AA12價(jià)值模型第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想集中怎樣競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造價(jià)值假設(shè)合作可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)第5步：測(cè)試動(dòng)態(tài)一系列相互協(xié)調(diào)的舉措第6步：設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施3第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)h利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團(tuán)并使整個(gè)4--56?總體風(fēng)險(xiǎn)回避?特殊風(fēng)險(xiǎn)回避?“足夠好就行”?最大可能危害最小化-市場(chǎng)份額-消費(fèi)者滿意度-銷售量-維持/創(chuàng)造就業(yè)-維持企業(yè)-國(guó)家福利7理解了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和實(shí)的“價(jià)值方案”8公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營(yíng)單元個(gè)體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略集合?業(yè)績(jī)期望?公司價(jià)值觀?業(yè)務(wù)領(lǐng)域?核心技能?未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境9第2章:定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過(guò)程之前，這一章將刻劃一些一個(gè)完整的?導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）”),形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：?在哪兒競(jìng)爭(zhēng)指從廣泛的市場(chǎng)參與（即眾中選擇一些目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧?如何競(jìng)爭(zhēng)指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭(zhēng)手段在哪兒競(jìng)爭(zhēng)h?顧客?產(chǎn)品?地理區(qū)域?渠道?垂直整合程度如何競(jìng)爭(zhēng)h?為顧客提供“價(jià)值方案”?防止客戶在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代?建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系價(jià)值方案可被認(rèn)為是清晰、簡(jiǎn)單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競(jìng)爭(zhēng)者的的原理。做任何選擇時(shí)，顧客使用相互作用的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：利益和價(jià)格。利益認(rèn)為是重要的東西。同樣，“價(jià)格”是那些顧客認(rèn)為是為產(chǎn)品而付出的所有顧客發(fā)現(xiàn)（某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出價(jià)格，這就代表了一個(gè)正的價(jià)值述為消費(fèi)者剩余）。即價(jià)值等于利益減價(jià)格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，?利益清楚、獨(dú)特、顯而易見(jiàn)?價(jià)格明確?有明確的目標(biāo)消費(fèi)者?清楚這樣的價(jià)值方案對(duì)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)為什么是優(yōu)秀的?顯然有充足的需求?顯然有足夠的回報(bào)?在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行?革新方案在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境中是可行的?是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的?清晰、簡(jiǎn)單?這種不同直接來(lái)自與客戶與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別”。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)h第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時(shí)會(huì)有許多互不影響的選擇，必須排列這些?結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場(chǎng)動(dòng)作，而不是?決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)?決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)對(duì)創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置：a.所需的一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大?決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)，這些優(yōu)勢(shì)中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)h在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機(jī)動(dòng)性對(duì)公司戰(zhàn)略是很關(guān)道更多的市場(chǎng)信息和公司建立起競(jìng)爭(zhēng)能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這一系列緊密聯(lián)系的舉措商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財(cái)富，或2.改變客戶的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以餐飲業(yè)(餐飲業(yè)(原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個(gè)有效的工具。然而，在設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，我們建議VDS模型（價(jià)值傳遞系統(tǒng)）。這個(gè)模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性/利益/價(jià)值的用，及在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時(shí)都要考慮價(jià)值的重要性。在VDS作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分，VDS被使用時(shí)，顧問(wèn)應(yīng)該已經(jīng)），定利價(jià)定利價(jià)義格第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程發(fā)展戰(zhàn)略思考流程h》》》》》》第1步:設(shè)定目標(biāo)h每一個(gè)戰(zhàn)略都必須建立在顧問(wèn)與客戶對(duì)戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)）目標(biāo)有一致認(rèn)識(shí)的段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過(guò)了。這里要補(bǔ)充的是，作為公》》》》定義經(jīng)營(yíng)單元是重要的一步，然而有時(shí)為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營(yíng)單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會(huì)導(dǎo)致有缺?產(chǎn)品?顧客群體?技術(shù)?成本結(jié)構(gòu)?地理因素》》》》》》》》onm?onm?》PS行業(yè)制》PS二外部變革'"I二外部變革'"I者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個(gè)模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型的及大家熟悉的，麥肯錫認(rèn)為S-C-P模型在行業(yè)分析上更加強(qiáng)有力，因?yàn)?