第一章緒論第一節(jié)研究背景和意義自加入WTO以來,隨著全球一體化的速度加快,中國經(jīng)濟(jì)在國際格局中的重要性已經(jīng)日漸加強(qiáng)。目前,我國已經(jīng)成為世界第二大的經(jīng)濟(jì)體,并在高速發(fā)展的過程中不斷優(yōu)化。2021年,新冠疫情等"黑天鵝"事件使全球經(jīng)濟(jì)的不確定性增大,在這樣的環(huán)境下，企業(yè)與企業(yè)之間相互競爭的水平也有所增加,除了加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)、提升管理水平、打造優(yōu)質(zhì)品牌等方法外,通過擴(kuò)大市場份額、資源配置優(yōu)化等并購重組手段來尋求多元化發(fā)展的企業(yè)數(shù)目逐漸增加,最終實(shí)現(xiàn)利潤和價(jià)值的增長。并購可以被理解為合并與收購,其目標(biāo)是將企業(yè)戰(zhàn)略落到實(shí)處,實(shí)質(zhì)是將社會資源進(jìn)行合理有效的再分配(朱寶憲,2006)。并購可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)在短期內(nèi)快速擴(kuò)張的目的,達(dá)到競爭所需要的資源和規(guī)模,提高經(jīng)營效率、降低經(jīng)營成本,以最終獲得增強(qiáng)企業(yè)自身實(shí)力的目的。并購是一個(gè)復(fù)雜的交易,每一次的并購和交易都有其獨(dú)特性,不僅需要專業(yè)從事相關(guān)的投行、金融機(jī)構(gòu)、審計(jì)事務(wù)或者投資顧問提出專業(yè)的評估,更需要并購雙方管理層有良好的共識,比如公司的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)選擇、估值、相關(guān)國家或者地區(qū)的法律條款約束、產(chǎn)業(yè)政策、稅收、還有交易資金的來源以及支付方式。而且,目標(biāo)公司是否愿意接受并購,以及并購后的整合是否能達(dá)到"1+1>2"的協(xié)同效應(yīng),都是需要考慮和研究的問題。美國的學(xué)者將40年內(nèi)的并購行為進(jìn)行研究過后發(fā)現(xiàn)，有超過六成的并購案例沒有達(dá)到預(yù)期的業(yè)績水平。麥肯錫等國際知名的咨詢機(jī)構(gòu)對此類案件進(jìn)行研究,結(jié)果表明在并購過程中忽視文化差異和文化沖突,以及未能將企業(yè)文化進(jìn)行有效整合是導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的至關(guān)重要的原因(彭仁忠,2015)。科爾尼咨詢公司的調(diào)查結(jié)論顯示，企業(yè)文化整合是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵性因素，但只有不足20%的企業(yè)會將文化整合作為并購策略的一部分進(jìn)行考慮。企業(yè)文化從上世紀(jì)80年開始,發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)有40多年地歷史,是在企業(yè)長期成長過程中所逐漸形成的,為組織內(nèi)部所有人所信奉并遵守的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)和行為制約規(guī)范。企業(yè)文化的興起有著歷史發(fā)展地客觀性，自工業(yè)革命以來，科技飛速發(fā)展，現(xiàn)代的企業(yè)不再是以傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)、制造業(yè)為主導(dǎo),而是多種行業(yè)有機(jī)結(jié)合，這導(dǎo)致管理的難度、復(fù)雜程度大大提。尤其對于現(xiàn)在的中國企業(yè)來說，傳統(tǒng)的西方管理理論顯然無法支撐起現(xiàn)代企業(yè)的管理所需要的理論支持，而中國的傳統(tǒng)文化隨著國家的興盛越來越受到重視。中國有一句俗語叫"軟硬兼施,陰陽結(jié)合",如果把組織架構(gòu)、制度條款比作剛性制度,那么企業(yè)文化則作為軟性管理,彌補(bǔ)了管理中的空缺,使得管理"陰陽結(jié)合",符合中國傳統(tǒng)意義上的哲學(xué)。因此,在并購過程中,企業(yè)文化的整合對于即將參與并購、并購中以及并購后的企業(yè)有著至關(guān)重要的作用，能否進(jìn)行有效的企業(yè)文化整合,，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、保證企業(yè)并購成功的重要因素。企業(yè)文化的整合包括對企業(yè)文化的評估、文化沖突的識別和分析以及文化整合的措施三部分組成,這三個(gè)部分組成一個(gè)系統(tǒng)。企業(yè)文化整合"開弓沒有回頭箭",無法逆向操作,所以,在進(jìn)行企業(yè)文化整合前,必須要制定詳盡的方案,進(jìn)行人員達(dá)成共識,確保牽頭人或者部門有著全面的認(rèn)識,同時(shí)在過程中還必須不斷使用測評系統(tǒng)來反饋、調(diào)整、修正企業(yè)文化的整合計(jì)劃,以達(dá)到最后整合的協(xié)同效應(yīng)。本文在總結(jié)國內(nèi)外專家關(guān)于企業(yè)文化整合的研究基礎(chǔ)上,通過閱讀相關(guān)文獻(xiàn),企業(yè)文化理論以及近20年的相關(guān)并購整合案例,參考相關(guān)企業(yè)文化評價(jià)量表,以J保險(xiǎn)公司并購作為案例,深入探討了J公司并購后的企業(yè)文化沖突所帶來的影響,以此提出適合J公司企業(yè)文化整合的策略和建議，目的是減少文化沖突帶來的負(fù)面影響，以促進(jìn)企業(yè)文化整合,從而達(dá)到并購預(yù)期的績效水平。由于Ｊ公司是為數(shù)不多的保險(xiǎn)行業(yè)并購案例，在同業(yè)中具有代表性，可以給正在進(jìn)行或即將進(jìn)行并購的保險(xiǎn)公司一定的參考價(jià)值。第二節(jié)研究方法和內(nèi)容一、研究方法(1)文獻(xiàn)調(diào)研法該方法是圍繞確定的主題收集相關(guān)的著作、文獻(xiàn)、報(bào)紙和其他材料,然后對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行廣泛的閱讀、研究、分類、整理和分析,對本文的研究主題形成了更全面,系統(tǒng)的理解,以找到解決問題的正確的方法和依據(jù),為本文的研究奠定了基礎(chǔ)。(2)案例分析法本文將J公司并購作為研究案例,通過對公司官網(wǎng)和年報(bào)等官方資料的收集，以及對于行業(yè)相關(guān)新聞的查閱，了解到該公司在本次并購期間的主營業(yè)務(wù)、組織管理架構(gòu)等相關(guān)數(shù)據(jù)資料,為本文提供具有參考價(jià)值的數(shù)據(jù)資料。(3)訪談?wù){(diào)查法通過與J公司各個(gè)層級的員工進(jìn)行交流,對并購后企業(yè)文化的沖突以及產(chǎn)生的影響進(jìn)行了深入了解，并通過分析訪談所得到的信息,結(jié)合中西方相關(guān)文獻(xiàn)資料和案例分析結(jié)果,從而總結(jié)出針對J公司企業(yè)文化整合的優(yōu)化對策。(4)問卷調(diào)查法根據(jù)本文需要解決的相關(guān)問題設(shè)計(jì)并形成調(diào)查問卷,并采用在國際上獲得普遍認(rèn)可和廣泛應(yīng)用的丹尼森組織文化模型,利用調(diào)查問卷所提供的這些數(shù)據(jù)來分析J公司在并購后企業(yè)文化整合情況,為論文的寫作提供了堅(jiān)實(shí)的事實(shí)依據(jù)。二、研究內(nèi)容本文基于公司并購后的企業(yè)文化整合展開了實(shí)證分析,以Z集團(tuán)收購J公司為背景,應(yīng)用了文獻(xiàn)研究、案例分析、訪談?wù){(diào)查等方法來研究J公司并購后的企業(yè)文化沖突,通過全面考察和評估并購J公司企業(yè)文化,結(jié)合企業(yè)文化整合相關(guān)理論,研究和設(shè)計(jì)出適合J公司的文化整合的方案,從而減少企業(yè)文化沖突所帶來的不利因素,最終使J公司達(dá)到并購所預(yù)期的績效水平。研究內(nèi)容主要有以下幾個(gè)方面:(1)首先對企業(yè)文化整合的相關(guān)理論進(jìn)行概述，對本文將會涉及到的并購、企業(yè)文化、文化沖突與整合等相關(guān)概念進(jìn)行了解釋和說明。(2)根據(jù)Z集團(tuán)并購J公司的案例,利用丹尼森組織文化模型對J公司并購后的文化特征、并購背景、協(xié)同效應(yīng)等進(jìn)行深度分析,同時(shí)引入了訪談，并根據(jù)結(jié)果對J公司文化沖突點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)分析，并分析發(fā)生的原因。(3)根據(jù)相關(guān)研究成果,設(shè)計(jì)適合J公司的企業(yè)文化整合得方法，并有針對性地對J公司企業(yè)文化整合對策實(shí)施需要的保障措施提出了建議。第三節(jié)研究思路本文的研究路徑是以J公司并購案例作為基礎(chǔ),分析了企業(yè)并購過程中的文化沖突,并在國內(nèi)外學(xué)者的企業(yè)文化整合的理論基礎(chǔ)上,通過調(diào)查問卷和訪談,切實(shí)深入地了解J公司企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀,并使用知名度較高的企業(yè)文化評估工具和對J公司并購后的企業(yè)文化特征進(jìn)行了量化分析,以此深入挖掘企業(yè)文化的問題。最后,結(jié)合定性和定量研究,得出J公司尚未顯示的文化沖突，和在企業(yè)文化建設(shè)中潛藏的不利因素，并有針對性的提出解決方案，并為公司未來的文化建設(shè)工作提供參考,具體研究思路如圖1所示：圖1：研究思路圖第二章相關(guān)理論基礎(chǔ)第一節(jié)企業(yè)并購理論企業(yè)的并購（M&A）是兼并和收購的合稱。兼并是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)的整合成一個(gè)新的企業(yè)，并且通常交由實(shí)力較強(qiáng)的一方來擔(dān)任法人和進(jìn)行管理。收購指的是通過直接收購目標(biāo)實(shí)體企業(yè)的部分或全部所有資產(chǎn)或者所有股權(quán),以直接控制其資產(chǎn)所有權(quán)。但無論是合并還是收購行為,其共同點(diǎn)是目標(biāo)企業(yè)的歸屬權(quán)都將會改變,各方企業(yè)的管理、生產(chǎn)要素將會被重新分配或者調(diào)整。企業(yè)之間的并購可以以很多不同的形式展開,根據(jù)行業(yè)之間的關(guān)系,可以分為橫向、縱向和混合并購;根據(jù)目標(biāo)公司意愿,有善意和惡意兩種收購方式;根據(jù)被收購企業(yè)法人的存續(xù)情況,可分為吸收并購、控股并購等等。企業(yè)并購具有很高的風(fēng)險(xiǎn)。在并購過程中,會有各種無法預(yù)測的影響因素,主要有系統(tǒng)、市場、法律、財(cái)務(wù)以及文化風(fēng)險(xiǎn)等等。這些風(fēng)險(xiǎn)因素導(dǎo)致企業(yè)在并購后的業(yè)績低于預(yù)期目標(biāo)甚至虧損,使并購企業(yè)陷入危機(jī)。根據(jù)麥肯錫咨詢公司和美國其他機(jī)構(gòu)的研究,超過七成的并購案例以失敗告終,而在這其中,又有七成是由于并購過程中并沒有進(jìn)行有效的文化整合而導(dǎo)致。公司并購的活動通常有三個(gè)階段,均對并購的成功有著重要的影響。首先是準(zhǔn)備階段,比如尋找目標(biāo)企業(yè)、盡職調(diào)查等等,此階段是整個(gè)并購過程的基礎(chǔ)。第二是并購談判和實(shí)際交易階段,比如對雙方企業(yè)的并購策略、戰(zhàn)略框架、付款方式等進(jìn)行洽談,完成后便可按照協(xié)議推進(jìn)交易,實(shí)現(xiàn)并購。第三是并購后的整合階段，這個(gè)階段包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)以及企業(yè)文化等等。