2026年管理學(xué)經(jīng)典案例分析試題庫(kù)一、案例簡(jiǎn)答題（每題10分，共2題）1.案例：華為公司的全球化戰(zhàn)略華為自1987年創(chuàng)立以來(lái)，通過(guò)“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，隨后將目光投向全球市場(chǎng)。2003年，華為開始大舉進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)，面對(duì)愛立信、諾基亞等強(qiáng)大對(duì)手，華為采取了低價(jià)策略并深耕本地化服務(wù)，逐步獲得市場(chǎng)份額。2012年，華為在研發(fā)上投入超過(guò)100億美元，成為全球研發(fā)投入最高的公司之一。然而，近年來(lái)華為在美國(guó)遭遇多項(xiàng)貿(mào)易限制，對(duì)其全球化戰(zhàn)略造成重大影響。問(wèn)題：（1）華為的全球化戰(zhàn)略經(jīng)歷了哪些階段？各階段的核心策略是什么？（2）華為如何通過(guò)本地化服務(wù)在歐美市場(chǎng)取得成功？（3）美國(guó)貿(mào)易限制對(duì)華為的全球化戰(zhàn)略產(chǎn)生了哪些具體影響？華為可以采取哪些應(yīng)對(duì)措施？2.案例：阿里巴巴的“新零售”轉(zhuǎn)型2016年，阿里巴巴提出“新零售”戰(zhàn)略，核心是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)。通過(guò)投資盒馬鮮生、蘇寧易購(gòu)等，阿里巴巴推動(dòng)線上線下融合。2019年，阿里巴巴宣布“1+6+N”的組織架構(gòu)調(diào)整，將阿里健康、餓了么等獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，聚焦核心業(yè)務(wù)。然而，2020年新冠疫情加速了線上消費(fèi)趨勢(shì)，但同時(shí)也暴露了“新零售”在供應(yīng)鏈管理上的短板。問(wèn)題：（1）阿里巴巴“新零售”戰(zhàn)略的核心是什么？如何體現(xiàn)其與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的結(jié)合？（2）阿里巴巴通過(guò)哪些具體措施推動(dòng)線上線下融合？這些措施的效果如何？（3）新冠疫情對(duì)阿里巴巴的“新零售”戰(zhàn)略產(chǎn)生了哪些影響？其未來(lái)發(fā)展方向是什么？二、案例分析題（每題15分，共2題）1.案例：特斯拉的直銷模式特斯拉自2003年成立后，顛覆了傳統(tǒng)汽車行業(yè)。與傳統(tǒng)車企通過(guò)經(jīng)銷商銷售不同，特斯拉采用直銷模式，通過(guò)官網(wǎng)和體驗(yàn)店直接向消費(fèi)者銷售。這一模式初期在美國(guó)市場(chǎng)取得成功，但進(jìn)入歐洲市場(chǎng)時(shí)遭遇阻力，部分國(guó)家要求特斯拉必須通過(guò)本地經(jīng)銷商銷售。此外，特斯拉的供應(yīng)鏈管理也存在挑戰(zhàn)，如電池產(chǎn)能不足導(dǎo)致交付延遲。問(wèn)題：（1）特斯拉的直銷模式相較于傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式有哪些優(yōu)勢(shì)？（2）特斯拉在歐洲市場(chǎng)面臨哪些挑戰(zhàn)？如何解決這些問(wèn)題？（3）特斯拉的供應(yīng)鏈管理存在哪些問(wèn)題？如何優(yōu)化？2.案例：海底撈的員工激勵(lì)制度海底撈以其卓越的服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度聞名。公司實(shí)行獨(dú)特的員工激勵(lì)制度，包括高底薪、績(jī)效獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)等。2019年，海底撈在美國(guó)開設(shè)首家門店，但員工流失率遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。此外，海底撈的“變態(tài)服務(wù)”文化在西方消費(fèi)者看來(lái)過(guò)于夸張，導(dǎo)致部分顧客反感。問(wèn)題：（1）海底撈的員工激勵(lì)制度具體包括哪些內(nèi)容？如何激發(fā)員工積極性？（2）海底撈的“變態(tài)服務(wù)”文化在西方市場(chǎng)為何遭遇挫折？如何調(diào)整？（3）海底撈在美國(guó)市場(chǎng)面臨哪些管理挑戰(zhàn)？如何改進(jìn)？三、綜合案例分析題（每題20分，共2題）1.案例：小米的“生態(tài)鏈”模式小米自2010年成立以來(lái)，通過(guò)“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”的模式迅速崛起。2016年，小米提出“生態(tài)鏈”戰(zhàn)略，投資大量創(chuàng)業(yè)公司生產(chǎn)智能硬件，如空氣凈化器、掃地機(jī)器人等。這一模式幫助小米快速拓展產(chǎn)品線，但也導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇，部分生態(tài)鏈公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。問(wèn)題：（1）小米“生態(tài)鏈”模式的核心是什么？如何幫助小米拓展市場(chǎng)？（2）小米的生態(tài)鏈模式存在哪些問(wèn)題？如何優(yōu)化？（3）小米未來(lái)在智能硬件領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？2.案例：京東的物流體系建設(shè)京東自2004年成立以來(lái)，始終將物流作為核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)自建物流體系，京東實(shí)現(xiàn)了“211限時(shí)達(dá)”服務(wù)，遠(yuǎn)超同行業(yè)水平。