要求一個(gè)更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略分析過(guò)程，而不僅是定型的和描述性的?著重把行為作為取得業(yè)績(jī)的關(guān)鍵?有清晰的動(dòng)態(tài)模式來(lái)解釋如何及為什么業(yè)績(jī)隨時(shí)間而改變?cè)撃Ｐ偷膯?wèn)題。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用S-C-P模型，以作為對(duì)波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來(lái)劃分行業(yè)參與者，經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對(duì)環(huán)境結(jié)?客戶科技分析客戶h-成本結(jié)構(gòu)（固定/可變成本分配）-成本行為（導(dǎo)致成本的因素）-收入結(jié)構(gòu)（考慮競(jìng)爭(zhēng)者的定價(jià)）-為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見(jiàn)下部分）-未充分使用的產(chǎn)能?目標(biāo)/使命/愿望-價(jià)值方案-目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)-顧客忠誠(chéng)度?與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系而且，顧問(wèn)組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績(jī)效，從而理解客戶的財(cái)顧客/需求分析h-確認(rèn)一份顧客需求、購(gòu)買因素、價(jià)格水平的全面列表。-確認(rèn)總體需求模式，包括需求動(dòng)因，需求增長(zhǎng)和周期。-分解購(gòu)買交易過(guò)程，包括定義“總體顧客滿意度”。?不同細(xì)分市場(chǎng)的存在（或不存在），每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)被定義為下面兩個(gè)軸的交叉點(diǎn)：價(jià)-價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對(duì)他們有類似的（真實(shí)的和-服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時(shí)有相同的成本/收近年來(lái)，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略分的基礎(chǔ)，價(jià)值細(xì)分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受?在合適的購(gòu)買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細(xì)分?在充分理解影響需求和購(gòu)買全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分?通過(guò)細(xì)分預(yù)測(cè)需求發(fā)展贏得細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略“藝術(shù)”是不斷權(quán)衡不同的傳遞價(jià)值能力（即利顧問(wèn)組可以通過(guò)許多方法估計(jì)需求彈性，包括消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察?歷史數(shù)據(jù)回歸分析?使用產(chǎn)品對(duì)顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）構(gòu)造需求曲線?使用組合分析構(gòu)造需求曲線競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析h?行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)——至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們?cè)诔杀竞椭攸c(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動(dòng)、退出壁壘。在那些成功來(lái)自于成本優(yōu)勢(shì)而不是產(chǎn)?供應(yīng)商內(nèi)部成本行為——指單個(gè)供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每-固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵-帶來(lái)成本的因素（即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間）-成本變動(dòng)——即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)?、地區(qū)、國(guó)家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模-對(duì)科技局限性的彌補(bǔ)-市場(chǎng)定位（例如：他們的價(jià)值方案？他們改變定位的困難程度？）-投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場(chǎng)份額？如果是這樣，是否投資？）-獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能-敵對(duì)程度（競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)發(fā)動(dòng)侵占行動(dòng)？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動(dòng)？）第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析顯然，一個(gè)精確的行業(yè)成本曲線能帶來(lái)對(duì)客戶和/或競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略改變?nèi)欢茈y構(gòu)架成本曲線。除了估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)能和成本等基本問(wèn)題，顧問(wèn)組還會(huì)遇全產(chǎn)品替代，市場(chǎng)獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定 現(xiàn)有供應(yīng)商潛在進(jìn)入者供應(yīng)商和分銷商分析h?市場(chǎng)聯(lián)系程度。供應(yīng)商和分銷商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開(kāi)市場(chǎng)上操作，有許?供應(yīng)商/分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué)?每個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績(jī)效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷-使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率）-該渠道向大部分目標(biāo)市場(chǎng)顧客的傳遞能力（效果）-該渠道給產(chǎn)品帶來(lái)在最終用戶心目中的積極或消極作用分析市場(chǎng)環(huán)境h?科技變革?政府政策變更?社會(huì)變革?宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——盡管它經(jīng)?；ㄙM(fèi)最少的時(shí)間，及何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容，以判斷在競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系為了幫助顧問(wèn)組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開(kāi)發(fā)了幾個(gè)模型，務(wù)動(dòng)力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開(kāi)發(fā)的——5-Cs模型稱為4-Cs模型）。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競(jìng)爭(zhēng)者，而在市場(chǎng)上取得獨(dú)者享有的“超額”價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示?競(jìng)爭(zhēng)獲得現(xiàn)在為直接競(jìng)爭(zhēng)者所占有的剩余價(jià)值（圖中①部?將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價(jià)值集中到客戶手中（圖中②部?