根據(jù)彭仁忠(2015)等學(xué)者的研究,只有很好地完成并購后地整合,企業(yè)并購活動才能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。其中,企業(yè)文化是公司并購?fù)瓿珊竺媾R的最突出的問題,所以,企業(yè)文化整合的成果是企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵。第二節(jié)企業(yè)文化理論文化一詞出自拉丁語系，代表"修飾、欽佩"等含義。中世紀(jì)之后,人們開始將物質(zhì)文化與精神文化區(qū)分開。在中國古代,相關(guān)的文化記錄可以追溯到西周時(shí)期。在當(dāng)代,人們對文化的理解是一種生活方式,它與如何適應(yīng)環(huán)境和協(xié)調(diào)人類內(nèi)部關(guān)系的行為方式有關(guān),反映了人類對政治、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、貿(mào)易、語言、習(xí)俗等方面的認(rèn)知,具有集合性,獨(dú)特性和穩(wěn)定性。理論界對企業(yè)文化問題研究始于1980年前后，主要是由于二戰(zhàn)后“軟文化”受到了日本企業(yè)的高度重視及推廣，導(dǎo)致其迅速崛起，這種現(xiàn)象受到了美國學(xué)者的關(guān)注。從那時(shí)起,隨著管理學(xué)、心理學(xué)等學(xué)科的發(fā)展,企業(yè)文化的定義也越來越清晰,企業(yè)文化研究逐漸形成了一個(gè)理論體系。相比起國際上對于企業(yè)文化的研究而言,我國起步較晚,直到80年代后,國內(nèi)才陸續(xù)有學(xué)者將企業(yè)文化理論和應(yīng)用重視起來,企業(yè)文化理論也逐漸成為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)話題。進(jìn)入21世紀(jì)之后,隨著中國加入WTO和市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步改革,中國的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)走上了快速發(fā)展的軌道,我國對企業(yè)文化的理論研究和實(shí)踐探索都在加速,逐漸拉近了與西方的距離,并逐漸顯示出將國外理論與我國國情相結(jié)合的特點(diǎn)。一、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)目前學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)的主流說法主要有兩個(gè)，分別是三層理論和四層理論。三層理論以埃德加·沙因(EdgarH.Schein)為代表。在這個(gè)理論中,組織文化分為“人工飾物”、“信仰和價(jià)值觀”、“潛在的認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)幕A(chǔ)假設(shè)”。其中，人工飾物是指視覺、聽覺和一切可以值觀感受到的所有表層現(xiàn)象,包括工作風(fēng)格、制度流程、內(nèi)部氣氛、建筑和裝飾風(fēng)格以及員工的著裝特點(diǎn)等等;第二層是信念和價(jià)值觀，它是企業(yè)戰(zhàn)略和管理原則，在規(guī)范和日常運(yùn)營管理方面發(fā)揮著作用。指導(dǎo)的作用;第三層核心文化"潛在的認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)幕A(chǔ)假設(shè)",則為企業(yè)中約定俗成的、無意識的、被當(dāng)做是理所應(yīng)當(dāng)去遵守和擁有的信仰與價(jià)值觀,是企業(yè)中決定員工行為的知覺、思想和感覺。四層同心圓模型理論是目前學(xué)術(shù)界比較認(rèn)可、應(yīng)用最廣泛的企業(yè)文化分層方法。從同心圓的外側(cè)到內(nèi)部依次代表著物質(zhì)、行為、制度和精神四種文化。其中物質(zhì)文化意味著企業(yè)文化中最為表層的內(nèi)容,包括公司的環(huán)境、建筑裝飾風(fēng)格、廣告內(nèi)容、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等外在的形象;行為文化是在企業(yè)日常管理經(jīng)營活動中產(chǎn)生的具有企業(yè)特色的行為模式,體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值取向；制度文化包括企業(yè)的組織架構(gòu)、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、管理制度等等，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的體現(xiàn)；精神文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的潛在規(guī)則,是一種根深蒂固的群體意識，也是以上三個(gè)文化層次的基礎(chǔ)和核心。二、企業(yè)文化的評估在實(shí)施有效的企業(yè)文化整合前,對企業(yè)目前的文化狀態(tài)進(jìn)行評估和測評是必不可少的環(huán)節(jié)，可以幫助企業(yè)診斷和改變其組織文化，是企業(yè)變革和績效改進(jìn)的各種方法中重要的策略之一。企業(yè)文化的評估分為定性研究和定量分析兩個(gè)學(xué)派：定性研究學(xué)派以沙因?yàn)榇?，主張使用訪談來評估文化。在評估過程中，評估員扮演著“文化解釋者”的角色，并根據(jù)訪談的結(jié)果，從“人工飾物”、“信仰和價(jià)值觀”、“潛在的認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)幕A(chǔ)假設(shè)”三個(gè)層面對企業(yè)文化進(jìn)行描述和評價(jià)。定量研究學(xué)派以羅伯特·奎恩為代表，具有實(shí)用性、參與性、可管理性、有效性和方法學(xué)上的可行性等優(yōu)點(diǎn)，該學(xué)派開發(fā)的評估工具包括OCAI組織文化評定量表、丹尼森組織文化模型、OCP企業(yè)價(jià)值量表和組織文化概況量表等等。三、企業(yè)文化整合企業(yè)文化整合（CulturalIntegration）是指兩種或多種文化從沖突到整合的過程，是企業(yè)根據(jù)新的環(huán)境、戰(zhàn)略、目標(biāo)來逐漸淘汰舊的文化體系并對其進(jìn)行創(chuàng)新的過程（劉明,2008）。不同文化背景的公司并購后，所形成的“新”企業(yè)文化需要和“舊”企業(yè)文化相匹配，這樣才可以有效化解沖突。企業(yè)文化整合是企業(yè)內(nèi)部革命的過程，它的失敗是造成企業(yè)并購和整合失敗的關(guān)鍵因素。因此，清晰的文化整合策略和切實(shí)有效的文化整合措施是成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購和整合目標(biāo)的必要因素。根據(jù)閱讀大量的文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，中國的學(xué)者普遍將企業(yè)文化整合分為四種方式：保留原企業(yè)文化的獨(dú)立式、徹底改變原企業(yè)文化的消除式、優(yōu)化改造原企業(yè)文化的融合式、拒絕改造從而處在迷茫狀態(tài)的沖突式。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)文化整合的目的不是改變被、消除收購方的企業(yè)文化，而是在雙方企業(yè)充分認(rèn)識和理解的基礎(chǔ)上，正確對待和處理雙方之間的文化差異，并選擇合適的企業(yè)文化整合模式進(jìn)行整合。第三節(jié)研究評述一、國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)文化的研究企業(yè)文化是一種全新的企業(yè)管理概念，雖然創(chuàng)立時(shí)間較晚，但得益于國內(nèi)外專家學(xué)者的不斷分析研究與理論創(chuàng)新，以及企業(yè)家們的摸索和實(shí)踐創(chuàng)新，逐漸將企業(yè)文化這一抽象的概念變得更加具體和形象。筆者通過研究發(fā)現(xiàn)，無論有多少種概念界定，關(guān)于企業(yè)文化的描述無外乎幾個(gè)關(guān)鍵詞，即外部形象、行為準(zhǔn)則、制度體系以及核心價(jià)值觀等等。而企業(yè)文化四層理能夠直觀的理解企業(yè)文化，且更便于實(shí)踐運(yùn)用。因此，本論文的分析將基于物質(zhì)、行為、制度、精神四個(gè)文化層次四個(gè)層次展開。二、企業(yè)文化的評估學(xué)術(shù)界一直對"是否可以對企業(yè)文化進(jìn)行準(zhǔn)確評估"爭論不斷。定性學(xué)派的學(xué)者認(rèn)為，定量學(xué)派所使用問卷調(diào)查對公司文化進(jìn)行的研究缺乏針對性和相關(guān)性，無法衡量公司的深層假設(shè)，也無法反映公司文化與其亞文化之間的問題和深層次的聯(lián)系，在評估過程中可能存在個(gè)體差異和誤解，導(dǎo)致信息失真、評估效率低和許多其他缺陷。雖然定性學(xué)派的評估模型有一定的理論基礎(chǔ)，但在國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的研究中，其耗時(shí)費(fèi)力的缺點(diǎn)也很明顯，特別是在沒有量化指標(biāo)的情況下，并未能找到符合中國企業(yè)的、能夠之特征相匹配的權(quán)威和創(chuàng)新的定量模型，很難反映企業(yè)文化發(fā)展水平，因此不利于企業(yè)的文化特色的比較。所以，筆者經(jīng)過研究，認(rèn)為在實(shí)際應(yīng)用中，無論是定性還是定量學(xué)派，都很難用一種方法來達(dá)到評估的準(zhǔn)確性，深度和效率。因此,兩種方法的配合應(yīng)用是如今企業(yè)文化評估研究的主流方向，對于定量研究,本文使用調(diào)查問卷的方式對J公司企業(yè)文化案例進(jìn)行全面的了解，選擇采用西方管理學(xué)界高度認(rèn)可的丹尼森組織文化模型（DenisonOrganizationalCultureModel），此模型是在與企業(yè)文化相關(guān)的適應(yīng)性、參與性、一致性與使命性這的四個(gè)維度的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的企業(yè)文化量表。對于定性研究方面，本文采用了訪談法，根據(jù)J公司并購的過程以及特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出10個(gè)問題，通過訪談的方式進(jìn)行深入的了解。通過定量和定性兩種方式進(jìn)行評估，以達(dá)到還原J公司企業(yè)文化現(xiàn)狀的目的。三、企業(yè)并購后的文化整合研究關(guān)于企業(yè)文化整合,蔡寧(2006)在研究中指出,企業(yè)文化的整合主要是以企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)文化差異為核心,嘗試實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的目標(biāo)認(rèn)同,從而建立起一種新的企業(yè)文化。李建民(2014)在研究相關(guān)內(nèi)容時(shí)明確指出,從廣義上講,這意味著企業(yè)生態(tài)機(jī)制的全面更新和重構(gòu)。關(guān)樹學(xué)(2015)在對企業(yè)文化整合的詳細(xì)研究過程中指出,對于企業(yè)合并過程,許多企業(yè)在妥善處理相關(guān)矛盾后會建立更全面的文化機(jī)制。而針對目前企業(yè)內(nèi)部文化整合的各種路徑與合作途徑,王吉鵬(2013)指出了企業(yè)文化整合的主要重點(diǎn)在于建立并購雙方企業(yè)相互尊重的與合作關(guān)系、拓展協(xié)同發(fā)展思維、培養(yǎng)雙方的管理層以及核心員工能夠接受不同的企業(yè)思維表達(dá)方式,與不同的企業(yè)文化背景的企業(yè)個(gè)體或者管理共事,使得所有并購雙方的品牌價(jià)值、管理模式、體制等各個(gè)方面達(dá)成了共識,以幫助并購雙方企業(yè)能夠更好得完成其他方面的整合。