段單一且粗暴：完全依賴“人海戰(zhàn)術(shù)”、“罰跑圈”、“做檢討”等體罰式管理，缺乏現(xiàn)代

管理的科學(xué)性，容易引發(fā)員工反感。

2.業(yè)績不可持續(xù)：靠透支員工親戚朋友資源的業(yè)績是“一次性”的，年后往往會出現(xiàn)大規(guī)模資

金回流（倒春寒），對銀行長遠發(fā)展無益。

3.缺乏策略：只有“逼”，沒有“教”。沒有提到產(chǎn)品策略、客群策略和營銷打法。

高分回答示例：

2024年的“開門紅”是我職業(yè)生涯中的一次經(jīng)典戰(zhàn)役，我?guī)ьI(lǐng)支行實現(xiàn)了存款新增3

個億，中收完成率120%，全分行排名第二。這次戰(zhàn)役的勝利，得益于我推行的“糧

草先行、精準(zhǔn)制導(dǎo)、氛圍造勢”三大策略。

1.糧草先行：贏在起跑線（Q4蓄客）

我沒有等到1月1日才開始動員，而是提前在上一年的10月份就啟動了“暖冬行動”。

策略：要求全員利用年底禮品回饋的契機，對存量客戶進行100%覆蓋的拜訪。

動作：提前鎖定客戶的年終獎、分紅款去向。通過預(yù)售理財產(chǎn)品和預(yù)約大額存單，在年

底前就鎖定了1.5億的意向資金，確保了元旦當(dāng)天“開門即紅”。

2.精準(zhǔn)制導(dǎo)：分層分群打法

摒棄大水漫灌，實施精準(zhǔn)打擊。

對公端：聚焦3家核心授信企業(yè)的上下游結(jié)算款，我親自帶隊公關(guān)，利用春節(jié)前的支付高

峰，沉淀了大量活期存款。

零售端：梳理出“拆遷戶”、“拆借大戶”和“定期到期戶”三張清單。針對拆遷戶主推大額存

單+保險組合；針對年輕人主推消費貸和信用卡開卡禮。

3.氛圍造勢與即時激勵

儀式感：裝修網(wǎng)點，營造紅紅火火的過年氛圍。舉辦“寫春聯(lián)”、“拍全家福”等吸粉活動，

提升進店量。

激勵機制：設(shè)立“每日戰(zhàn)報”和“爆單紅包”。每當(dāng)有員工完成大單，立即在工作群發(fā)紅包慶

祝，并頒發(fā)流動紅旗。對于落后員工，不是罰跑圈，而是由我進行“陪訪”，幫助他開單，

建立信心。

關(guān)鍵成功要素：不僅是“逼”員工干，而是帶著員工“贏”。提前布局和科學(xué)的方法

論，比單純的打雞血更重要。

Q18：請描述一次你做出的錯誤決策，造成的后果是什么？你事后是如何復(fù)盤和

補救的？

?不好的回答示例：

嗯……我想想。好像沒什么特別大的錯誤。非要說的話，就是有一次我對員工太好

了，沒怎么管他們，結(jié)果他們有點散漫，業(yè)績稍微掉了一點。后來我就變嚴了，業(yè)

績就上去了?；蛘呤怯幸淮挝铱春靡粋€理財產(chǎn)品，推薦給客戶，結(jié)果收益不如預(yù)

期，客戶有點不高興，我就請客戶吃了頓飯，賠禮道歉?？傊易鍪卤容^謹慎，

大的錯誤基本沒有。

為什么這么回答不好：

1.缺乏真誠（避重就輕）：“沒什么大錯誤”或者把“對員工太好”當(dāng)錯誤說，這是典型的凡爾

賽式回答，會讓面試官覺得你不誠實或缺乏自省能力。

2.缺乏深刻復(fù)盤：案例過于膚淺，沒有觸及業(yè)務(wù)邏輯或管理方法論的深層問題。

3.補救措施隨意：“請吃飯”不是解決業(yè)務(wù)決策失誤的專業(yè)手段。

高分回答示例：

在我擔(dān)任某支行副行長初期，曾因“經(jīng)驗主義”導(dǎo)致過一次營銷決策失誤。

錯誤決策：

當(dāng)時正值ETC推廣熱潮，我根據(jù)以往經(jīng)驗，認為只要贈品力度大就能獲客。于是我

投入了支行大部分營銷費用，采購了一批高檔車載吸塵器作為ETC開戶禮，并安排

員工去加油站駐點。

后果：

活動開展兩周，開戶數(shù)寥寥無幾。原因在于：競爭對手直接推出了“通行費打

折”和“免費洗車”的高頻剛需權(quán)益，而我們的車載吸塵器雖然單價高，但屬于低頻需

求，且大部分車主已有。這次決策導(dǎo)致支行營銷費用浪費了30%，且錯過了搶占市

場的黃金窗口期。

復(fù)盤與補救：

1.緊急叫停與止損：發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常后，我立即叫停了采購，將剩余禮品轉(zhuǎn)為定期存款積分