獲得消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤(rùn)——如，需求曲線下的?與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值（圖中⑤部在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問(wèn)組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉④④求求?盡管許多作者都貶低持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，當(dāng)他人使競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值的中心——盡管現(xiàn)在任何一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在大?顧問(wèn)組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上只需要?產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問(wèn)組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類。至少有兩大-專有資產(chǎn)：2.集中剩余價(jià)值h顧問(wèn)組考慮了所有的相關(guān)“競(jìng)爭(zhēng)”選擇后，就應(yīng)開(kāi)發(fā)可能的舉措以將價(jià)值每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定“集中”的機(jī)會(huì)，然后?用S-C-P分析“市場(chǎng)失敗”的相關(guān)討價(jià)能力及可能性?跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì)?分析利益相關(guān)者剩余確定是否有集中機(jī)會(huì)的第一步是列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的0廢料鐵棒生產(chǎn)鐵錠生產(chǎn)鋼坯生產(chǎn)造顧問(wèn)組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價(jià)值后，就要尋找機(jī)會(huì)了。第而不要指望行業(yè)的整體一般性分析2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使第二步分析時(shí)尋找跳越或替代價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的辦法——或是通過(guò)縱向整合，或是改變？）-檢查真實(shí)的或被察覺(jué)的轉(zhuǎn)換壁壘-進(jìn)行“最佳替代品”分析，提問(wèn)：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個(gè)消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買什么，它需要支付什么？”4.創(chuàng)造剩余價(jià)值h創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量?購(gòu)買壁壘分析?產(chǎn)品完備分析?替代分析以找到新的使用方法購(gòu)買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶礙顧客購(gòu)買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價(jià)值）。示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識(shí)客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡(jiǎn)化的產(chǎn)品值鏈以彌補(bǔ)成本。如果顧問(wèn)組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價(jià)值，就應(yīng)檢查用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過(guò)增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該下例介紹了80年代后期對(duì)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品完備分析。當(dāng)燃料效率，從而將剩余價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商處。隨著微電子發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航花銷，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴的，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會(huì)使航班在發(fā)動(dòng)機(jī)上增加微處理器，發(fā)動(dòng)機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測(cè)可能的損壞——使航空公司可以制定維護(hù)計(jì)劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)就可以比未替代分析以找到新的使用方法檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個(gè)潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服直接的替代品開(kāi)始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），的區(qū)域。極端地，顧問(wèn)組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方如果可能的話，對(duì)每一個(gè)計(jì)劃的替代方法，顧問(wèn)組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該第五個(gè)“C”，合作，被加到原來(lái)的4-C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到一?供應(yīng)商——相互良好的合作可以帶來(lái)低成本，如一個(gè)汽車和一個(gè)氣閘制造商間的研發(fā)?分銷商和零售商?競(jìng)爭(zhēng)者最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)用業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)模型檢驗(yàn)所有舉措是沒(méi)有意義的。業(yè)?以總體系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待世界?認(rèn)識(shí)到在許多經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，某一時(shí)刻的決定會(huì)引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來(lái)的經(jīng)?認(rèn)識(shí)到滯后性的重要。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會(huì)引發(fā)意想不到或不同于直覺(jué)奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最合戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如此的不確定和多變，時(shí)間最好被花在“做查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項(xiàng)目中，75%是由于客戶沒(méi)有只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時(shí)間就可以避免第一個(gè)錯(cuò)誤。使用可獲一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個(gè)戰(zhàn)略選擇；或是將來(lái)不確定時(shí)，保持一），?判斷施行性的可能程度（認(rèn)識(shí)到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參?判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)會(huì)在兩個(gè)層爭(zhēng)者分別有所反應(yīng)。二，直接地（如，通過(guò)收購(gòu)）或間接地），?判斷消費(fèi)者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實(shí)施戰(zhàn)略，也可能由于競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)及前兩個(gè)判斷的模型在下兩頁(yè)討論。