關(guān)于企業(yè)并購后文化整合的原則,崔永梅(2011)提到,文化整合的過程應(yīng)對原有的企業(yè)文化特質(zhì)給予充分的尊重,吸取兩方文化的精髓,采取逐漸滲透的方式，不可強(qiáng)力推進(jìn),因此文化整合是一個(gè)長期的、動態(tài)的、潛移默化的變革過程,欲速則不達(dá)。王博宇（2019）則提到，因原有的企業(yè)文化體系與并購方的文華體系不同，往往形成的文化背景也存在較大差異,因此很難將雙方文化融合為統(tǒng)一形式,故“相互尊重、相互補(bǔ)充、相互平等、相互協(xié)調(diào)、循序漸進(jìn)”是文化整合應(yīng)當(dāng)遵循的重要原則。關(guān)于企業(yè)并購后文化整合的具體內(nèi)容,彭仁忠(2015)在研究中指出:在物質(zhì)文化層面,企業(yè)應(yīng)在員工服飾、辦公職場風(fēng)格、工廠設(shè)備、辦公環(huán)境等方面進(jìn)行一定調(diào)整,通過以上方式有效地幫助公司員工進(jìn)一步強(qiáng)化對于企業(yè)文化整合主旨的認(rèn)識與了解,樹立集體意識、增強(qiáng)企業(yè)認(rèn)同感。在行為文化層面,企業(yè)應(yīng)積極引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)、掌握新的技能及管理手段,并以此為基礎(chǔ)，構(gòu)建良好的社會人際關(guān)系,使全體員工盡快融入新的企業(yè)環(huán)境。在制度文化層面,企業(yè)應(yīng)對組織架構(gòu)和管理體系進(jìn)行對應(yīng)調(diào)整,對于制度的革新將涉及個(gè)人或團(tuán)體利益的改變,因此在制定相關(guān)政策和規(guī)則時(shí)須仔細(xì)推敲、慎重處理。最后是精神文化層面，一個(gè)企業(yè)的精神是其文化的基礎(chǔ),是全面引導(dǎo)企業(yè)積極開展其生產(chǎn)經(jīng)營管理等活動的行為準(zhǔn)則,也是企業(yè)文化中最重要、最核心的組成部分。因此,企業(yè)的精神文化就會最穩(wěn)定,但也最難改變。企業(yè)在并購后,應(yīng)該根據(jù)其發(fā)展的要求,在企業(yè)精神、目標(biāo)、道德風(fēng)尚、管理經(jīng)營哲學(xué)、思維方式等方面做出調(diào)整。第三章并購背景及過程第一節(jié)保險(xiǎn)行業(yè)背景及文化一、保險(xiǎn)行業(yè)并購背景保險(xiǎn)公司具有吸收社會資金、承擔(dān)社會風(fēng)險(xiǎn)、保障社會穩(wěn)定的獨(dú)特特征，對我國經(jīng)濟(jì)水平、政治穩(wěn)定乃至民族文明發(fā)揮著重要作用（張彥賽,2015）。自20世紀(jì)90年代以來，由于當(dāng)前我國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展方式和道路的問題，導(dǎo)致公眾"談保色變",其影響至今尚未完全消除,對中國保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展造成了嚴(yán)重的損害。2014年,原中國保監(jiān)會頒布了《進(jìn)一步加快現(xiàn)代保險(xiǎn)服務(wù)業(yè)發(fā)展相關(guān)建議》、《保險(xiǎn)公司收購合并管理辦法》等相關(guān)政策,為保險(xiǎn)公司的并購活動創(chuàng)造了良好的政策基礎(chǔ)。從全球保險(xiǎn)業(yè)的并購案例來看,許多國際保險(xiǎn)公司通過并購擴(kuò)大規(guī)模，并成功在全球保險(xiǎn)市場占有一席之地。隨著中國市場化水平的提高和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,國內(nèi)保險(xiǎn)公司必將加入國際保險(xiǎn)業(yè)的并購浪潮。2014年至2021年,隨著中國金融保險(xiǎn)業(yè)的進(jìn)一步開放,為整合優(yōu)質(zhì)保險(xiǎn)資金,優(yōu)化投資結(jié)構(gòu),進(jìn)一步降低融資成本,我國針對保險(xiǎn)公司的并購活動也越來越頻繁。由于保險(xiǎn)公司的經(jīng)營特點(diǎn),其利潤周期通常達(dá)到6年以上,這就導(dǎo)致保險(xiǎn)公司對資金的需求非常大,而并購是解決資金問題、提高償付能力的有效手段。同時(shí),由于保險(xiǎn)業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn),國家對保險(xiǎn)業(yè)的監(jiān)管非常嚴(yán)格,導(dǎo)致保險(xiǎn)業(yè)并購行為更加復(fù)雜,增加了保險(xiǎn)公司并購的難度。因此,通過整合保險(xiǎn)業(yè)資源、跨行業(yè)并購等方式,快速培育在市場上具有較大影響力和競爭力的主流保險(xiǎn)公司是大勢所趨,而如何通過并購整合國內(nèi)保險(xiǎn)公司,從根本上擴(kuò)大保險(xiǎn)公司的資本規(guī)模、提高資源利用效率,并逐步提升在全球保險(xiǎn)市場上的競爭力一也直是國內(nèi)學(xué)術(shù)界的關(guān)注的重點(diǎn)。一、保險(xiǎn)公司企業(yè)文化保險(xiǎn)公司文化是在保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中逐步建立起來的一種公認(rèn)的共性價(jià)值和行動準(zhǔn)則,保險(xiǎn)企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的"性格",關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營模式和發(fā)展方向。同時(shí),保險(xiǎn)企業(yè)作為金融行業(yè)的一部分，有著其鮮明的特點(diǎn)。目前,各家大型保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的管理公司因其自身主營經(jīng)濟(jì)管理業(yè)務(wù)、價(jià)值觀念、管理體系等多種原因,各自發(fā)展形成的保險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營文化大相徑庭。由于我國目前的現(xiàn)代保險(xiǎn)行業(yè)起步晚,發(fā)展的時(shí)間短,各類保險(xiǎn)公司在努力實(shí)現(xiàn)規(guī)模和擴(kuò)大的過程中忽略了其本身的文化建設(shè),導(dǎo)致了我國現(xiàn)代保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展蒙上了陰影。企業(yè)文化的建設(shè)工作是促進(jìn)保險(xiǎn)企業(yè)健康成長的重要因素,各類保險(xiǎn)公司都需要通過加強(qiáng)和完善自己的文化,來轉(zhuǎn)變保險(xiǎn)的社會形象,改善我國保險(xiǎn)環(huán)境。張彥賽(2015)在研究中曾明確提到,保險(xiǎn)企業(yè)傳統(tǒng)文化理論的發(fā)展薄弱、文化建設(shè)普遍停滯以及保險(xiǎn)企業(yè)傳統(tǒng)文化理論和實(shí)踐的脫節(jié)等是當(dāng)前我國保險(xiǎn)企業(yè)在傳統(tǒng)文化建設(shè)上普遍存在的主要問題。第二節(jié)J公司的發(fā)展歷程J保險(xiǎn)股份有限公司（以下簡稱“J公司”）前身為Z公司，成立于2006年11月，是一家全國性的合資壽險(xiǎn)公司，總部設(shè)在北京。2007年至2013年期間，J公司通過控制成本、抑制保費(fèi)、積極投資銀保通等技術(shù)和系統(tǒng)開發(fā)等一系列行動，在成立后的四年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了盈利，與同期設(shè)立的保險(xiǎn)公司相比，J公司有著其獨(dú)到之處。經(jīng)過幾年的穩(wěn)定發(fā)展，J公司已經(jīng)成為中國較早的中小型壽險(xiǎn)公司之一，具有"小而美"的模式。逐步形成了"以誠取信，以德取勝"的企業(yè)文化，近年來公司運(yùn)行平穩(wěn)，業(yè)績創(chuàng)新高。截至2019年底，公司總資產(chǎn)超過1600億元人民幣，2019年公司年度保費(fèi)為684億元人民幣。一、S集團(tuán)控股J公司2013年1月,S集團(tuán)成為了J公司的控股股東,實(shí)際控制人也進(jìn)入J公司管理層,任首席運(yùn)營官和總裁職務(wù)。但是,S集團(tuán)入駐不久,便與J公司原有管理層以及時(shí)任董事長分歧不斷,并購雙方因增資、新業(yè)務(wù)暫停等問題陷入僵局,而J公司的業(yè)務(wù)困境、管理層與股東的矛盾也浮出水面。2015年,公司的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，當(dāng)年的凈利潤大幅下滑,從2014年的10億元,到2015年驟降至6千萬,長期的虧損也讓S集團(tuán)萌生退意。二、Z集團(tuán)控股J公司根據(jù)公開統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計(jì)資料數(shù)據(jù)顯示,J公司2019年業(yè)務(wù)收入保費(fèi)約362億元,同比上半年累計(jì)增幅22.5%,雖然保費(fèi)收入有所增加，但凈利潤則出現(xiàn)了下降，僅上半年的虧損就超過了16億元。2020年,受萬能險(xiǎn)的雙重政策影響,J公司近幾年來的償付能力和資金充足率一直在出現(xiàn)持續(xù)大幅度的下滑,第三季度公司償付能力更是大幅下滑至102.47%,逼近于100%的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管總體政策目標(biāo)要求,而根據(jù)人民銀保監(jiān)會關(guān)于"償二代"公司風(fēng)險(xiǎn)投資綜合預(yù)估評級的相關(guān)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行調(diào)查反饋,J公司已經(jīng)連續(xù)三個(gè)月四季度的風(fēng)險(xiǎn)投資綜合預(yù)估評級都為C類,屬于同業(yè)較差水平。通過并購后J公司保費(fèi)規(guī)模以及凈利潤數(shù)據(jù),表明S集團(tuán)在并購J公司后,雖然營業(yè)收入有了穩(wěn)步增長,但其凈利潤卻經(jīng)歷了一次過山車。在Z集團(tuán)控股J公司以后,因?yàn)閮杉移髽I(yè)兩家公司企業(yè)文化在基因上存在較大不同,J公司將更多的利潤花費(fèi)在了辦公職場裝修等方面,導(dǎo)致營業(yè)外支出連年上升,另外,在2020年初,由于股東和管理層之間的沖突,造成J公司大量的中高級和業(yè)務(wù)骨干人才的流失。2020年12月,銀保監(jiān)會正式免去了J公司的董事長和一名董事的職位,至此,J公司股東和管理層矛盾爆發(fā),甚至發(fā)生了業(yè)界罕見的"搶公章"事件。第三節(jié)J公司并購后的調(diào)整一、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整并購后,J公司很快就重新調(diào)整了未來公司發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)在的三年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),并重新制定了發(fā)展計(jì)劃。綜合償付能力及核心償付能力均符合監(jiān)管要求。在業(yè)務(wù)發(fā)展上,聚焦長期高價(jià)值業(yè)務(wù)發(fā)展,價(jià)值實(shí)現(xiàn)跨越式增長;創(chuàng)新模式進(jìn)一步優(yōu)化和完善,積極探索金融、不動產(chǎn)、健康醫(yī)療、養(yǎng)老養(yǎng)生、互聯(lián)網(wǎng)及新技術(shù)等產(chǎn)業(yè),形成戰(zhàn)略協(xié)同。