馬工程管理學(xué)大一期末考試題帶答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分。每題只有一個(gè)正確答案，請(qǐng)將正確選項(xiàng)的字母填入括號(hào)內(nèi)）1.某企業(yè)為了提升員工滿意度，專門設(shè)立了“員工心聲”匿名信箱，這一做法主要體現(xiàn)了管理中的哪一項(xiàng)職能？A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制答案：C解析：設(shè)立匿名信箱屬于激勵(lì)與溝通手段，是領(lǐng)導(dǎo)職能中“關(guān)心人”的具體表現(xiàn)，通過改善人際關(guān)系提升士氣。2.下列關(guān)于“霍桑實(shí)驗(yàn)”的結(jié)論，表述最準(zhǔn)確的是：A.照明強(qiáng)度與產(chǎn)量呈線性正相關(guān)B.經(jīng)濟(jì)激勵(lì)是提升效率的唯一因素C.非正式群體對(duì)產(chǎn)量有顯著影響D.專業(yè)化分工越細(xì)，工人滿意度越高答案：C解析：霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)工人產(chǎn)量受群體規(guī)范、社會(huì)心理因素影響，非正式群體可形成自己的“合理”產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。3.在SWOT分析中，企業(yè)新研發(fā)的專利屬于：A.SB.WC.OD.T答案：A解析：專利是內(nèi)部優(yōu)勢(shì)（Strength），可帶來技術(shù)壁壘與超額利潤。4.某快遞公司采用“路由規(guī)劃算法”實(shí)時(shí)調(diào)整配送線路，這一決策屬于：A.程序化決策B.非程序化決策C.戰(zhàn)略決策D.群體決策答案：A解析：每日線路調(diào)整屬于重復(fù)性、結(jié)構(gòu)化問題，可用算法解決，是典型的程序化決策。5.根據(jù)期望理論，當(dāng)員工認(rèn)為“即使努力也無法達(dá)成目標(biāo)”時(shí)，其激勵(lì)水平將：A.升高B.降低C.不變D.先升后降答案：B解析：期望理論公式M=E×I×V，E（努力—績效期望）趨近于0，激勵(lì)水平M趨近于0。6.“例外管理”原則強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)：A.對(duì)所有偏差均親自干預(yù)B.只關(guān)注超出可接受范圍的偏差C.將權(quán)力完全下放給基層D.用預(yù)算控制替代現(xiàn)場(chǎng)巡視答案：B解析：例外管理由泰勒提出，主張高層僅對(duì)顯著偏差做決策，以提高效率。7.在BCG矩陣中，市場(chǎng)增長率低但相對(duì)市場(chǎng)份額高的業(yè)務(wù)被稱為：A.明星B.問題C.現(xiàn)金牛D.瘦狗答案：C解析：現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流，支持其他業(yè)務(wù)發(fā)展。8.下列哪一項(xiàng)不屬于組織文化的“顯性層”？A.企業(yè)口號(hào)B.辦公布局C.儀式典禮D.價(jià)值觀假設(shè)答案：D解析：價(jià)值觀假設(shè)屬于隱性層，難以直接觀察。9.某初創(chuàng)公司實(shí)行“全員績效+期權(quán)激勵(lì)”，但員工仍流失嚴(yán)重，最可能缺失的激勵(lì)要素是：A.生理需求B.安全需求C.歸屬需求D.自我實(shí)現(xiàn)答案：C解析：初創(chuàng)公司節(jié)奏快、壓力大，若缺乏團(tuán)隊(duì)歸屬感，員工易流失。10.在PERT網(wǎng)絡(luò)圖中，關(guān)鍵路徑是指：A.活動(dòng)最多的路徑B.時(shí)間最短的路徑C.總時(shí)差為零的路徑D.成本最低的路徑答案：C解析：關(guān)鍵路徑上任何延誤都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期，其時(shí)差為零。二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共15分。每題有兩個(gè)或兩個(gè)以上正確答案，多選、少選、錯(cuò)選均不得分）11.下列哪些屬于明茨伯格提出的管理者“角色”類別？A.人際角色B.信息角色C.決策角色D.技術(shù)角色E.文化角色答案：A、B、C解析：明茨伯格將管理者角色分為人際、信息、決策三大類共十種角色。12.關(guān)于“學(xué)習(xí)型組織”，以下說法正確的有：A.