2026年管理咨詢師考試組織管理方案設(shè)計(jì)題高手進(jìn)階一、戰(zhàn)略規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)（3題，每題20分，共60分）題目1：某沿海地區(qū)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)“藍(lán)海機(jī)械”因市場(chǎng)變化和內(nèi)部管理瓶頸，決定進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向智能制造和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域拓展。公司現(xiàn)有組織架構(gòu)為職能式，層級(jí)較多，決策效率低，跨部門協(xié)作困難。作為管理咨詢師，需為其設(shè)計(jì)一套適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織管理方案，并說明方案的核心邏輯與關(guān)鍵實(shí)施步驟。要求：1.分析藍(lán)海機(jī)械當(dāng)前組織架構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)及轉(zhuǎn)型需求；2.設(shè)計(jì)未來組織架構(gòu)模式（如矩陣式、事業(yè)部制或混合模式），并說明選擇理由；3.制定組織變革的管理方案，包括溝通策略、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)及績效考核調(diào)整建議。答案與解析：（一）現(xiàn)狀分析藍(lán)海機(jī)械采用職能式組織架構(gòu)，優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)分工明確、管理成本較低；但缺點(diǎn)包括：1.層級(jí)過多：決策鏈條長，對(duì)市場(chǎng)變化響應(yīng)慢；2.部門壁壘：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門協(xié)同不足，影響創(chuàng)新效率；3.資源重復(fù)：各職能單元獨(dú)立運(yùn)作，導(dǎo)致技術(shù)、人才等資源分散。轉(zhuǎn)型智能制造需強(qiáng)化跨部門協(xié)作（如研發(fā)-生產(chǎn)-客戶需求聯(lián)動(dòng)）和敏捷決策能力，因此職能式架構(gòu)已不適用。（二）未來組織架構(gòu)設(shè)計(jì)建議采用“事業(yè)部制+矩陣式”混合模式：1.事業(yè)部制：按業(yè)務(wù)板塊（如“智能裝備事業(yè)部”“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部”）劃分，每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)獨(dú)立核算，自主經(jīng)營，增強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)能力；2.矩陣式：在事業(yè)部內(nèi)部，設(shè)置“技術(shù)矩陣”和“市場(chǎng)矩陣”，確保研發(fā)資源與業(yè)務(wù)需求高效匹配。選擇理由：-適應(yīng)戰(zhàn)略靈活性：混合模式既保留職能專業(yè)深度，又通過事業(yè)部制實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)聚焦；-強(qiáng)化協(xié)同創(chuàng)新：矩陣式結(jié)構(gòu)促進(jìn)跨領(lǐng)域人才整合，如技術(shù)專家與銷售團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)產(chǎn)品。（三）變革管理方案1.溝通策略：-變革初期召開全員動(dòng)員會(huì)，明確戰(zhàn)略目標(biāo)與組織調(diào)整邏輯；-定期發(fā)布《組織變革白皮書》，透明化調(diào)整進(jìn)度與個(gè)人發(fā)展路徑。2.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：-員工抵觸：通過“老帶新”機(jī)制（保留核心員工輔導(dǎo)新崗位）、股權(quán)激勵(lì)（如虛擬股份計(jì)劃）緩解變革壓力；-文化沖突：引入“敏捷文化”培訓(xùn)，如定期舉辦“跨部門創(chuàng)新工作坊”。3.績效考核調(diào)整：-加大“跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作”指標(biāo)權(quán)重（如事業(yè)部間項(xiàng)目聯(lián)合評(píng)分）；-引入“創(chuàng)新貢獻(xiàn)”KPI，對(duì)推動(dòng)智能化轉(zhuǎn)型的員工給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。