同時(shí),在高價(jià)值業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長、新契約業(yè)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)持續(xù)提升,創(chuàng)新模式與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有效協(xié)同,保利差收益穩(wěn)定,逐步、穩(wěn)定地實(shí)現(xiàn)多元化盈利,為公司IPO奠定基礎(chǔ)。二、企業(yè)文化調(diào)整J公司在并購后完全改變了原有的企業(yè)文化，如表1所示：三、管理體系調(diào)整并購后，J公司的管理模式得以建立健全，遵循分層、分類管控的方法，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的優(yōu)化，以及流程體系的再造，同時(shí)助推股權(quán)多元化改革的進(jìn)程，從而催化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，所采取的具體舉措如下：(1)完善了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制執(zhí)行公司管理章程，進(jìn)行法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化，對公司股東、董事、監(jiān)事、管理層等相關(guān)決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行權(quán)責(zé)匹配，確立兼顧分權(quán)制衡與協(xié)同合作的運(yùn)行機(jī)制。此外，完善公司決策體系，建立健全戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核、關(guān)聯(lián)交易與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控這五個(gè)方面的委員會，明晰相關(guān)職責(zé)，提升委員會與集團(tuán)決策的規(guī)范性、程序性、時(shí)效性、科學(xué)性。(2)打造了分級分類管控模式J公司在并購后,積極理順了總公司管理體制,在科學(xué)界定總公司的功能定位和管理邊界的基礎(chǔ)上,圍繞“總公司-分公司-中心支公司”建立了三級管理體系，并結(jié)合企業(yè)的治理水平和發(fā)展前景等要素采取分類動態(tài)調(diào)整機(jī)制，對集團(tuán)下屬各單位按照行業(yè)競爭性、成熟度、利潤貢獻(xiàn)等維度進(jìn)行分類。截至2020年底,,J公司下轄分公司5家、中心支公司21家、2家全資金融類子公司,內(nèi)外勤職工達(dá)5861余人。其中,總公司設(shè)置銀行保險(xiǎn)管理部、中介業(yè)務(wù)管理部、多元業(yè)務(wù)管理部、個(gè)人業(yè)務(wù)管理部等23個(gè)職能部門;分公司分別設(shè)置銀行保險(xiǎn)部、運(yùn)營管理部、財(cái)務(wù)管理部、人力資源部等8個(gè)職能部門；中心支公司僅配置銀行保險(xiǎn)部、運(yùn)營管理部、財(cái)務(wù)管理部、人事行政部4個(gè)主要職能部門。并購后J公司對組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整,如圖2所示,完善了前臺、中臺、后臺的職能。圖2：J公司組織架構(gòu)圖(3)梳理了內(nèi)部制度流程體系由點(diǎn)到面的梳理管理流程體系，是以支撐發(fā)展戰(zhàn)略與管控體系乃至公司整體利益最大化為導(dǎo)向目標(biāo)的。圍繞人事、勞動、分配、黨群工作、宣傳工作等企業(yè)管理的核心，在集團(tuán)層面制定統(tǒng)一性的制度，強(qiáng)力貫徹制度的頂層設(shè)計(jì)，樹立總公司的管理權(quán)威，落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略。此外，在分公司層面開展制度建設(shè),敦促各級分支機(jī)構(gòu)建立既與總公司管理方向一致，又結(jié)合自身特質(zhì)的制度流程，從而兼顧公司統(tǒng)一管理要求及正常的經(jīng)營活動?？?、分公司之間的制度流程相輔相成，是最大化提升效率和防范風(fēng)險(xiǎn)的制度流程體系。(4)公司文化宣傳機(jī)制的優(yōu)化為將公司文化宣傳工作貫徹落實(shí)到各級機(jī)構(gòu),公司制定了《新聞宣傳管理辦法》,并在公司范圍內(nèi)成立通訊員隊(duì)伍,組建有效的溝通渠道和宣傳媒介,增強(qiáng)員工在公司文化宣傳工作中的主動性和責(zé)任感。官方網(wǎng)站、微信公眾號等作為集團(tuán)公司的主要宣傳渠道,除了公司新聞發(fā)布和信息公開以外，更是公司在企業(yè)文化、黨政建設(shè)等方面的成果的展示，是公眾熟悉公司文化的重要途徑。宣傳專員作為各權(quán)屬企業(yè)的標(biāo)配，即能完成日常對外媒宣傳工作，還能負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司的文化傳導(dǎo)，同時(shí)面向大眾對公司進(jìn)行宣傳,進(jìn)一步增加知名度、擴(kuò)大影響力。(5)公司辦公職場標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化管理作為企業(yè)文化"四層論"中物質(zhì)文化的內(nèi)容之一,辦公職場不僅是接待客戶的平臺、團(tuán)隊(duì)辦公的場所,更是公司品牌宣傳的載體、風(fēng)采的展示窗口。為改善職場辦公環(huán)境,提升公司在當(dāng)?shù)厥袌龅钠放贫?董事會將職場標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化管理作為公司重要戰(zhàn)略部署。由總公司相關(guān)部門組成的職場標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化管理項(xiàng)目組,結(jié)合公司業(yè)務(wù)模式、同業(yè)經(jīng)驗(yàn),制定了符合公司當(dāng)前發(fā)展的《職場標(biāo)準(zhǔn)化裝修手冊》,內(nèi)容涵蓋職場裝修、家具、VI標(biāo)識相關(guān)內(nèi)容,將作為落實(shí)職場標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化管理的重要依據(jù)。職場標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化管理的實(shí)施,切實(shí)達(dá)到了預(yù)期目的,甚至在同業(yè)中也產(chǎn)生了一定積極影響,為公司發(fā)展提供了有效的動力。

第四章J公司企業(yè)文化特征評估及沖突分析第一節(jié)J公司企業(yè)文化的評估模型一、評估模型選擇無論在中國還是在國外，用衡量企業(yè)文化的工具有很多。筆者認(rèn)為，雖然定性派的評價(jià)模式有一定的理論基礎(chǔ)，但國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的研究還沒有找到權(quán)威、有創(chuàng)新性并且適合中國企業(yè)特點(diǎn)的的定量模式。因此，這兩種方法的結(jié)合是目前企業(yè)文化評價(jià)研究的主流。在定性研究中，對參與并購的核心員工進(jìn)行了訪談；在定量研究中，可以采用OCAI組織文化評估量表、丹尼森組織文化模型、OCP企業(yè)價(jià)值量表、組織文化概況量表和多維組織文化量表作為企業(yè)文化評估工具。本文選擇了在管理學(xué)術(shù)界得到了高度認(rèn)可丹尼森組織文化模型。該模型共60個(gè)問題，根據(jù)組織文化的四個(gè)特征：參與性、一致性、適應(yīng)性和使命性，以及愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織學(xué)習(xí)、以客戶為中心、創(chuàng)造變革、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力發(fā)展、調(diào)整和整合12個(gè)維度反映了當(dāng)前組織文化的特點(diǎn)。圖3：丹尼森組織文化模型二、調(diào)查問卷設(shè)計(jì)J公司員工人數(shù)較多且層級分明，因此很難進(jìn)行全面的調(diào)查。為了盡可能準(zhǔn)確有效地反映企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀，本次調(diào)查將采用隨機(jī)抽樣相結(jié)合的方式進(jìn)行，通過微信對部分管理層和員工進(jìn)行了問卷調(diào)查。本次調(diào)查將采用丹尼森組織文化模型的原始版本,問卷內(nèi)容以丹尼爾丹尼森的研究報(bào)告為基礎(chǔ)問卷由原文翻譯而成，如附錄1所示。三、計(jì)算方法診斷模型總分既是由維度平均分計(jì)算得出,滿分為5分;子維度得分是5道題目的平均分;每個(gè)維度的得分是其下屬3個(gè)子維度的平均分。該問卷共有60道問題,采用李克特5點(diǎn)評分法進(jìn)行計(jì)算，被訪者將根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和符合程度在"非常不贊同、不贊同、中立、贊同、強(qiáng)烈贊同"五個(gè)選項(xiàng)中單選,如表2所示:"非常不贊同"選項(xiàng)得1分,"不贊同"選項(xiàng)得2分,"中立"選項(xiàng)得3分,"不贊同"選項(xiàng)得4分,"強(qiáng)烈贊同"選項(xiàng)得5分。表2：選項(xiàng)與得分選項(xiàng)非常不贊同不贊同中立不贊同強(qiáng)烈贊同得分1分2分3分4分5分第二節(jié)丹尼森組織文化模型調(diào)研結(jié)果一、基本信息如表3所示，本次共計(jì)發(fā)放問卷70份，收到有效問卷68份，大多數(shù)為公司基層以及中層管理者，具體信息如下：表3：人員基本信息變量人數(shù)樣本頻率（%）職位高層管理中層管理基層管理基層員工3122855174036性別男3145女3755年齡20歲-30歲324730歲-40歲263840歲-50歲71050歲-60歲35學(xué)歷高中35大專811本科3550碩士1930博士35二、維度分析(1)整體維度根據(jù)李克特5分量表計(jì)算,調(diào)查問卷包含4個(gè)維度,12個(gè)子維度,每個(gè)子維度包含5到題目,共計(jì)60道題目。子維度得分既是與其相關(guān)的5道題目的平均分;同理,維度得分由與其相關(guān)的3個(gè)子維度平均分構(gòu)成。診斷模型總分既是由維度平均分計(jì)算得出。模型的滿分為5分,J公司的診斷總分為平均3.3分,得分中等。根據(jù)表4可以看出,J公司企業(yè)文化維度中除參與性較低外,一致性、適應(yīng)性和使命三個(gè)維度的得分較為接近,其中最高的是一致性。綜合來看，J公司四個(gè)方面得分較為平均，12個(gè)子維度得分差距也較小，這表明，在經(jīng)過十多年的發(fā)展后,J公司文化基礎(chǔ)框架已形成,并積累了一定的經(jīng)驗(yàn),高層管理對企業(yè)文化建設(shè)的重要性有一定的認(rèn)識，但僅僅是停留在宣傳，并沒有落實(shí)到基層實(shí)踐層面。表4：J公司各個(gè)維度得分（2）使命性根據(jù)丹尼森組織文化模型，使命性由三個(gè)子維度組成：遠(yuǎn)景目標(biāo)、目標(biāo)以及戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖，反映了每個(gè)公司的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的明確性和程度的不同。如表5所示，J公司在這個(gè)維度上的分?jǐn)?shù)分別為3.43、3.43和3.2分，平均分?jǐn)?shù)為3.35分，總體上屬于中等水平，說明J公司員工的有較為明確的工作目標(biāo)和方向。表5：使命維度得分（3）適應(yīng)性該特質(zhì)平均得分為3.31，屬于中等水平。