第三個(gè)判斷的模型已經(jīng)在前?管理層的變革準(zhǔn)備。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來(lái)痛苦，管理層顧問(wèn)組可以用變革板了解組織對(duì)變革的承諾及實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。縱軸評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。認(rèn)為這是很難的——我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過(guò)戰(zhàn)略研究的合伙人這一步困難的部分原因來(lái)自于試圖用一個(gè)模型分析所有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。實(shí)際上?單獨(dú)反應(yīng)模型適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。如，當(dāng)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者可以（也能夠）獨(dú)自對(duì)另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)時(shí)。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭(zhēng)?集體行為模型是指那些競(jìng)爭(zhēng)者不必對(duì)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作反應(yīng)，但必須對(duì)其他所有競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作有反應(yīng)的環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即7到10個(gè)?細(xì)分化模型適用于高度分割的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)者不必要對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作有直接反應(yīng)。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者模仿成功新戰(zhàn)略的速度——這樣一旦戰(zhàn)略被選中，顧問(wèn)組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實(shí)施。即使麥肯這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問(wèn)組應(yīng)該已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略快捷”描述，在第5步（測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇）精煉描述。現(xiàn)在，顧問(wèn)許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會(huì)要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。戰(zhàn)略、技能和制勝法寶。這三個(gè)S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。中間交匯在過(guò)去幾年中，公司對(duì)組織的思考有了很大的進(jìn)步。7-S模型仍被認(rèn)變革的動(dòng)因展示了一個(gè)基本的集成化績(jī)效調(diào)整過(guò)程，尤其列出了為某?為變革做準(zhǔn)備?帶來(lái)變革?維持變革第7步:監(jiān)控結(jié)果h-產(chǎn)品-產(chǎn)品-顧客群體-顧客群體?特殊風(fēng)險(xiǎn)-?特殊風(fēng)險(xiǎn)-成本結(jié)構(gòu)””?最大可能危害?市場(chǎng)份額?市場(chǎng)份額?消費(fèi)者滿意度?銷售量?最高質(zhì)量?創(chuàng)造機(jī)會(huì)第5步第6步第7步第5步第6步第7步變值途傳統(tǒng)模型h實(shí)際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項(xiàng)目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的e SC SC近期戰(zhàn)略革新h第一，我們感受到這種爆炸式增長(zhǎng)，僅僅是因?yàn)閷?duì)于戰(zhàn)略這一主題所作的努力大提高。同時(shí)，當(dāng)更多的專家在同一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行研究時(shí),他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)原本第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實(shí)質(zhì)上的進(jìn)展。科技、反?，F(xiàn)化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機(jī)會(huì),這些創(chuàng)新又迫使公司的戰(zhàn)略。同時(shí)，從其他學(xué)科如數(shù)學(xué)、物理、政治中進(jìn)行交叉滲透，又使戰(zhàn)技術(shù)反?，F(xiàn)象近期戰(zhàn)略革新h近20年中，這個(gè)世界的很大一部分已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用在試圖用新理論彌補(bǔ)這一差距：基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、核心競(jìng)爭(zhēng)能力、全面質(zhì)量管理如果說(shuō)麥肯錫錯(cuò)在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會(huì)跟著犯類誤。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時(shí)卻認(rèn)識(shí)不到這些模型不適合特殊環(huán)境。例如，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的團(tuán)隊(duì)中的一名顧問(wèn)曾告訴我們他正在試圖演算用某個(gè)理論。思維模型我們的客戶需要一個(gè)更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述用某個(gè)理論。思維模型--競(jìng)爭(zhēng)、 ,持續(xù)性增長(zhǎng)、學(xué)-.陣陣——___~ -環(huán)境分析傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型——這里指波特模型。我們要將一個(gè)更復(fù)雜的模型。首先，對(duì)力量描述作簡(jiǎn)單改變，然后檢查并不總符分析力量h傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量——行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的——然后推導(dǎo)出這些力量行業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)則。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡(jiǎn)單：行業(yè)內(nèi)質(zhì)疑假設(shè)我們對(duì)傳統(tǒng)模型中三個(gè)核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做一些基本業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購(gòu)買者、供應(yīng)商、替代者和競(jìng)爭(zhēng)者，它們僅在有影響。第二，模型假設(shè)廠商的財(cái)富已經(jīng)積累到那些能夠建立起流動(dòng)壁壘來(lái)潛在進(jìn)入廠商。這樣，它默認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，現(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時(shí)候是對(duì)的，但它們不總是全對(duì)。實(shí)際上，一個(gè)假設(shè)十之八九對(duì)，至少一個(gè)是錯(cuò)的比例也達(dá)到40%以上。70%。