強(qiáng)調(diào)個(gè)人精進(jìn)而非團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)B.要求建立“共享愿景”C.倡導(dǎo)“系統(tǒng)思考”D.鼓勵(lì)“自我超越”E.以“邊界強(qiáng)化”為特征答案：B、C、D解析：學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉包括自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。13.下列哪些指標(biāo)可用于平衡計(jì)分卡的客戶維度？A.客戶滿意度B.客戶保留率C.新客戶獲得率D.員工培訓(xùn)次數(shù)E.市場(chǎng)份額答案：A、B、C、E解析：員工培訓(xùn)次數(shù)屬于內(nèi)部流程或?qū)W習(xí)維度。14.在變革的“勒溫三階段模型”中，包含：A.解凍B.變革C.再凍結(jié)D.評(píng)估E.反饋答案：A、B、C解析：勒溫提出解凍—變革—再凍結(jié)三階段，強(qiáng)調(diào)打破舊習(xí)慣、實(shí)施新行為、固化新狀態(tài)。15.下列哪些做法有助于緩解“責(zé)任分散效應(yīng)”？A.明確個(gè)人責(zé)任B.建立匿名舉報(bào)通道C.公開群體績效D.縮小團(tuán)隊(duì)規(guī)模E.提高任務(wù)重要性答案：A、C、D、E解析：匿名舉報(bào)通道與責(zé)任分散無直接關(guān)聯(lián)，其余均可增強(qiáng)個(gè)體責(zé)任意識(shí)。三、判斷題（每題1分，共10分。正確打“√”，錯(cuò)誤打“×”）16.法約爾提出的“統(tǒng)一指揮”原則是指一名員工只能接受一位上級(jí)的命令。答案：√解析：法約爾十四條管理原則之一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。17.在雙因素理論中，提供“保健因素”可顯著增強(qiáng)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)。答案：×解析：保健因素只能消除不滿，不能產(chǎn)生激勵(lì)；激勵(lì)因素才能增強(qiáng)內(nèi)在動(dòng)機(jī)。18.矩陣結(jié)構(gòu)的最大缺陷是資源重復(fù)配置。答案：×解析：矩陣結(jié)構(gòu)的最大缺陷是雙重領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致角色沖突，資源重復(fù)是事業(yè)部制可能的缺陷。19.“破窗效應(yīng)”說明環(huán)境線索可影響個(gè)體行為。答案：√解析：破窗理論認(rèn)為微小失序若不及時(shí)修復(fù)，會(huì)傳遞“無人管理”信號(hào)，誘發(fā)更多違規(guī)。20.在費(fèi)德勒權(quán)變模型中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被假設(shè)為固定不變，應(yīng)通過調(diào)整情境來匹配。答案：√解析：費(fèi)德勒認(rèn)為個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格難以改變，應(yīng)通過調(diào)整任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力、上下級(jí)關(guān)系實(shí)現(xiàn)匹配。21.目標(biāo)管理（MBO）強(qiáng)調(diào)由上級(jí)單方面分解目標(biāo)至下級(jí)。答案：×解析：MBO強(qiáng)調(diào)上下級(jí)共同協(xié)商目標(biāo)，形成“自我控制”。22.根據(jù)“資源基礎(chǔ)觀”，稀缺且難以模仿的資源可帶來持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。答案：√解析：VRIN框架強(qiáng)調(diào)價(jià)值、稀缺、不可模仿、不可替代。23.在溝通鏈條中，添加“噪音”一定會(huì)降低信息保真度。答案：√解析：噪音指干擾信息編碼、傳遞、解碼的任何因素，必然降低保真度。24.六西格瑪管理追求缺陷率不超過百萬分之三點(diǎn)四。答案：√解析：六西格瑪水平對(duì)應(yīng)百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)為3.4。25.“社會(huì)人”假設(shè)認(rèn)為員工是純粹理性經(jīng)濟(jì)人，只受金錢激勵(lì)。