如表6所示，三個(gè)子維度，即組織學(xué)習(xí)、客戶導(dǎo)向和制造變革的分?jǐn)?shù)為3.7、3.03和3.2分，一方面反映了核心價(jià)值體系的不同成熟度，另一方面反映了對長期發(fā)展目標(biāo)的共識程度。這表明，J公司的企業(yè)文化在適應(yīng)性方面較為完善，在一定程度上得到了貫徹和執(zhí)行，并得到了大多數(shù)員工的認(rèn)可和贊同。表6：適應(yīng)性維度得分（4）一致性如表7所示，模型中一致性的特質(zhì)由協(xié)調(diào)和整合、配合以及核心價(jià)值觀組成，目的是用來評估企業(yè)內(nèi)部文化的強(qiáng)度和凝聚力。協(xié)調(diào)和整合維度之間的差異越高，表明公司內(nèi)部各部門的合作方式的分歧越大，工作的“內(nèi)卷”程度越高。該特質(zhì)的平均分?jǐn)?shù)為3.38分，是四個(gè)維度中得分最高的，表明企業(yè)內(nèi)部文化價(jià)值觀較為統(tǒng)一，各部門間工作協(xié)同較為順暢。表7：一致性維度得分（5）參與性參與性特質(zhì)包括能力發(fā)展、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向以及授權(quán)三個(gè)子維度，分?jǐn)?shù)分別為3.03、3.3以及3.18分。該特質(zhì)用來評估公司員工的發(fā)展、互動、溝通以及員工在工作中的參與和承諾水平，得分越低表明權(quán)力越集中。該特質(zhì)平均得分3.17，是四個(gè)維度中最低的，反映了在日常工作中，權(quán)力相對集中在管理層手中，員工傾向于服從命令，自我決策性較低。表8：參與性維度得分三、總體分析(1)企業(yè)文化穩(wěn)定性高,但缺乏靈活性如圖4所示，整個(gè)小組在模型右側(cè)的“使命性”和“一致性”兩個(gè)維度的平衡得分很高，總體上高于左側(cè)的兩個(gè)維度。這表明，企業(yè)文化具有高度的穩(wěn)定性和可預(yù)測性。我國保險(xiǎn)行業(yè)雖然還未成熟，但近些年一直發(fā)展較為平穩(wěn)，有規(guī)范的管理以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒腆w系。J公司就處在這樣一個(gè)比較成熟的行業(yè)和平穩(wěn)的市場環(huán)境中，擁有著穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、制度標(biāo)準(zhǔn)、流程體系以及較為固定的工作模式、管理理念和發(fā)展目標(biāo)。因此，這也表明，J公司的企業(yè)文化不能輕易改變，靈活性較差。(2)重視內(nèi)部管理，但對外部環(huán)境的變化響應(yīng)較慢如圖4所示，模型下半部的“參與性”和“一致性”的得分高于上半部的“適應(yīng)性”和“使命性”兩個(gè)維度，說明企業(yè)重視內(nèi)部管理，對企業(yè)的內(nèi)部控制、組織結(jié)構(gòu)和制度流程管理較為嚴(yán)格，這意味著企業(yè)在發(fā)展中追求穩(wěn)定，有謹(jǐn)慎、細(xì)致、復(fù)雜的決策過程和嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)評估體系，但因此也在不斷變化的市場環(huán)境中難以做出快速決策和敏捷反應(yīng)。通過該評估模型，發(fā)現(xiàn)J公司目前在決策效率、內(nèi)部溝通和組織架構(gòu)方面均面臨的不小的問題，為了進(jìn)一步研究，本文將深入分析J公司企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀，借助調(diào)查問卷，探討、分析J公司并購后企業(yè)文化整合的深層次矛盾和問題。圖4：J公司的丹尼森企業(yè)文化模型第三節(jié)深度訪談一、訪談內(nèi)容在上述丹尼森組織文化模型問卷上,筆者根據(jù)訪談內(nèi)容的相互關(guān)聯(lián)性設(shè)計(jì)了幾道主觀問題，具體如表9。表9：深度訪談問題大綱1.請您簡單描述一下您對公司并購前企業(yè)文化的印象？2.您是否經(jīng)歷或參與了J公司并購的過程，請談?wù)勀愕慕?jīng)歷感受。3.在并購之前，Z集團(tuán)是否對J公司有全面的盡職調(diào)查？4.并購后，您的崗位、薪水有沒有變化？5.并購前后是否進(jìn)行了企業(yè)文化的評估？6.您認(rèn)為目前J公司企業(yè)文化建設(shè)如何，是否受Z集團(tuán)的影響？7.J公司并購后有哪些企業(yè)文化沖突？請談?wù)勀目捶ā?.并購后Z集團(tuán)是否對J公司進(jìn)行了企業(yè)文化的整合？9.您了解現(xiàn)階段公司企業(yè)文化嗎，談?wù)勀母惺堋?0.目前J公司的發(fā)展遇到困難，您認(rèn)為是否與企業(yè)文化的沖突有關(guān)？11.您認(rèn)為現(xiàn)階段公司的企業(yè)文化是否符合未來發(fā)展的需要?12.您是否有其他想談的內(nèi)容或者建議？二、訪談對象表10：訪談對象列表訪談人員職位任職年限（年）員工一高層管理3員工二中層管理5員工三中層管理6員工四中層管理6員工五基層管理5員工六基層管理8員工七基層管理10員工八基層員工6員工九基層員工8員工十基層員工11三、員工訪談中所提到的主要沖突(1)對待公司的態(tài)度保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)潛在的核心文化,那就是認(rèn)團(tuán)隊(duì)不認(rèn)公司。根據(jù)公司組織架構(gòu)可以看得出來,保險(xiǎn)公司前臺部門本質(zhì)上是銷售部門,銷售部門團(tuán)隊(duì)看重績效,而且銷售部門作為給公司賺錢、帶來利潤的部門,加上企業(yè)的發(fā)展需要利潤,而利潤就需要業(yè)績以及客戶,所以,業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)往往話語權(quán)重,在心態(tài)上處于強(qiáng)勢。在訪談中,有位高層管理者提到:J公司和Z集團(tuán)最不同的地方就是,傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司前臺部門非常認(rèn)團(tuán)隊(duì),而不認(rèn)可公司。往往一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人跳槽后,會帶領(lǐng)其手下業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起跳槽,對于他們來說,公司只是賺錢的平臺,而不是一個(gè)長期發(fā)展耕耘的地方。J公司業(yè)務(wù)高管所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)是為自己工作、而原股東并購中所團(tuán)隊(duì)是為公司工作,兩方工作的目的并不一致,導(dǎo)致了兩方的訴求完全不一致。(2)沒有對公司進(jìn)行完全整合保險(xiǎn)公司的部門設(shè)置復(fù)雜,業(yè)務(wù)和后勤條線分割非常明顯,不利于雙方人才之間流動。而J公司在并購后,沒有及時(shí)打通部門壁壘,導(dǎo)致信息溝通不暢。Z集團(tuán)在并購中,只整合了J公司的中、后臺部門,沒有整合業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。另外,保險(xiǎn)公司本質(zhì)上來說,總公司作為工廠,分公司作為經(jīng)銷商,而Z集團(tuán)在并購后只關(guān)注于對總公司的整合,并未對分公司團(tuán)隊(duì)進(jìn)行過多的整合管理。在高速增長期，業(yè)績可能會掩蓋不和諧的沖突和問題。然而，在業(yè)績低迷的時(shí)期，這些問題就會浮出水面，隨后導(dǎo)致公司高管之間的沖突。(3)并購方對業(yè)務(wù)和行業(yè)不夠了解,導(dǎo)致了業(yè)務(wù)條線失衡,無法制約股東方在開始對公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不夠尊重,在未了解其行業(yè)背景的情況下更換人頻繁,導(dǎo)致員工穩(wěn)定性較差,心態(tài)比較浮躁,自保成了第一要是。另外,這里還有一個(gè)非常重要的因素,監(jiān)管。如果是普通企業(yè)的內(nèi)斗,那么通常非常好解決。但是保險(xiǎn)公司屬于銀保監(jiān)會監(jiān)管,金融機(jī)構(gòu)有出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的問題,這樣的情況下,防范風(fēng)險(xiǎn)成了第一位。斗爭會產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn),在幾次斗爭中,業(yè)務(wù)方爭取了監(jiān)管的支持,而公司雖然是股東方的,但也無法對業(yè)務(wù)管理層有任何的辦法。所以,如果想要解決J公司企業(yè)文化沖突的問題,必須要明白一個(gè)道理,就是差異是一定存在的。股東方想要真正并購成功,除非是消亡式并購,否則,兩個(gè)企業(yè)都要相互學(xué)習(xí)、補(bǔ)習(xí)其所在行業(yè)的知識、潛規(guī)則等行規(guī)。斗爭的目的不是為了流血,而是為了爭奪權(quán)力、話語權(quán)、財(cái)權(quán)、本質(zhì)上,是為了公司更好的發(fā)展。如果雙方暫時(shí)無法達(dá)成一致,可以利用制度相互制衡、并且建立紛爭解決機(jī)制。只有兩方相互尊重、共同發(fā)展、各取所需、相互制衡,那么公司才會有更好的發(fā)展。(4)管理層缺乏足夠的重視度首先，缺乏對精神和文化融合的強(qiáng)調(diào)。目前的文化整合工作主要集中在系統(tǒng)層面和物質(zhì)層面。對于精神層面的文化整合，采用的是文化整合的主導(dǎo)模式，沿用原J公司的核心價(jià)值體系，沒有創(chuàng)新和拓展，更沒有體現(xiàn)并購后行業(yè)和集團(tuán)的特征。如果耽誤了精神文化的整合，在后期的文化建設(shè)中，不同層次的文化會出現(xiàn)脫節(jié)，甚至矛盾，可能會影響制度的執(zhí)行和品牌形象的統(tǒng)一。第二，缺乏對文化沖突的考慮。文化沖突是企業(yè)重組整合過程中不可避免的過程，忽視或拖延文化沖突，并不能減輕沖突的負(fù)面影響，反而會使沖突越積越深。許多重組的失敗，包括國內(nèi)和國際的，都指向了對文化沖突的不成熟和不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。文化沖突是內(nèi)部溝通不暢、上級誤判、員工思想不穩(wěn)定的原因，需要解決并認(rèn)真對待。(5)整合模式單一對待企業(yè)間的文化整合，Z集團(tuán)主要采用主導(dǎo)模式，通過將原Z集團(tuán)的文化疊加到其他重組企業(yè)上實(shí)施文化整合，但沒有對重組企業(yè)的接受度和認(rèn)知度進(jìn)行調(diào)查和評估，提取重組企業(yè)文化中的積極文化元素。"這種方法雖然可以在短期內(nèi)形成"統(tǒng)一"的企業(yè)文化，在表面上可以起到平息作用，但容易壓制重組后的企業(yè)文化，造成和積累矛盾。特別是，如果重組后的企業(yè)有很強(qiáng)的內(nèi)部質(zhì)量文化或很強(qiáng)的內(nèi)部凝聚力，它將創(chuàng)造一個(gè)合并后的企業(yè)，在表面上是穩(wěn)定的。在看似穩(wěn)定的合并公司背后，隱藏著根深蒂固的危機(jī)。第四節(jié)企業(yè)文化沖突分析由于公司所有制的差別,在企業(yè)并購后,企業(yè)的價(jià)值觀、管理和經(jīng)營方式等方面皆有不同。因此,企業(yè)文化的巨大差異得以展現(xiàn),一旦實(shí)現(xiàn)并購,兩種不同的價(jià)值觀、制度、模式必然帶來思想和行為等沖突,從而形成沖突,而這些沖突的根源之一便是企業(yè)文化的差異。一、企業(yè)文化差異(1)物質(zhì)差異訪談結(jié)果顯示，員工幾乎均感受到了公司的企業(yè)文化，員工對于公司的企業(yè)文化元素，如商標(biāo)、主題色、LOGO含義等物質(zhì)層面的企業(yè)文化元素均較為了解。一是注冊地不同,J公司注冊在北京、S集團(tuán)注冊在浙江寧波,Z集團(tuán)注冊在遼寧遼陽,存在地源上的差異。