然而，近年來(lái)京東面臨成本上升、人才短缺等挑戰(zhàn)。2020年，京東開始與亞馬遜物流合作，以緩解壓力。問(wèn)題：（1）京東自建物流體系的優(yōu)勢(shì)是什么？如何體現(xiàn)其核心競(jìng)爭(zhēng)力？（2）京東物流體系建設(shè)面臨哪些挑戰(zhàn)？如何應(yīng)對(duì)？（3）京東與亞馬遜物流合作對(duì)其實(shí)際意義是什么？答案與解析一、案例簡(jiǎn)答題1.案例：華為公司的全球化戰(zhàn)略（1）華為的全球化戰(zhàn)略階段及核心策略：-國(guó)內(nèi)市場(chǎng)階段（1987-2003）：采用“農(nóng)村包圍城市”策略，以低價(jià)產(chǎn)品搶占三四線城市市場(chǎng)，積累資金和技術(shù)。-初步國(guó)際化階段（2003-2012）：聚焦歐洲市場(chǎng)，通過(guò)低價(jià)策略和本地化服務(wù)（如語(yǔ)言培訓(xùn)、技術(shù)支持）逐步滲透。-全球擴(kuò)張階段（2012至今）：大幅增加研發(fā)投入，打造高端品牌，向全球市場(chǎng)擴(kuò)張。（2）本地化服務(wù)策略：華為在歐美市場(chǎng)通過(guò)以下方式實(shí)現(xiàn)本地化：-語(yǔ)言和文化適應(yīng)：招募本地員工，提供多語(yǔ)言培訓(xùn)。-技術(shù)適配：根據(jù)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)（如4G/5G）調(diào)整產(chǎn)品。-客戶服務(wù)：建立本地客服中心，快速響應(yīng)需求。（3）美國(guó)貿(mào)易限制的影響及應(yīng)對(duì)措施：-影響：出口受限、供應(yīng)鏈中斷、品牌形象受損。-應(yīng)對(duì)措施：-多元化市場(chǎng)：加大東南亞、中東市場(chǎng)投入。-供應(yīng)鏈本土化：在歐洲、印度建立生產(chǎn)基地。-技術(shù)自研：加大芯片等核心技術(shù)研發(fā)。2.案例：阿里巴巴的“新零售”轉(zhuǎn)型（1）“新零售”核心及技術(shù)結(jié)合：-核心：線上線下數(shù)據(jù)打通，實(shí)現(xiàn)“人、貨、場(chǎng)”重構(gòu)。-技術(shù)結(jié)合：利用大數(shù)據(jù)、人工智能優(yōu)化庫(kù)存管理，通過(guò)移動(dòng)支付提升購(gòu)物體驗(yàn)。（2）推動(dòng)線上線下融合的措施及效果：-措施：-投資盒馬鮮生實(shí)現(xiàn)“線上下單、線下自提”。-蘇寧易購(gòu)線上引流，線下體驗(yàn)。-效果：短期內(nèi)提升銷售額，但供應(yīng)鏈管理仍需優(yōu)化。（3）新冠疫情的影響及未來(lái)方向：-影響：線上消費(fèi)激增，但線下門店客流減少。-未來(lái)方向：加強(qiáng)供應(yīng)鏈韌性，探索無(wú)人零售技術(shù)。二、案例分析題1.案例：特斯拉的直銷模式（1）直銷模式優(yōu)勢(shì)：-成本更低：無(wú)需經(jīng)銷商分成，利潤(rùn)率更高。-品牌控制：直接與消費(fèi)者溝通，強(qiáng)化品牌形象。（2）歐洲市場(chǎng)挑戰(zhàn)及解決方法：-挑戰(zhàn)：部分國(guó)家強(qiáng)制經(jīng)銷商模式。-解決方法：-與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作成立合資公司。-逐步調(diào)整策略，如通過(guò)授權(quán)經(jīng)銷商銷售。（3）供應(yīng)鏈管理問(wèn)題及優(yōu)化：-問(wèn)題：電池產(chǎn)能不足。-優(yōu)化：與LG化學(xué)等企業(yè)合作，自建電池廠。2.案例：海底撈的員工激勵(lì)制度（1）員工激勵(lì)制度：-內(nèi)容：高底薪、績(jī)效獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)。-作用：?jiǎn)T工流失率遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。（2）“變態(tài)服務(wù)”文化困境及調(diào)整：-困境：西方消費(fèi)者認(rèn)為過(guò)度夸張。-調(diào)整：保留核心服務(wù)（如及時(shí)響應(yīng)），減少不必要的表演式服務(wù)。（3）美國(guó)市場(chǎng)管理挑戰(zhàn)及改進(jìn)：-挑戰(zhàn)：?jiǎn)T工培訓(xùn)成本高、文化差異。-改進(jìn)：引入美國(guó)本土培訓(xùn)師，優(yōu)化績(jī)效考核體系。三、綜合案例分析題1.案例：小米的“生態(tài)鏈”模式（1）“生態(tài)鏈”模式核心及市場(chǎng)拓展：-核心：投資創(chuàng)業(yè)公司生產(chǎn)智能硬件，快速覆蓋產(chǎn)品線。-市場(chǎng)拓展：通過(guò)生態(tài)鏈產(chǎn)品提升用戶粘性，實(shí)現(xiàn)“米粉經(jīng)濟(jì)”。（2）生態(tài)鏈模式問(wèn)題及優(yōu)化：-問(wèn)題：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。-優(yōu)化：加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，鼓勵(lì)差異化競(jìng)爭(zhēng)。（3）未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：-技術(shù)積累：自研芯片、AI能力。-生態(tài)閉環(huán)：小米IoT平臺(tái)整合度高。2.案例：京東的物流體系建設(shè)（1）自建物流優(yōu)勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力：-優(yōu)勢(shì)：速度快、服務(wù)好。-核心競(jìng)爭(zhēng)力：“211限時(shí)達(dá)”服務(wù)提升