答案：×解析：社會(huì)人假設(shè)強(qiáng)調(diào)情感、歸屬、人際關(guān)系對(duì)效率的影響，與理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)對(duì)立。四、簡答題（每題8分，共24分。要求要點(diǎn)完整、邏輯清晰）26.簡述韋伯“理想行政組織”的六大特征，并指出其局限性。答案：（1）六大特征：①勞動(dòng)分工：職位任務(wù)高度專業(yè)化；②等級(jí)制度：嚴(yán)格上下級(jí)節(jié)制鏈；③正式選拔：按資格考試或培訓(xùn)證書任命；④正式規(guī)則：成文制度約束行為；⑤非人格化：人情關(guān)系不得影響決策；⑥職業(yè)導(dǎo)向：管理者領(lǐng)取固定薪酬，升遷靠業(yè)績與資歷。（2）局限性：①過度剛性，難以應(yīng)對(duì)快速變化；②非人格化抑制員工創(chuàng)造力與情感需求；③等級(jí)鏈過長導(dǎo)致信息失真與遲緩；④正式規(guī)則可能滋生“官僚主義”??；⑤忽視非正式組織與文化的積極作用。27.結(jié)合“強(qiáng)化理論”，說明企業(yè)如何有效塑造員工安全行為。答案：（1）正強(qiáng)化：對(duì)佩戴防護(hù)用具的員工即時(shí)發(fā)放積分，積分可兌換獎(jiǎng)品，形成“行為—獎(jiǎng)勵(lì)”聯(lián)結(jié)；（2）負(fù)強(qiáng)化：若員工連續(xù)30天零事故，可免于參加月度安全考試，通過“取消不愉快刺激”鞏固安全行為；（3）懲罰：對(duì)違規(guī)操作者處以停崗培訓(xùn)并扣減績效，降低再犯概率；（4）消退：對(duì)“冒險(xiǎn)省時(shí)”的負(fù)面榜樣不予表揚(yáng)，避免他人模仿；（5）塑造程序：先獎(jiǎng)勵(lì)“戴安全帽”這一基礎(chǔ)行為，再逐步提高標(biāo)準(zhǔn)至“全程規(guī)范作業(yè)”，分階段逼近目標(biāo)行為；（6）間隔安排：采用可變比率強(qiáng)化，如隨機(jī)抽查獎(jiǎng)勵(lì)，防止員工只在檢查期表現(xiàn)安全行為；（7）社會(huì)強(qiáng)化：利用班組晨會(huì)公開表彰，發(fā)揮群體壓力與榜樣作用；（8）反饋及時(shí)：通過IoT手環(huán)實(shí)時(shí)報(bào)警并推送安全數(shù)據(jù)，讓員工立刻感知行為后果，增強(qiáng)強(qiáng)化效果。28.試述“決策追蹤與調(diào)整”在戰(zhàn)略管理中的必要性，并舉出三種常用方法。答案：必要性：（1）環(huán)境動(dòng)態(tài)性：技術(shù)、政策、需求變化使原決策基礎(chǔ)迅速瓦解；（2）認(rèn)知局限性：決策者存在信息加工偏差，需通過追蹤發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤；（3）資源稀缺性：及時(shí)調(diào)整可避免沉沒成本繼續(xù)擴(kuò)大；（4）利益相關(guān)者壓力：股東、社區(qū)、政府等持續(xù)評(píng)估企業(yè)表現(xiàn)，要求戰(zhàn)略具備可修正性。常用方法：①里程碑評(píng)審：將長期戰(zhàn)略分解為季度節(jié)點(diǎn)，對(duì)照KPI進(jìn)行“繼續(xù)/調(diào)整/終止”決策；②實(shí)物期權(quán)：把大額投資拆分為多階段看漲期權(quán)，保留后續(xù)放棄或擴(kuò)張權(quán)利；③平衡計(jì)分卡預(yù)警：當(dāng)客戶或內(nèi)部流程維度指標(biāo)連續(xù)兩期低于閾值，自動(dòng)觸發(fā)戰(zhàn)略回顧會(huì)議。五、計(jì)算題（共11分。要求列出公式、代入數(shù)據(jù)、給出步驟與結(jié)論）29.某項(xiàng)目包含七項(xiàng)活動(dòng)，其緊前關(guān)系與時(shí)間估算如下表（單位：周）：|活動(dòng)|樂觀a|最可能m|悲觀b|緊前活動(dòng)||------|-------|----------|--------|----------||A|2|3|4|—||B|1|2|3|A||C|4|5|6|A||D|3|4|5|B||E|2|4|6|B、C||F|1|3|5|C||G|2|2|2|D、E|（1）繪制節(jié)點(diǎn)型網(wǎng)絡(luò)圖，計(jì)算各活動(dòng)期望時(shí)間Te與方差σ2；（2）確定關(guān)鍵路徑及項(xiàng)目期望工期；（3）計(jì)算項(xiàng)目在18周內(nèi)完成的概率。