二是性質(zhì)不同,J公司為股份有限公司,屬于民營金融企業(yè),而S、Z集團(tuán)為民營制造企業(yè),有家族經(jīng)營的性質(zhì)。三是成長經(jīng)歷不同。S集團(tuán)建立于1989年,由服裝業(yè)務(wù)起家,逐步發(fā)展為集系能源科技、時(shí)尚服裝、醫(yī)療健康、金融投資等多產(chǎn)業(yè)于一體的多元化集團(tuán),自2002年初次列入中國企業(yè)500強(qiáng)后,連續(xù)18年入榜。Z集團(tuán)建立于1998年,2009年在港交所掛牌上市?？梢哉f，J公司無論是資金實(shí)力、公司規(guī)模,都無法于S、Z集團(tuán)相提并論,而兩家集團(tuán)經(jīng)過近20年的積累,已經(jīng)形成了自有的企業(yè)文化和企業(yè)風(fēng)格。(2)行為差異在工作方式上，J公司的員工比較含蓄，很少直接表達(dá)自己的意見；而Z集團(tuán)的員工比較直接，敢于表達(dá)自己的意見。因此，在企業(yè)并購后，雙方企業(yè)的工作方式有很大不同，無法很好地溝通。在組織上，J公司在工作關(guān)系上與員工保持著一定的距離，溝通的內(nèi)容主要是與工作有關(guān)的，其他方面很少涉及；Z集團(tuán)公司不僅在工作方面溝通很多，而且在人情方面也很照顧。兩家公司上述行為文化差異方面的沖突給并購后的文化整合帶來了風(fēng)險(xiǎn)。(3)制度差異在管理制度上，J集團(tuán)企業(yè)慎重獎懲，以金錢懲罰為主要手段；Z集團(tuán)獎懲較重，以正面獎勵為主，對懲罰等負(fù)面因素以口頭警告和個(gè)人約談為主，以金錢懲罰為輔。在管理標(biāo)準(zhǔn)上，Z集團(tuán)公司注重結(jié)果而不是過程，在晉升方面，注重按能力進(jìn)入市場；J公司在注重同事表現(xiàn)的同時(shí)，也注重員工的思想道德表現(xiàn)和工作過程；在晉升方面，注重能力，存在論資排輩現(xiàn)象?？梢钥闯觥Ｒ虼?，Z公司的員工有一種懷舊的心態(tài)，在面臨新舊制度造成的文化沖突時(shí)缺乏適應(yīng)性，意識和行為兩方面難以做出轉(zhuǎn)變,對新制度的引入秉持抵觸態(tài)度。而S集團(tuán)控股期間因時(shí)間久遠(yuǎn)，所剩員工已寥寥無幾，無從考證。(4)核心價(jià)值觀差異企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)對于經(jīng)營理念、所屬性質(zhì)等取向做出的綜合選擇,是企業(yè)內(nèi)部員工所必需具備的主要價(jià)值理念,而三家企業(yè)在此方面具有明顯差異。不同價(jià)值觀之間的沖突,體現(xiàn)了員工之間沖突的實(shí)質(zhì)。并購后，Z集團(tuán)主導(dǎo)了J公司核心價(jià)值體系的建設(shè)，倡導(dǎo)用新形勢、新環(huán)境、新行業(yè)帶來的新理念進(jìn)一步豐富精神文化。Z集團(tuán)組織的活動形式多樣，受歡迎，員工參與的積極性高，參與率高，而J公司的集體活動相對固定，小眾，參與率低。三、并購后文化整合的主要問題文化沖突是企業(yè)并購過程中的潛在隱患。企業(yè)整合的基礎(chǔ)是企業(yè)文化的整合，如果企業(yè)文化整合成功，企業(yè)整合就能順利實(shí)現(xiàn)；反之，如果不成功，企業(yè)中的人和組織之間就會產(chǎn)生矛盾，嚴(yán)重阻礙企業(yè)整合。為了盡量減少文化沖突的負(fù)面影響，企業(yè)應(yīng)該高度重視文化整合，并在企業(yè)重組之前優(yōu)先考慮文化整合。J公司在并購后沒有及時(shí)進(jìn)行整合的工作，主要反映在：(1)文化評估工作缺失并購前的準(zhǔn)備期,Z集團(tuán)將主要的人力、物力、財(cái)力和精力集中于資產(chǎn)、技術(shù)、人員、財(cái)務(wù)等方面的整合準(zhǔn)備工作上,未進(jìn)行文化相的準(zhǔn)備工作,更未對保險(xiǎn)行業(yè)、J公司原有企業(yè)進(jìn)行文化評估,導(dǎo)致管理層無法清晰掌握企業(yè)的文化特征,在文化整合過程中難以分門別類、科學(xué)實(shí)施,存在"一鍋燴"的簡單辦法,加劇了文化沖突,造成了不可逆的影響。(2)文化整合方案缺乏在并購前，Z集團(tuán)未制定文化整合的計(jì)劃和實(shí)施方案，整個(gè)文化整合工作也并沒有明確統(tǒng)一的指導(dǎo)思想或綱領(lǐng)性文件，如目標(biāo)、原則和路徑等等。在這種情況下，公司各部門、各分公司在開展文化融合工作時(shí)，缺乏依據(jù)和支持，不僅削弱了主動性和積極性，而且容易出現(xiàn)誤導(dǎo)，無功而返，影響了公司文化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和效果。(3)文化整合工作滯后J公司雖然將聘請專家對現(xiàn)有企業(yè)文化建設(shè)情況進(jìn)行評估列入計(jì)劃,也在發(fā)展戰(zhàn)略中明確提出建立健全考核指標(biāo)體系,但是在并購后三年的時(shí)間內(nèi),，還未取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。由于缺乏關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的文化評估和診斷，目前的文化整合工作缺乏有效的基礎(chǔ)資料和支撐基礎(chǔ)，下一階段的文化建設(shè)無法有效實(shí)施。尤其是一些成立時(shí)間較早的分公司，還留有原股東的痕跡，面對較難的文化融合，卻找不到合適的解決辦法和切入點(diǎn)，管理層疲于應(yīng)付文化沖突帶來的各種麻煩，直接影響到公司的健康發(fā)展。(4)公司決策效率降低企業(yè)并購后整合的過程漫長而復(fù)雜，對集團(tuán)管理層的決策能力提出了巨大挑戰(zhàn)。一方面，企業(yè)的內(nèi)部管理要進(jìn)行大規(guī)模的變革和調(diào)整，以適應(yīng)新的主體，管理層要花費(fèi)大量的精力來控制改革進(jìn)程，做出許多緊急的經(jīng)營決策。同時(shí)，集團(tuán)所涉及的行業(yè)數(shù)量增加，所面對的市場也變得更加廣泛和復(fù)雜，導(dǎo)致集團(tuán)運(yùn)營和投資所需的決策數(shù)量迅速增加。集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)對所涉及的新領(lǐng)域缺乏足夠的知識和經(jīng)驗(yàn)，無法迅速發(fā)展應(yīng)對新市場的能力和技能，而且不可避免地推遲決策，以盡可能地避免風(fēng)險(xiǎn)，使許多新項(xiàng)目無法及時(shí)落地。(5)外部信息溝通有效性不高生產(chǎn)、市場、財(cái)務(wù)、采購和營銷信息是公司管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析、判斷、決策和管理的基礎(chǔ)。隨著J公司的不斷發(fā)展壯大，信息傳輸環(huán)節(jié)增多，傳輸過程中出現(xiàn)信息丟失、失真和延遲的可能性也隨之增加，有效溝通和及時(shí)反饋?zhàn)兊酶永щy。在當(dāng)今不可預(yù)測的市場環(huán)境下，信息溝通不足可能導(dǎo)致集團(tuán)對政策、經(jīng)濟(jì)、市場和競爭變化的反應(yīng)延遲，協(xié)調(diào)措施和運(yùn)營決策的效率降低，行政成本增加，資產(chǎn)耗損，從而阻礙公司的健康發(fā)展。(6)缺乏內(nèi)部溝通著名組織管理學(xué)者伯納德認(rèn)為，"溝通是將組織成員聚集在一起以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段。在企業(yè)重組和整合過程中，溝通的作用尤為重要。在并購初期，企業(yè)與人之間的信息共享不足，企業(yè)內(nèi)部沒有建立起良好的溝通渠道，高層決策與基層意見難以有效溝通，阻礙了企業(yè)重組與整合的效率和效果。合并后，大量的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和員工被空降到J公司的不同部門和崗位上，這與原來的團(tuán)隊(duì)形成了一定的沖突，部門之間的內(nèi)部凝聚力變差，部分團(tuán)隊(duì)之間“內(nèi)卷”嚴(yán)重。四、企業(yè)并購中的文化沖突分析(1)管理模式S、Z集團(tuán)是傳統(tǒng)的制造業(yè)集團(tuán),J是傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu),企業(yè)管理方式有著本質(zhì)上的區(qū)別。作為社會文化的重要組成部分之一,企業(yè)文化是在企業(yè)的長期的生產(chǎn)運(yùn)行過程中逐步演變而成的,由于它的形成受到社會環(huán)境影響程度頗高,被稱作社會亞文化,在某種程度上可作為社會文化的縮影。因此,不同企業(yè)在管理上,無論是風(fēng)格還是文化都具有較大差異,這種差異使管理者對于企業(yè)的經(jīng)營理念、管理方法有不同的理解,為并購后文化的文化沖突埋下了導(dǎo)火索。(2)經(jīng)營模式經(jīng)營模式是用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值定位而采取的手段,因企業(yè)發(fā)展模式間的差異性,每一企業(yè)都會形成獨(dú)具特色的經(jīng)營戰(zhàn)略。J企業(yè)在并購后未能對此進(jìn)行及時(shí)整合,短時(shí)間內(nèi)無法明顯體現(xiàn)其造成的影響,長此以往難以避免沖突的發(fā)生。S、Z集團(tuán)將自身放在并購主體的位置上,認(rèn)為被并購企業(yè)是因其自身所具備的劣勢導(dǎo)致并購行為,因此,在企業(yè)并購后,沿用并購主體的經(jīng)營模式對被并購企業(yè)進(jìn)行管理。(3)溝通方式在企業(yè)的內(nèi)部交流中,信息傳遞的有效性和思想溝通的正確性是極為重要的,也是有效溝通的基礎(chǔ)。而溝通習(xí)慣和方式的區(qū)別,則是引起文化沖突最直接的原因。有效溝通的前提是雙方相互信任和理解，但由于溝通習(xí)慣的差異,造成文字、語言在內(nèi)涵及表達(dá)上巨大的差異,使得并購后雙方管理層無法進(jìn)行有效的雙向溝通。比如,J公司在平時(shí)溝通時(shí)比較含蓄,以電子郵件為主,多方會談的時(shí)候習(xí)慣有會議紀(jì)要,而Z集團(tuán)溝通比較直接,通常是領(lǐng)導(dǎo)"一言堂",這就為企業(yè)內(nèi)部的管理上的文化沖突埋下了導(dǎo)火索。(4)重視程度企業(yè)的文化整合是伴隨著企業(yè)并購進(jìn)行的，句對不是一蹴而就，更不是一勞永逸的。在J公司并購的案例中，無論是S集團(tuán)還是Z集團(tuán)均未能認(rèn)識到文化整合的長期性,選擇先并購,后整合,沒能很好的將企業(yè)文化的融通貫穿于并購過程中。而且許多管理人員覺得企業(yè)的主要使命就是做好生產(chǎn)運(yùn)作和經(jīng)營,對于企業(yè)的文化缺乏重視。對于此類人員而言,企業(yè)文化的整合工作可有可無,他們認(rèn)為只要被并購的雙方把自己的資產(chǎn)、技術(shù)、負(fù)債、產(chǎn)品等全部解決好,企業(yè)文化的整合工作問題就一定會迎刃而解。另外,曾有企業(yè)家指出,并購雙方都是中國的企業(yè),所以企業(yè)所需要面臨的各種文化條件環(huán)境和其管理體系制度大都是完全相通,文化上大同小異,無甚差別,因此忽視了文化差異的重要性,沒能把文化整合重視起來,如此一來并購所帶來的文化沖突必不可少。但實(shí)際上，中國地大物博，南北方、東西方均有巨大的差異，其所帶來的影響不可忽視。(5)整合模式企業(yè)文化整合并不是簡單地去做加法和減法,而是要“求同存異、取其精華、去其糟粕”,從而形成可以被全體員工所認(rèn)可的新企業(yè)文化的過程。傳統(tǒng)的企業(yè)文化整合方式過于單一,無法將被并購企業(yè)的積極性有效調(diào)動,反而會加重被并購企業(yè)員工的心里反差,造成對企業(yè)文化整合的抵觸。而新組建的企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化整合的過程中,過分強(qiáng)調(diào)對已成功的并購案例進(jìn)行模仿,缺乏對自身所屬情況的分析,并沒有根據(jù)企業(yè)的獨(dú)特性去制定合適的新企業(yè)文化,生搬硬套、默守陳規(guī),導(dǎo)致文化整合有效性偏低。