題目2：某中部省份的物流企業(yè)“速達(dá)物流”計(jì)劃進(jìn)軍冷鏈物流領(lǐng)域，但面臨組織能力不足的問題：現(xiàn)有倉儲(chǔ)團(tuán)隊(duì)缺乏冷鏈操作經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)未覆蓋高附加值農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域，且信息化系統(tǒng)無法支持全程溫控追蹤。作為管理咨詢師，需設(shè)計(jì)組織管理方案，幫助速達(dá)物流快速構(gòu)建冷鏈物流業(yè)務(wù)能力。要求：1.分析速達(dá)物流進(jìn)入冷鏈物流的三大能力短板；2.設(shè)計(jì)組織架構(gòu)調(diào)整方案，包括部門新增與職能優(yōu)化；3.制定人才與供應(yīng)鏈整合計(jì)劃，并說明如何利用數(shù)字化工具提升競(jìng)爭(zhēng)力。答案與解析：（一）能力短板分析1.運(yùn)營能力不足：倉儲(chǔ)團(tuán)隊(duì)缺乏制冷、溫濕度監(jiān)控等冷鏈專業(yè)知識(shí)；2.網(wǎng)絡(luò)覆蓋局限：運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)以城市配送為主，缺乏長距離冷鏈干線；3.數(shù)字化滯后：現(xiàn)有系統(tǒng)僅支持訂單管理，無法實(shí)時(shí)監(jiān)控貨物溫度、位置等關(guān)鍵數(shù)據(jù)。（二）組織架構(gòu)調(diào)整方案1.新增核心部門：-冷鏈運(yùn)營中心：負(fù)責(zé)制冷設(shè)備維護(hù)、操作標(biāo)準(zhǔn)制定；-數(shù)字化物流部：開發(fā)或采購冷鏈可視化系統(tǒng)（如集成GPS+溫濕度傳感器）。2.職能優(yōu)化：-原倉儲(chǔ)部拆分為“常溫倉儲(chǔ)組”和“冷鏈倉儲(chǔ)組”；-銷售部增設(shè)“生鮮客戶經(jīng)理”，專注農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈開發(fā)。（三）人才與供應(yīng)鏈整合計(jì)劃1.人才策略：-外部引進(jìn)：招聘冷鏈行業(yè)專家（如前冷鏈企業(yè)經(jīng)理）；-內(nèi)部培養(yǎng)：與職業(yè)院校合作開設(shè)“冷鏈操作認(rèn)證班”，分階段培訓(xùn)現(xiàn)有員工。2.供應(yīng)鏈整合：-與農(nóng)業(yè)合作社合作，優(yōu)先承接高附加值農(nóng)產(chǎn)品訂單；-建立冷鏈車輛動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，確保運(yùn)輸全程溫控達(dá)標(biāo)。3.數(shù)字化工具應(yīng)用：-推廣“物聯(lián)網(wǎng)+區(qū)塊鏈”技術(shù)，實(shí)現(xiàn)貨物溯源與溫度異常自動(dòng)報(bào)警；-利用大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化倉儲(chǔ)布局，降低冷鏈損耗。題目3：某西南地區(qū)文旅企業(yè)“山水文旅”計(jì)劃打造“沉浸式數(shù)字景區(qū)”，引入VR/AR技術(shù)、全息投影等，但遭遇組織管理瓶頸：技術(shù)團(tuán)隊(duì)與內(nèi)容創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)缺乏協(xié)同，項(xiàng)目推進(jìn)緩慢；同時(shí)景區(qū)現(xiàn)有服務(wù)人員對(duì)數(shù)字化體驗(yàn)缺乏培訓(xùn)，影響游客滿意度。作為管理咨詢師，需設(shè)計(jì)組織管理方案，推動(dòng)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。要求：1.分析山水文旅數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織障礙；2.設(shè)計(jì)跨職能團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，并明確各團(tuán)隊(duì)職責(zé)；3.制定數(shù)字化人才培養(yǎng)與景區(qū)服務(wù)升級(jí)方案。答案與解析：（一）組織障礙分析1.跨部門協(xié)作不足：技術(shù)團(tuán)隊(duì)（偏硬件/軟件）與內(nèi)容團(tuán)隊(duì)（偏文化IP）缺乏共同語言；2.