兌換禮品，消化庫存。

2.深入調(diào)研（聽見炮火聲）：我親自去加油站蹲點，訪談了50位車主，發(fā)現(xiàn)他們最痛的點

是“排隊”和“油價”。

3.策略修正：我迅速調(diào)整方案，聯(lián)合加油站推出“ETC加油滿減”活動，并開通現(xiàn)場快速安裝

通道。雖然單客成本持平，但直擊痛點。

反思與成長：

這次經(jīng)歷讓我深刻認識到：“客戶覺得好才是真的好，自我感動式的營銷是行不通

的?！贝撕?，我在做任何重大營銷決策前，都會強制要求先進行小范圍的“AB測

試”和客戶調(diào)研，不再僅憑經(jīng)驗拍腦袋。

Q19：對于私行客戶（高凈值人群），除了常規(guī)金融服務(wù)，你有什么創(chuàng)新的非金

融服務(wù)體系建設(shè)思路？

?不好的回答示例：

私行客戶嘛，就是有錢人。他們喜歡的東西無非就是高爾夫、紅酒、旅游。我們可

以搞點高爾夫球賽，或者品酒會。過節(jié)給他們送點高檔禮品，燕窩海參什么的。如

果他們生病了，我們可以去醫(yī)院看望一下。只要把關(guān)系搞好，讓他們開心，他們就

會把錢存進來了。反正就是投其所好，陪吃陪玩。

為什么這么回答不好：

1.刻板印象，缺乏新意：高爾夫、紅酒是十年前的老三樣，現(xiàn)在的富一代、富二代需求非常

多元，這種回答顯得非常老土。

2.缺乏服務(wù)深度：僅停留在“陪吃陪玩”的淺層社交，沒有觸及高凈值人群真正的痛點（如財

富傳承、子女教育、健康管理）。

3.忽視了資源的稀缺性：簡單的送禮品，客戶并不稀罕。銀行的核心優(yōu)勢在于整合稀缺資

源。

高分回答示例：

高凈值客戶不缺“錢”，缺的是“時間”和“稀缺資源”。除了常規(guī)金融增值，我會構(gòu)

建“家族+健康+圈層”的“1+3”非金融服務(wù)生態(tài)體系：

1.聚焦“家族傳承”——打造“二代俱樂部”

私行客戶最大的焦慮往往是子女教育和接班。

創(chuàng)新思路：我會整合總行資源，舉辦“企二代財商訓(xùn)練營”或“名校申請私享會”。甚至為客

戶子女提供在我行寒暑假實習(xí)的機會，出具高含金量的實習(xí)證明。抓住了客戶的孩子，就

抓住了客戶家族未來20年的財富。

2.聚焦“稀缺醫(yī)療”——打造“健康管家”

送燕窩不如送名醫(yī)。

創(chuàng)新思路：與本地三甲醫(yī)院的特需部或高端體檢中心建立綠色通道。當(dāng)客戶或其父母急

需專家號或住院床位時，支行能第一時間協(xié)調(diào)解決。這種“救急難”的服務(wù)，能讓客戶欠下

巨大的“人情債”，從而形成極高的忠誠度。

3.聚焦“圈層鏈接”——打造“資源撮合平臺”

私行客戶之間本身就是巨大的資源寶庫。

創(chuàng)新思路：定期舉辦封閉式的“私董會”或“行業(yè)交流局”。例如，把做房地產(chǎn)的客戶和做建

材的客戶聚在一起，把做投資的客戶和有融資需求的企業(yè)主聚在一起。銀行作為“去中心

化”的組局者，幫助客戶談成生意。當(dāng)客戶發(fā)現(xiàn)“在你們行存錢不僅能生息，還能賺錢”時，

黏性將不可替代。

總結(jié)：最好的非金融服務(wù)，不是單純的給予，而是賦能。

Q20：假如審計部門突擊檢查，發(fā)現(xiàn)支行存在多處操作違規(guī)，面對問責(zé)，你如何

與上級部門溝通？

?不好的回答示例：

如果審計查出了問題，我會先跟審計人員搞好關(guān)系，請他們吃個飯，看能不能少寫

點問題，或者大事化小。如果非要通報，我就跟上級領(lǐng)導(dǎo)解釋，說這些都是歷史遺

留問題，不是我任期內(nèi)造成的?；蛘哒f是員工個人行為，我已經(jīng)批評教育了。我會

寫個檢討，保證以后不犯。反正銀行哪有不違規(guī)的，只要沒出風(fēng)險，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該會理