因此，一個(gè)有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不滿對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)假設(shè)2假設(shè)2錯(cuò) 行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為h傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為——傳統(tǒng)/理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完的關(guān)鍵假設(shè)是“夠得著的市場(chǎng)”概念，每個(gè)廠商不僅和競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)，也和消費(fèi)者、供濟(jì)租金”控制權(quán)。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為。這類行為和傳在“關(guān)系戶”模型中，公司在同一市場(chǎng)上對(duì)待“關(guān)系戶”和對(duì)待其他公司不同。有時(shí)，最快，而認(rèn)識(shí)最不充分的一種。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式的定義是：一個(gè)依據(jù)某套基,具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著直接相關(guān)的廠商。這樣，絲可以連接網(wǎng)在個(gè)人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競(jìng)爭(zhēng)的同被稱為“Wintel”的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)蘋果而所有Wintel的廠商都獲利時(shí)，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而作一個(gè)隱喻。網(wǎng)是很重要的，因?yàn)槲覀兒?0個(gè)客戶的合作經(jīng)驗(yàn)顯示許由網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。我行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)h來(lái)看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個(gè)假設(shè)：財(cái)富會(huì)聚集到相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和潛在進(jìn)入者爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)者手中。順便說(shuō)一句，盡管許多顧問(wèn)認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)過(guò)時(shí)業(yè)中仍然存在。還有其他兩種重要的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)——一線管理和洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹接行┕灸軗魯”人鼜?qiáng)大的對(duì)手，而用行業(yè)結(jié)構(gòu)一線管理指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒(méi)有的知識(shí)而創(chuàng)造財(cái)富。知識(shí)可或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機(jī)業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。知識(shí)也可把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。也可以是杰出創(chuàng)造力，如想想它遺漏了多少內(nèi)容。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)互相一個(gè)網(wǎng)上，也有公司用一線管理競(jìng)爭(zhēng)。想想一個(gè)公司在特權(quán)力量行業(yè)不確定性h在某些條件下，這個(gè)模型是可行的。讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個(gè)假設(shè)通過(guò)行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測(cè)未來(lái)，如果預(yù)測(cè)是正確的，公司可以采取具以優(yōu)化公司地位從而實(shí)施最佳戰(zhàn)略。然而，許多時(shí)候你不能做出那么準(zhǔn)確的略的秘密在于認(rèn)識(shí)環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程一級(jí)，有效預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略家可以對(duì)未來(lái)有單一的精確預(yù)測(cè)，如是說(shuō)沒(méi)有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。例如快餐業(yè)在二級(jí)，離散情景，分析顯示未來(lái)可能是幾種離散的情景，1995年末，電信管理法案有待于由國(guó)會(huì)三級(jí)，連續(xù)性不確定，有幾個(gè)不確定的向度，情景。而是未來(lái)在每個(gè)向度上都是一種連續(xù)狀況。例如，許多接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問(wèn)題。現(xiàn)實(shí)可能公司決定是否在1992年投資于蘇聯(lián)。不僅在需求上十分不監(jiān)控各類合同的法律、誰(shuí)能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到STI環(huán)境分析的完整流程。它顯示了有力量的幾級(jí)不確定性，對(duì)行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。它也新描述h讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴(kuò)這個(gè)定義并不象它看起來(lái)那么一般，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣的一些決定戰(zhàn)略位置h修正是如今麥肯錫項(xiàng)目中用的最多的。它包括采用一套認(rèn)識(shí)世界的思維模式列行動(dòng)以符合外部的世界。在不同的不確定條件下，“修正”會(huì)有不同的形塑造不太象我們通常的舉動(dòng)。它指對(duì)環(huán)境進(jìn)行根本地改變，以利于你的或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競(jìng)爭(zhēng)方式。他們認(rèn)為可以影響世界到析已不能預(yù)測(cè)的程度。這種想法可能是依據(jù)一個(gè)創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力是一個(gè)不明確的位置。它指放棄大多數(shù)行動(dòng)——只采取將來(lái)可以以在適當(dāng)時(shí)候可以成為可靠的競(jìng)爭(zhēng)者。這不這個(gè)位置為借口，采取過(guò)少的行動(dòng)而失去了在將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)力——他們選擇了保對(duì)位置的最后思考：每個(gè)位置有根本不同的思維模式。但我們不能簡(jiǎn)化對(duì)綜合性公司如微軟似乎有能力同時(shí)綜合三種位置。一個(gè)公司對(duì)位置的選擇會(huì)優(yōu)勢(shì)資源前面我們提到有三組不同的競(jìng)爭(zhēng)力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)、一線管理和洞察力然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識(shí)更加深刻。結(jié)構(gòu)性（位置性）優(yōu)勢(shì)來(lái)自案與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能仿造價(jià)值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。這必然將公司一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個(gè)不同達(dá)到某種樣式的服務(wù)績(jī)效。例如，一個(gè)建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要65個(gè)織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。因初看起來(lái)，洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)顯得可變性較強(qiáng)，因?yàn)樗恍枰谑袌?chǎng)層面鎖定在某個(gè)上。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。公司通常有賴于一個(gè)的洞察力來(lái)源或樣式來(lái)源變得