項(xiàng)目制管理缺失：傳統(tǒng)線性匯報(bào)模式難以支持快速迭代的沉浸式體驗(yàn)開發(fā)；3.服務(wù)能力滯后：一線員工對(duì)VR設(shè)備操作、數(shù)字劇情講解等技能空白。（二）跨職能團(tuán)隊(duì)架構(gòu)設(shè)計(jì)1.設(shè)立“數(shù)字體驗(yàn)總指揮部”：由CEO牽頭，包含：-技術(shù)團(tuán)隊(duì)（負(fù)責(zé)VR/AR開發(fā)、系統(tǒng)集成）；-內(nèi)容團(tuán)隊(duì)（負(fù)責(zé)文化IP轉(zhuǎn)化、劇本設(shè)計(jì)）；-運(yùn)營團(tuán)隊(duì)（負(fù)責(zé)景區(qū)場(chǎng)景落地、設(shè)備維護(hù)）；-數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)（負(fù)責(zé)游客行為分析、體驗(yàn)優(yōu)化）。2.團(tuán)隊(duì)職責(zé)分工：-技術(shù)團(tuán)隊(duì)需在內(nèi)容團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)下開發(fā)“可交互”技術(shù)；-運(yùn)營團(tuán)隊(duì)需定期向數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)反饋游客痛點(diǎn)，反哺迭代。（三）數(shù)字化人才培養(yǎng)與服務(wù)升級(jí)方案1.人才策略：-外部引進(jìn)：招聘游戲化設(shè)計(jì)師、全息投影工程師；-內(nèi)部轉(zhuǎn)型：對(duì)服務(wù)人員開展“數(shù)字體驗(yàn)師”培訓(xùn)（含VR設(shè)備操作、應(yīng)急處理）。2.景區(qū)服務(wù)升級(jí)：-建立“游客數(shù)字手冊(cè)”（掃碼獲取AR導(dǎo)覽、語音講解）；-推出“數(shù)字任務(wù)卡”（游客完成互動(dòng)任務(wù)后解鎖景區(qū)折扣）。3.持續(xù)優(yōu)化機(jī)制：-利用NPS（凈推薦值）調(diào)研收集游客反饋，每季度調(diào)整數(shù)字體驗(yàn)內(nèi)容。二、人力資源與組織變革（2題，每題25分，共50分）題目4：某長三角外企“智科電子”計(jì)劃從“成本導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型”企業(yè)，但員工普遍習(xí)慣按部就班工作，對(duì)跨部門項(xiàng)目缺乏主動(dòng)性。作為管理咨詢師，需設(shè)計(jì)人力資源方案，推動(dòng)組織文化與員工行為的雙重變革。要求：1.分析智科電子當(dāng)前組織文化的主要問題；2.設(shè)計(jì)組織文化重塑方案，包括價(jià)值觀宣導(dǎo)與行為標(biāo)準(zhǔn)化；3.制定配套的績效考核與激勵(lì)政策，促進(jìn)創(chuàng)新行為落地。答案與解析：（一）組織文化問題分析1.等級(jí)森嚴(yán)：決策權(quán)高度集中，基層員工不敢提出創(chuàng)新建議；2.短期導(dǎo)向：績效考核聚焦季度銷售額，忽視長期研發(fā)投入；3.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：?jiǎn)T工傾向于選擇“安全”的任務(wù)，回避跨部門協(xié)作。（二）組織文化重塑方案1.價(jià)值觀宣導(dǎo)：-發(fā)布《創(chuàng)新憲章》，明確“快速試錯(cuò)”“跨部門協(xié)作”為核心價(jià)值觀；-舉辦“創(chuàng)新故事大賽”，宣傳內(nèi)部成功案例（如某工程師主動(dòng)優(yōu)化生產(chǎn)流程）。2.行為標(biāo)準(zhǔn)化：-制定《跨部門協(xié)作手冊(cè)》，規(guī)定項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、周報(bào)模板等流程；-建立“創(chuàng)新容錯(cuò)機(jī)制”，對(duì)未達(dá)預(yù)期的試錯(cuò)項(xiàng)目給予資源豁免。（三）配套人力資源政策1.績效考核調(diào)整：-加大“創(chuàng)新貢獻(xiàn)”權(quán)重（如提出改進(jìn)方案、主導(dǎo)跨部門項(xiàng)目）；-推行“360度評(píng)估”，同時(shí)考核個(gè)人能力與團(tuán)隊(duì)協(xié)作表現(xiàn)。2.激勵(lì)政策：-設(shè)立“創(chuàng)新獎(jiǎng)金池”（按項(xiàng)目效益分紅）；-對(duì)推動(dòng)文化變革的部門負(fù)責(zé)人給予專項(xiàng)補(bǔ)貼。