解的。

為什么這么回答不好：

1.試圖賄賂/公關(guān)審計：“請吃飯、搞關(guān)系”是嚴重的違規(guī)動作，在審計面前這是自尋死路。

2.推卸責(zé)任：甩鍋給“歷史遺留”或“員工個人”，缺乏一把手的擔(dān)當(dāng)。

3.對違規(guī)認知淡漠：“銀行哪有不違規(guī)的”這種言論極度危險，顯示出合規(guī)意識極其薄弱。

高分回答示例：

面對審計問責(zé)，我的態(tài)度是：直面問題、承擔(dān)責(zé)任、堅決整改、化危為機。

1.態(tài)度端正，照單全收

在事實確鑿的情況下，不辯解、不推諉、不搞小動作。作為支行長，無論違規(guī)是否

發(fā)生在我的任期，或者是員工個人行為，我都是第一責(zé)任人。我會誠懇地向?qū)徲嫿M

和上級行黨委做出深刻檢討，承認管理上的疏漏。

2.迅速整改，立行立改（QuickFix）

針對審計發(fā)現(xiàn)的問題，建立“三張清單”（問題清單、責(zé)任清單、整改清單）。

對于操作性錯誤：（如簽名不全、檔案缺失）要求當(dāng)天補齊。

對于系統(tǒng)性漏洞：（如流程設(shè)置不合理）立即制定臨時管控措施，并明確整改期

限。

我會親自督辦，確保在審計報告正式下發(fā)前，完成80%以上的整改工作，爭取在

報告中體現(xiàn)“已整改”，減輕問責(zé)力度。

3.深入剖析，舉一反三（SystemicFix）

向分行提交一份高質(zhì)量的《整改報告》。不僅要說怎么改，更要分析“為什么會

錯”。是制度宣貫不到位？是系統(tǒng)制約？還是人員培訓(xùn)不足？我將提出長效機制（如

優(yōu)化SOP、增加培訓(xùn)頻次、技術(shù)手段硬控制），證明我有能力從根本上杜絕此類問

題再次發(fā)生。

4.溝通話術(shù)

在與領(lǐng)導(dǎo)溝通時，我會強調(diào)：“感謝審計幫我們排雷。這次檢查暴露了我們基礎(chǔ)管理

薄弱的問題，雖然陣痛，但消除了隱患。請分行給我一個戴罪立功的機會，我將把

這次整改作為提升支行內(nèi)控水平的契機，確保未來健康發(fā)展。”通過積極正面的態(tài)

度，重獲上級信任。

Q21：你如何搭建支行的人才梯隊？對于有潛力但經(jīng)驗不足的新人，你的培養(yǎng)

SOP是什么？

?不好的回答示例：

人才梯隊確實很重要。我會先觀察大家，看看誰比較機靈，誰肯干活。對于新人，

我會讓他們先跟著老員工跑跑腿，打打下手，多看多學(xué)。我也會鼓勵他們多考證，

比如基金從業(yè)資格證。每個月我會給他們開一次會，問問有沒有什么困難。只要他

們肯努力，我也愿意給機會。如果有那種扶不起的阿斗，我就不會浪費時間了。主

要還是靠“傳幫帶”，師傅領(lǐng)進門，修行在個人嘛。

為什么這么回答不好：

1.培養(yǎng)模式原始粗放：僅靠“打下手”和“多看多學(xué)”，缺乏系統(tǒng)性的培養(yǎng)路徑，效率極低。

2.缺乏標(biāo)準(zhǔn)化SOP：沒有提到具體的培訓(xùn)節(jié)點（如入職第一周、第一個月、轉(zhuǎn)正期）和考

核標(biāo)準(zhǔn)，完全依賴新人的悟性。

3.管理缺位：將培養(yǎng)責(zé)任完全甩給“老員工”和“個人修行”，行長沒有承擔(dān)起“總教練”的職責(zé)，

容易導(dǎo)致新人迷茫流失。

高分回答示例：

打造一支“召之即來、來之能戰(zhàn)”的鐵軍是行長的首要職責(zé)。我的人才梯隊建設(shè)遵

循“721法則”（70%實戰(zhàn)、20%輔導(dǎo)、10%培訓(xùn)），針對潛力新人，我有一套成熟

的“90天通關(guān)SOP”：

1.選苗子：建立能力素質(zhì)模型

在招聘或選拔階段，我不只看學(xué)歷，更看重“抗壓性”和“成就動機”。我會通過“壓力

面試”篩選出那些渴望成功且不玻璃心的種子選手，納入“支行后備人才庫”。

2.育良才：實施“雙導(dǎo)師制”與“通關(guān)卡”