(6)員工參與度J公司員工一直以來都處在被動接受工作的狀態(tài)中,對公司大小事務(wù)參與度較低,對企業(yè)文化建設(shè)層面工作更是鮮有了解,被并購后,公司管理層并沒有發(fā)起相關(guān)整合和培訓(xùn)工作。由于宣導(dǎo)不及時(shí),導(dǎo)致原有員工很難對并購主體公司及其文化產(chǎn)生認(rèn)同感,最終導(dǎo)致了員工對于新企業(yè)文化入侵的抗拒,造成了員工對企業(yè)文化整合工作的不支持、不配合的局面。解決文化沖突的根本在于文化整合,而文化整合是決定企業(yè)并購戰(zhàn)略成敗的直接原因。通過建立員工間的信任、營造良好的氛圍,用文化整合削弱企業(yè)文化間的差異,文化整合可以讓雙方企業(yè)更加牢固地粘合在一切，實(shí)現(xiàn)并購后的“協(xié)同效應(yīng)”，這是企業(yè)實(shí)施并購戰(zhàn)略得到競爭優(yōu)勢的重中之重。除此之外,新的企業(yè)信念及企業(yè)價(jià)值觀會在新的企業(yè)文化中形成,用于規(guī)范員工的行為,使企業(yè)員工緊密聯(lián)系在一起,成為形成強(qiáng)大凝聚力的基礎(chǔ),從而更好地推動企業(yè)的發(fā)展。與此同時(shí),企業(yè)整合的其他部分,如財(cái)務(wù)整合、人力資源整合等,與文化整合相輔相成,更好地促進(jìn)整合活動的成功,最終為整個(gè)并購的成功奠定了夯實(shí)的基礎(chǔ)。第五章文化沖突對策解決文化沖突的根本在于文化整合,而文化整合是決定企業(yè)并購戰(zhàn)略成敗的直接原因。通過建立員工間的信任、營造良好的氛圍,用文化整合削弱企業(yè)文化間的差異,使并購雙方盡快融為一體。文化整合也可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),讓并購雙方緊密地結(jié)合在一起,這是企業(yè)實(shí)施并購戰(zhàn)略得到競爭優(yōu)勢的重中之重。除此之外,新的企業(yè)信念及企業(yè)價(jià)值觀會在新的企業(yè)文化中形成,用于規(guī)范員工的行為,使企業(yè)員工緊密聯(lián)系在一起,成為形成強(qiáng)大凝聚力的基礎(chǔ),從而更好地推動企業(yè)的發(fā)展。與此同時(shí),企業(yè)整合的其他部分,如財(cái)務(wù)整合、人力資源整合等,與文化整合相輔相成,更好地促進(jìn)整合活動的成功,最終為整個(gè)并購的成功奠定了夯實(shí)的基礎(chǔ)。第一節(jié)文化整合的原則并購雙方文化整合最開始也是最重要的步驟就是并購雙方建立相互信任、相互尊重的關(guān)系以及有效的溝通渠道。第二，參與文化整合的成員必須高度重視對企業(yè)文化的影響，通過自己的實(shí)際行動獲得對方和企業(yè)的核心組織團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可和信任。托斯佩林(TowersPerrin)咨詢公司為如何整合企業(yè)文化沖突提供了很好的建議，通過幾百個(gè)并購案例的分析，提出了“3I”策略，即參與（Involvement）、信息（Information）以及整體（Integrity）。首先，并購雙方企業(yè)應(yīng)該積極參與整個(gè)整合的計(jì)劃和過程，建立暢通和有效的溝通渠道，將信息傳達(dá)到并購企業(yè)的每一個(gè)員工，最終形成相互認(rèn)同的集體意識。王博宇（2019）在研究中指出：“相互尊重、相互補(bǔ)充、相互平等、相互協(xié)調(diào)、循序漸進(jìn)”是文化整合應(yīng)當(dāng)遵循的重要原則。崔永梅（2011）認(rèn)為企業(yè)文化整合是一個(gè)長期的、動態(tài)的、漸變的變革過程,不能急于求成。企業(yè)在并購過程中，收購方應(yīng)該給與被收購方足夠的尊重，對其原有的企業(yè)文化特質(zhì)進(jìn)行研究分析，取長補(bǔ)短，并以逐漸滲透的方式進(jìn)行整合。企業(yè)在追求統(tǒng)一的文化戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和品牌形象時(shí)，必須根據(jù)行業(yè)和企業(yè)個(gè)體的特點(diǎn)，尊重和包容每個(gè)重組企業(yè)的文化內(nèi)涵，形成一個(gè)和諧的、可實(shí)施的文化體系。在這方面，Mirvi和Marks（1992）建議通過三個(gè)步驟解決沖突。首先要關(guān)注兩個(gè)企業(yè)文化。為了防止文化沖突，雙方都需要清楚地了解對方的企業(yè)形象、管理風(fēng)格、員工特點(diǎn)和商業(yè)歷史。在合并的早期階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要對兩家公司的文化差異有敏銳的洞察力。第二，對兩家公司的企業(yè)文化進(jìn)行評估。引起企業(yè)文化沖突的重要原因之一就是并購雙方的理解偏差而造成的誤解。如果兩家公司都能有效溝通并糾正誤解，文化沖突的可能性就會減少。第三，促進(jìn)相互適應(yīng)。這要求雙方企業(yè)不僅要重視和了解雙方的企業(yè)文化，更要讓雙方的管理人員相互溝通企業(yè)文化，從而建立起相互理解、相互適應(yīng)、相互尊重的和諧關(guān)系。在愈演愈烈的文化沖突中,認(rèn)識到文化整合的重要性,尊重并了解被并購企業(yè)的文化后進(jìn)行創(chuàng)新,如此才能在并購的浪潮中乘風(fēng)破浪。第二節(jié)文化整合的流程文化整合的重要性不僅表現(xiàn)在文化整合工作本身,還對并購企業(yè)的其他方面整合有著重要影響(段萬春等,2008)。由于企業(yè)的獨(dú)特發(fā)展歷程,導(dǎo)致其戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)制度、組織架構(gòu)、人力資源等均有很大的差異。因此,只有并購企業(yè)對雙方的文化差異有非常清晰的了解后,才能進(jìn)行有效的文化整合,而一個(gè)相互尊重、相互信任的整合氛圍,是這一過程的基礎(chǔ)。根據(jù)段萬春（2010）等人的研究,文化整合可以分為三個(gè)階段:學(xué)習(xí)階段、傳播階段和變革階段,如圖所示：圖5：文化整合流程(1)學(xué)習(xí)階段學(xué)習(xí)階段是文化整合的開始階段。這時(shí)候,并購剛剛結(jié)束,并購雙方進(jìn)行初步的試探和交涉,彼此之間開始對文化整合的進(jìn)行溝通。在這一階段,并購雙方主要是深入的了解和學(xué)習(xí)企業(yè)的文化差異、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行為模式以及內(nèi)部管理制度等等。(2)傳播階段在這個(gè)階段中,并購雙方的整合已經(jīng)開始,雖然已經(jīng)對彼此的企業(yè)文化進(jìn)行了全面了解,但一些沖突還是會隨著兩方融合的深入而出現(xiàn),有些員工也會因?yàn)椴荒苓m應(yīng)而出現(xiàn)緊張、焦慮的情緒,因此,需要企業(yè)管理層們格外的注意。筆者認(rèn)為,在這個(gè)階段需要加大企業(yè)文化的傳播,讓員工準(zhǔn)確的認(rèn)識和了解新企業(yè)文化的形象和含義,以此來理解企業(yè)文化的內(nèi)涵。(3)變革階段經(jīng)歷了前兩個(gè)階段,并購雙方企業(yè)應(yīng)該已經(jīng)進(jìn)行了一輪變革,而變革的目的其實(shí)是為了讓被并購的企業(yè)接受新企業(yè)文化,以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的整合。根據(jù)企業(yè)文化四層理論,文化變革也可以細(xì)分為物質(zhì)文化變革、行為文化變革、制度文化變革以及精神文化變革。第三節(jié)文化整合成功的保障策略一、學(xué)習(xí)階段策略(1)組建企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組文化整合的工作是廣泛而敏感的，需要快速決策。這需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子、集團(tuán)各部門和所屬企業(yè)共同努力，也需要干部職工的參與。對于負(fù)責(zé)集團(tuán)文化建設(shè)工作的黨委宣傳部來說，這已經(jīng)超出了它的能力范圍，所以集團(tuán)需要成立一個(gè)專門的企業(yè)文化整合管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是制定文化整合的制度和方案，調(diào)動資源來促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)文化的整合，并分配必要的資金。團(tuán)隊(duì)的主要成員有：集團(tuán)黨委書記、董事長、總經(jīng)理、工會主席、以人力資源部門負(fù)責(zé)人為首的高級管理團(tuán)隊(duì)，其職能是負(fù)責(zé)審批和決定整合過程中的關(guān)鍵問題，全面建立和協(xié)調(diào)方案應(yīng)包括一個(gè)外部專家小組，對企業(yè)文化進(jìn)行評估，一個(gè)外部專家小組，對企業(yè)文化進(jìn)行評估，一個(gè)外部專家小組。.要在黨委宣傳部設(shè)立企業(yè)文化整合辦公室，負(fù)責(zé)工作的落實(shí)和具體推進(jìn)，牽頭組織部門統(tǒng)一開展相關(guān)工作，并成立內(nèi)部培訓(xùn)小組，開展培訓(xùn)工作。(2)開展全面深入的文化調(diào)研評估缺乏對相應(yīng)整體企業(yè)文化的評估,導(dǎo)致未制訂相應(yīng)的整合計(jì)劃,致使工作中方向不明確、思路不清晰以及整合成效不顯著。在本次調(diào)研中,能夠看到重組企業(yè)之間有著很多很復(fù)雜的差異,所以全面開展深入調(diào)查是評估工作的當(dāng)務(wù)之急。深入進(jìn)行剖析,抓住文化特點(diǎn),找到優(yōu)勢和劣勢,挖掘潛在的沖突因素,為整合工作奠定牢固的基礎(chǔ)。(3)制定合適的文化整合計(jì)劃企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)且復(fù)雜的龐大工程,通過調(diào)研評估結(jié)果來制定文化整合的方案,模式的選擇、涉及的部門、進(jìn)度與階段、計(jì)劃人員、執(zhí)行人員都需要一一列清,保證過程的連貫性,也能明確了解整合的進(jìn)度。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們需要制定嚴(yán)密、可行、具有彈性的企業(yè)文化融合計(jì)劃,并將其付諸實(shí)踐。二、傳播階段策略(1)調(diào)動員工參與文化整合的熱情廣大員工對于并購的認(rèn)可和接受程度是并購企業(yè)文化整合成功的決定因素。充分調(diào)動員工的積極性,號召員工積極參與到文化整合的過程中來,各抒己見,形成統(tǒng)一的準(zhǔn)則,達(dá)成一樣的價(jià)值觀和發(fā)展愿景,以此來影響員工的心理及行為,讓員工對企業(yè)文化感到認(rèn)同和衣服,相輔相成,與企業(yè)共同成長。在并購的過程中,要不斷吸收基層的建議與意見,有良好的溝通,隨時(shí)掌握最新的動態(tài),不要以偏概全,有針對性地制定整合策略,使認(rèn)同度達(dá)到一致,并能全部參與到文化建設(shè)之中。(2)文化的整合問題反思有些企業(yè)在看到其他企業(yè)并購成功的案例后,沒有進(jìn)行自身的思考,認(rèn)為成功的就是適合的,照本宣科沒有融入自身企業(yè)的實(shí)際情況,這是不對的。忽略了自身企業(yè)的特征,從而導(dǎo)致了并購的失敗,這是普遍存在的問題。真正的并購時(shí)要結(jié)合自身的實(shí)際情況和文化整合的理論,制定出適合、恰當(dāng)?shù)谋酒髽I(yè)的文化整合方案。另外,并購企業(yè)要認(rèn)識到每個(gè)文化都是長期企業(yè)經(jīng)營的過程中留下的精華,并購一方要尊重被并購一方的文化,不要一概而論。