題目5：某東北老工業(yè)基地的國企“重型裝備制造”面臨組織僵化問題：干部選拔仍依賴“論資排輩”，年輕員工晉升通道狹窄，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重。作為管理咨詢師，需設(shè)計(jì)組織變革方案，推動(dòng)人才梯隊(duì)建設(shè)與組織活力提升。要求：1.分析重型裝備制造在人才管理上的核心痛點(diǎn)；2.設(shè)計(jì)人才梯隊(duì)建設(shè)方案，包括選拔機(jī)制與培養(yǎng)路徑；3.制定組織激活措施，減少層級(jí)冗余，提升決策效率。答案與解析：（一）人才管理痛點(diǎn)分析1.選拔機(jī)制固化：關(guān)鍵崗位優(yōu)先考慮“老資格”，忽視年輕人才能力；2.培養(yǎng)體系缺失：缺乏系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，基層員工晉升無路徑；3.組織活力不足：干部終身制導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”，員工積極性低。（二）人才梯隊(duì)建設(shè)方案1.選拔機(jī)制改革：-實(shí)施“內(nèi)部競(jìng)聘+外部空降”結(jié)合：技術(shù)崗優(yōu)先內(nèi)部晉升，高管崗位引入市場(chǎng)化選聘；-建立“人才畫像庫”，動(dòng)態(tài)跟蹤年輕員工的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。2.培養(yǎng)路徑設(shè)計(jì)：-推出“3-5年領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃”：-第一年：輪崗鍛煉（跨部門或子公司）；-第二年：導(dǎo)師制（高管帶教年輕干部）；-第三年：海外培訓(xùn)（對(duì)標(biāo)國際先進(jìn)企業(yè)）。（三）組織激活措施1.減少層級(jí)冗余：-將“車間主任”升格為“產(chǎn)線經(jīng)理”，直接負(fù)責(zé)生產(chǎn)線運(yùn)營；-取消部分中層管理崗位，改為“項(xiàng)目制”臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。2.提升決策效率：-建立“快速?zèng)Q策委員會(huì)”，由業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)專家和一線工人組成；-推行“微創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)”，鼓勵(lì)員工每月提出改進(jìn)建議。三、組織變革與風(fēng)險(xiǎn)控制（1題，1題，共25分）題目6：某華南科技公司“云智互聯(lián)”計(jì)劃從“單點(diǎn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)”轉(zhuǎn)型為“平臺(tái)化生態(tài)企業(yè)”，但組織變革遭遇阻力：研發(fā)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣獨(dú)立開發(fā)，不愿共享技術(shù)資源；銷售團(tuán)隊(duì)擔(dān)心平臺(tái)化削弱個(gè)人業(yè)績提成。作為管理咨詢師，需設(shè)計(jì)組織變革方案，并制定風(fēng)險(xiǎn)控制措施。要求：1.分析云智互聯(lián)在平臺(tái)化轉(zhuǎn)型中的三大組織風(fēng)險(xiǎn)；2.設(shè)計(jì)組織變革方案，包括平臺(tái)搭建與利益分配機(jī)制；3.制定風(fēng)險(xiǎn)控制措施，減少變革阻力。答案與解析：（一）組織風(fēng)險(xiǎn)分析1.技術(shù)共享阻力：研發(fā)團(tuán)隊(duì)視技術(shù)為“私有資產(chǎn)”，抵觸跨產(chǎn)品線整合；2.銷售團(tuán)隊(duì)利益沖突：平臺(tái)化可能減少單點(diǎn)產(chǎn)品的銷售量，影響個(gè)人提成；3.文化沖突：傳統(tǒng)“技術(shù)主導(dǎo)”文化難以適應(yīng)“生態(tài)共建”模式。（二）組織變革方案1.平臺(tái)搭建策略：-建立“技術(shù)組件庫”，統(tǒng)一各產(chǎn)品線共享的核心代碼；-推出“生態(tài)開發(fā)基金”，激勵(lì)第三方開發(fā)者接入平臺(tái)。2.利益分配機(jī)制：-對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)行“平臺(tái)傭金+生態(tài)分成”模式；-技術(shù)貢獻(xiàn)者根據(jù)組件使用量獲得分紅（如按年分配）。（三）風(fēng)險(xiǎn)控制措施1.減少技術(shù)共享阻力