雙導(dǎo)師制：即使是新人，我也配置“業(yè)務(wù)導(dǎo)師”（TopSales）教打法，和“思想導(dǎo)師”（行

長或副行長）談心，確保技能和心態(tài)雙在線。

通關(guān)SOP：我將前3個月細化為周維度的任務(wù)卡。

第1月（生存期）：熟練掌握柜面系統(tǒng)、5種核心理財產(chǎn)品話術(shù)，通關(guān)標(biāo)準(zhǔn)是“產(chǎn)品路

演盲測”。

第2月（實戰(zhàn)期）：完成30個陌生電話拜訪、陪同導(dǎo)師實地盡調(diào)5戶。通關(guān)標(biāo)準(zhǔn)是“獨

立完成一筆小額信貸全流程”。

第3月（產(chǎn)出期）：設(shè)定具體的業(yè)績紅線（如開戶數(shù)、存款量）。通關(guān)標(biāo)準(zhǔn)是“業(yè)績達

標(biāo)轉(zhuǎn)正”。

3.用奇兵：敢于壓擔(dān)子

對于表現(xiàn)優(yōu)異的新人，我敢于打破論資排輩。在“旺季營銷”等戰(zhàn)役中，我會任命新

人擔(dān)任“突擊隊長”，負責(zé)某個細分客群的攻堅。通過實戰(zhàn)中的“贏”，快速建立他們的

自信心和在團隊中的威信。

總結(jié)：培養(yǎng)新人不能“散養(yǎng)”，必須“圈養(yǎng)”——用標(biāo)準(zhǔn)化的流程圈定動作，用高頻的

反饋修正方向。

Q22：談?wù)勀銓Ψ聪村X（AML）工作的理解，在實際業(yè)務(wù)中如何避免因過度風(fēng)

控而傷害客戶體驗？

?不好的回答示例：

反洗錢現(xiàn)在是重中之重，監(jiān)管罰得很重，所以我們必須嚴格執(zhí)行。只要系統(tǒng)提示風(fēng)

險，或者客戶資金流水有點異常，我肯定先凍結(jié)賬戶再說，寧可殺錯，不可放過。

雖然客戶可能會投訴，但跟被監(jiān)管罰款比起來，投訴不算什么。我會跟客戶解釋這

是國家規(guī)定，我們也沒辦法。如果客戶非要鬧，我就讓他去其他銀行，反正這種有

風(fēng)險的客戶我們也不想要。

為什么這么回答不好：

1.風(fēng)控手段簡單粗暴：“寧可殺錯不可放過”是極其懶政的思維，嚴重損害銀行聲譽，可能導(dǎo)

致大量正常客戶流失。

2.缺乏甄別能力：完全依賴系統(tǒng)提示，沒有人工盡職調(diào)查（EDD）的介入，體現(xiàn)不出專業(yè)

性。

3.推卸責(zé)任：用“國家規(guī)定”來敷衍客戶，缺乏溝通技巧，容易激化矛盾，引發(fā)監(jiān)管投訴。

高分回答示例：

反洗錢（AML）是銀行的生命線，但反洗錢的初衷是打擊犯罪，而非阻礙正常經(jīng)

營。要平衡風(fēng)控與體驗，必須做到“精準(zhǔn)畫像、柔性管控、快速解凍”。

1.精準(zhǔn)畫像：從“形式合規(guī)”轉(zhuǎn)向“實質(zhì)風(fēng)控”

很多誤傷源于“機械執(zhí)行”。比如系統(tǒng)監(jiān)測到某企業(yè)頻繁大額轉(zhuǎn)賬，觸發(fā)預(yù)警。我會

指導(dǎo)柜員不直接停柜，而是先做KYC（了解你的客戶）盡調(diào)。核實其行業(yè)屬性（如

電商企業(yè)本身就有高頻流水特征），查驗貿(mào)易合同和發(fā)票。如果交易背景真實，我

會將該客戶列入“白名單”，調(diào)整其風(fēng)控模型參數(shù)，避免后續(xù)反復(fù)誤報。

2.柔性管控：分級處理，預(yù)留緩沖

絕不搞“一刀切”的只收不付。

低風(fēng)險疑點：采取“電話核實”或“限制非柜面額度”，保留其柜面業(yè)務(wù)功能，不影響客戶資

金周轉(zhuǎn)。

中風(fēng)險疑點：邀請客戶到網(wǎng)點更新身份信息，話術(shù)上側(cè)重“保護您的賬戶安全”，而非“懷

疑您洗錢”，降低客戶抵觸情緒。

只有確認涉案或無法解釋的高風(fēng)險，才啟用“完全凍結(jié)”。

3.快速響應(yīng)：建立“誤傷救濟通道”

一旦發(fā)生誤凍結(jié)，客戶最怕的是“等”。我會在支行設(shè)立“反洗錢綠色通道