應(yīng)為并購創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境,這樣雙方才能在一個(gè)和諧的氣氛下找到溝通的平衡點(diǎn),進(jìn)而使雙方更加信任彼此,達(dá)到文化統(tǒng)一的最終目的。(3)建立文化整合考評機(jī)制眾所周知,企業(yè)文化的建設(shè)是可持續(xù)的并與時(shí)俱進(jìn)的過程。健全文化考察機(jī)制是幫助企業(yè)發(fā)展的,在有目標(biāo)、有準(zhǔn)則、有計(jì)劃的建設(shè)中,能夠更好的發(fā)現(xiàn)不足和問題,從而能夠掌握企業(yè)文化的動態(tài),改良工作的方式方法,并明確下一階段的目標(biāo)和建設(shè)措施。該措施可分為兩項(xiàng)具體內(nèi)容。首先是建立符合企業(yè)文化特點(diǎn)的評價(jià)工具和指標(biāo)體系。這里，我們可以參考國際上常用的評價(jià)工具，如OCAI組織文化評價(jià)量表、丹尼森組織文化模型、查特曼的企業(yè)價(jià)值OCP量表等。我們將根據(jù)J公司的實(shí)際情況，調(diào)整評價(jià)方法、評價(jià)工具和指標(biāo)體系。其次，注意評價(jià)的科學(xué)性，必須有理有據(jù)，有據(jù)可依，全面評價(jià)。僅僅定量分析是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還要結(jié)合定性分析,通過研討會,隨機(jī)抽查測評等多種方式假設(shè)對企業(yè)文化中更深層次內(nèi)容的理解,能夠更加全面的掌握文化建設(shè)的發(fā)展階段情況。另外,集團(tuán)公司和各個(gè)下述企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)高度重視考評的結(jié)果,對出現(xiàn)的問題和發(fā)展的不足進(jìn)行深入分析,找到有效的解決方法,通過真正的考評達(dá)到促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的目的。三、變革階段策略(1)調(diào)動員工參與文化整合的熱情廣大員工對于并購的認(rèn)可和接受程度是并購企業(yè)文化整合成功的決定因素。充分調(diào)動員工的積極性,號召員工積極參與到文化整合的過程中來,各抒己見,形成統(tǒng)一的準(zhǔn)則,達(dá)成一樣的價(jià)值觀和發(fā)展愿景,以此來影響員工的心理及行為,讓員工對企業(yè)文化感到認(rèn)同和衣服,相輔相成,與企業(yè)共同成長。在并購的過程中,要不斷吸收基層的建議與意見,有良好的溝通,隨時(shí)掌握最新的動態(tài),不要以偏概全,有針對性地制定整合策略,使認(rèn)同度達(dá)到一致,并能全部參與到文化建設(shè)之中。(2)文化的整合問題反思有些企業(yè)在看到其他企業(yè)并購成功的案例后,沒有進(jìn)行自身的思考,認(rèn)為成功的就是適合的,照本宣科沒有融入自身企業(yè)的實(shí)際情況,這是不對的。忽略了自身企業(yè)的特征,從而導(dǎo)致了并購的失敗,這是普遍存在的問題。真正的并購時(shí)要結(jié)合自身的實(shí)際情況和文化整合的理論,制定出適合、恰當(dāng)?shù)谋酒髽I(yè)的文化整合方案。另外,并購企業(yè)要認(rèn)識到文化整合是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，并不是一蹴而就的,而且要長時(shí)間的磨合、適應(yīng)才能更好的完成。并購的過程中要懂得每個(gè)文化都是長期企業(yè)經(jīng)營的過程中留下的精華,并購一方要尊重被并購一方的文化,不要一概而論。應(yīng)為并購創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境,這樣雙方才能在一個(gè)和諧的氣氛下找到溝通的平衡點(diǎn),進(jìn)而使雙方更加信任彼此,達(dá)到文化統(tǒng)一的最終目的。(3)建立文化整合考評機(jī)制眾所周知,企業(yè)文化的建設(shè)是可持續(xù)的并與時(shí)俱進(jìn)的過程。健全文化考察機(jī)制是幫助企業(yè)發(fā)展的,在有目標(biāo)、有準(zhǔn)則、有計(jì)劃的建設(shè)中,能夠更好的發(fā)現(xiàn)不足和問題,從而能夠掌握企業(yè)文化的動態(tài),改良工作的方式方法,并明確下一階段的目標(biāo)和建設(shè)措施。該措施可分為兩項(xiàng)具體內(nèi)容。第一是要建立符合公司文化特點(diǎn)的評估工具和指標(biāo)體系。此處可借鑒OCAI組織文化評價(jià)量表、丹尼森組織文化模型、查特曼企業(yè)價(jià)值觀OCP量表等國際通用的評估工具。根據(jù)J公司的實(shí)際情況,量體裁衣,構(gòu)建達(dá)到公司需求的考量辦法、評估工具及指標(biāo)體系。第二是要注重考評的科學(xué)性,要有理可依,有據(jù)可查,綜合考量。僅僅定量分析是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還要結(jié)合定性分析,通過研討會,隨機(jī)抽查測評等多種方式假設(shè)對企業(yè)文化中更深層次內(nèi)容的理解,能夠更加全面的掌握文化建設(shè)的發(fā)展階段情況。另外,集團(tuán)公司和各個(gè)下述企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)高度重視考評的結(jié)果,對出現(xiàn)的問題和發(fā)展的不足進(jìn)行深入分析,找到有效的解決方法,通過真正的考評達(dá)到促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的目的。第六章結(jié)論與展望第一節(jié)結(jié)論伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代背景，我國經(jīng)濟(jì)正在高速發(fā)展，但在諸多企業(yè)并購的案例中,只有少數(shù)是成功的,而導(dǎo)致大多重組失敗的最根本的原因之一就是并購雙方的企業(yè)文化沖突。所以,企業(yè)文化整合是企業(yè)完成后需要面臨的重要挑戰(zhàn)。本論文聚焦于保險(xiǎn)公司并購整合過程中的文化整合問題,以國內(nèi)外相關(guān)調(diào)研為理論基礎(chǔ)，將已并購兩次的J公司作為研究調(diào)查對象,利用收集資料、訪談員工、問卷調(diào)查等方式，從不同的角度全方位了解J公司企業(yè)文化整合情況，并對此進(jìn)行分析，挖掘其本質(zhì)。(1)回顧J公司并購全程，雖頗具成效但尚存問題亦不可小覷。在三年的重組過程中，公司在戰(zhàn)略、規(guī)模、結(jié)構(gòu)和管理體系方面取得了一定的成績，但也因此暴露了企業(yè)內(nèi)部因文化整合不當(dāng)導(dǎo)致的溝通失效、信息傳遞不及時(shí)、人資和決策等管理效率方面的問題。所以，企業(yè)文化整合成功與否與直接影響公司推進(jìn)改革及持續(xù)發(fā)展。(2)通過對J公司文化整合戰(zhàn)略及措施的現(xiàn)狀進(jìn)行分析,進(jìn)一步了解公司的文化發(fā)展方向,并從精神、制度、行為、物質(zhì)四個(gè)層次對現(xiàn)階段的文化建設(shè)展開了分析,從中總結(jié)出目前文化整合存在的一連串問題。(3)使用丹尼森組織文化模型工具，系統(tǒng)性的對J公司企業(yè)文化現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，并作出評估，得出量化分析結(jié)果，從而深挖出企業(yè)文化特征。通過模型的使用,不僅可以將企業(yè)文化現(xiàn)有的發(fā)展水平一目了然的體現(xiàn)出來，還能夠挖掘出更多潛藏的文化差異，和深層次的沖突，而這些正是公司文化整合過程中重要的阻礙因素。綜上所述,在對以上三個(gè)方面進(jìn)行分析后,J公司企業(yè)文化的整體情況和諸多細(xì)節(jié)已經(jīng)浮出水面,在整合過程中的暴露出來的問題也漸漸清晰。筆者根據(jù)實(shí)際情況,對J公司企業(yè)文化整合的發(fā)展提出了自己的策略,將文化建設(shè)定為核心載體,能夠有效開展企業(yè)文化整合工作。"并購"只是個(gè)開始,"整合"作為后續(xù)工作的一個(gè)過程，復(fù)雜而漫長。若想企業(yè)做大做強(qiáng)，必須要在此處下功夫，建立起具有獨(dú)特個(gè)性和時(shí)代精神的文化體系,促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)作、互惠共贏,推動公司在改革發(fā)展的浪潮中乘風(fēng)破浪。第二節(jié)展望企業(yè)文化深奧且復(fù)雜,有關(guān)理論學(xué)說層出不窮。但由于個(gè)人能力有限,筆者對企業(yè)文化的認(rèn)知仍有很多的不足,欠缺深度,對公司并購后的文化整合也還需要更多的時(shí)間和精力去研究,這導(dǎo)致論文中還存在著許多的不足,主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:(1)本文的核心理論依據(jù)和主要思想來源與埃德加沙因的文化評估學(xué)說，但對于企業(yè)文化的研究而言，沙因并不提倡以定量的方式展開，其推崇以小組座談和深度訪談兩種形式展開對企業(yè)文化的評估，但這兩種評估形式以現(xiàn)有的情況難以實(shí)施，只能選取樣本進(jìn)行簡單訪談，但其深度、廣度還不足以揭示企業(yè)文化的深層假設(shè)。(2)文中的丹尼森組織文化模型問卷是筆者通過社交軟件為媒介做的調(diào)查，以至于缺乏一定的針對性，除去樣本數(shù)量不足外，信息主要的反饋多數(shù)來自于近年入職的新員工，管理者反饋數(shù)量不足。因此，雖調(diào)研結(jié)果能夠滿足分析使用，但不完全準(zhǔn)確。(3)企業(yè)文化整合及建設(shè)涉及到企業(yè)管理經(jīng)營的各個(gè)方面,很難在本論文中完全表述完整,對于諸多問題的分析及策略的表達(dá)也都較為概括。綜上所述，雖本文在研究的過程中略有不足，但通過對J公司企業(yè)文化問題的深入探究，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)隊(duì)企業(yè)管理進(jìn)行研究的新視角。在今后工作學(xué)習(xí)中,筆者將持續(xù)關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)的有關(guān)問題,利用所學(xué)為公司的未來發(fā)展貢獻(xiàn)一份自己的微薄之力。參考文獻(xiàn)[1]齊艷秋.論購并后的整合戰(zhàn)略[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理,2001（9）:20-25.[2]王水明.我國中小企業(yè)并購整合問題研究[D].北京:北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,2013.[3]彭仁忠.并購企業(yè)文化整合研究[M].武漢:武漢大學(xué)出版社,2015.[4]Nahavandi,A.OrganizationCultureintheManagementofMerges[M].London:QuorumBooks,1993.[5]劉光明.企業(yè)文化[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2002.[6]李建民.企業(yè)跨國并購中的文化沖突與文化整合[J].山東社會科學(xué),2014（2）.[7]埃德加,沙因.彼得,沙因.組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力:第五版[M]北京:中國人民大學(xué)出版社,2020.5[8]閆樸.基于文化沖突的并購企業(yè)文化整合問題[J].東方企業(yè)文化,2014（2）.[9]Thevalueofcorporateculture,LuigiGuise,PaolaSapiens[J].JournalofFinancialEconomics,2013:78-91.[10]Cameron,K.SandQuinn,R.E.DiagnosingandChangingOrganizationCulture:BeingonCompetingValueFramework