（Z值保留兩位小數(shù)，概率保留四位小數(shù)）答案：（1）Te=(a+4m+b)/6，σ2=((b?a)/6)2A：Te=3，σ2=0.11B：Te=2，σ2=0.11C：Te=5，σ2=0.11D：Te=4，σ2=0.11E：Te=4，σ2=0.44F：Te=3，σ2=0.44G：Te=2，σ2=0（2）路徑及時(shí)長：A-B-D-G：3+2+4+2=11A-B-E-G：3+2+4+2=11A-C-E-G：3+5+4+2=14A-C-F：3+5+3=11關(guān)鍵路徑為A-C-E-G，期望工期14周。（3）關(guān)鍵路徑方差σ2=0.11+0.11+0.44+0=0.66，σ=0.812Z=(18?14)/0.812=4.93查標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布表，P(Z≤4.93)≈1.0000（0.9999以上）結(jié)論：項(xiàng)目在18周內(nèi)完成的概率約為99.99%。六、案例分析題（共20分。閱讀案例后回答問題）30.案例：“青檸出行”是一家成立三年的共享電動(dòng)滑板車公司，最初在A大學(xué)城以“最后一千米”定位迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。隨著巨頭入局，公司現(xiàn)金流趨緊，車輛丟失率與維修成本居高不下。創(chuàng)始人兼CEO林驍決定推動(dòng)變革：（1）引入“電子圍欄+信用分”技術(shù)，限制亂停亂放；（2）將直營模式改為“城市合伙人”加盟，減輕資產(chǎn)負(fù)擔(dān)；（3）砍掉廣告預(yù)算，將費(fèi)用轉(zhuǎn)投“青檸學(xué)院”，對(duì)維修師傅進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)；（4）在APP內(nèi)上線“綠色積分”，用戶完成文明停車可兌換免費(fèi)騎行券；（5）總部只保留50人，原200名員工中120人轉(zhuǎn)簽合伙人公司，30人進(jìn)入青檸學(xué)院做講師，其余淘汰。變革宣布后，社交媒體出現(xiàn)“青檸暴力裁員”話題，部分城市合伙人觀望，維修師傅擔(dān)心考核不過失業(yè)，用戶抱怨圍欄范圍小導(dǎo)致繞路。林驍陷入兩難：繼續(xù)推進(jìn)可能引發(fā)更大輿情；叫停則成本居高不下，融資難以到位。問題：（1）運(yùn)用“力場(chǎng)分析”列出青檸變革的驅(qū)動(dòng)與制約力量（各不少于4條）；（2）指出林驍在變革過程中忽視的兩項(xiàng)關(guān)鍵管理原則，并說明應(yīng)如何補(bǔ)救；（3）從資源基礎(chǔ)觀（RBV）角度，評(píng)估青檸應(yīng)重點(diǎn)培育何種資源才能建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并給出具體措施。答案：（1）力場(chǎng)分析驅(qū)動(dòng)力量：①現(xiàn)金流枯竭：賬上資金僅夠6個(gè)月運(yùn)營；②資本寒冬：投資人要求盈利模型清晰；③技術(shù)成熟：電子圍欄方案成本下降50%；④行業(yè)集中度提升：先發(fā)者需快速降本搶占頭部；⑤政策窗口：多地政府出臺(tái)共享車輛“配額制”，合規(guī)企業(yè)可獲獨(dú)家牌照。制約力量：①員工情感抗拒：被裁員工在社交媒體發(fā)酵負(fù)面輿情；②城市合伙人信任不足：擔(dān)心青檸品牌受損，用戶流失；③維修師傅技能焦慮：平均年齡42歲，對(duì)數(shù)字化考核恐懼；④用戶習(xí)慣阻力：原有“隨借隨還”便利消失；⑤政府監(jiān)管不確定：電子圍欄標(biāo)準(zhǔn)尚未全國統(tǒng)一，存在二次整改風(fēng)險(xiǎn)；⑥內(nèi)部溝通斷層：變革方案由高層閉門制定，中層未參與。（2）忽視的關(guān)鍵原則與補(bǔ)救原則一：變革“參與式”原則補(bǔ)救：立即成立“變革過渡小組”，成員包括城市合伙人、維修師傅代表、用戶委員會(huì)、HR與法務(wù)，用一周時(shí)間對(duì)裁員補(bǔ)償、圍欄范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再協(xié)商，形成“變革2.0方案”并公開直播說明會(huì)，降低外部輿情。原則二：變革“漸進(jìn)式”原則補(bǔ)救：將裁員分批進(jìn)行，首批不超過總?cè)藬?shù)15%，同時(shí)推出“維修師傅數(shù)字化技能提升計(jì)劃”，通過青檸學(xué)院與職業(yè)院校合作，提供3個(gè)月帶薪培訓(xùn)與考證，合格者優(yōu)先推薦給合伙人；對(duì)用戶采用“圍欄白名單”，先在高違規(guī)率區(qū)域試點(diǎn)，逐步擴(kuò)大范圍，減少體驗(yàn)落差。（3）RBV視角下的資源培育關(guān)鍵資源：①數(shù)據(jù)算法能力：實(shí)時(shí)調(diào)度、預(yù)測(cè)需求、降低空駛；②政府關(guān)系與合規(guī)能力：獲取