物流信息系統(tǒng)課程設(shè)計SCM模式下零售業(yè)物流信息系統(tǒng)分析資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。物流信息系統(tǒng)課程設(shè)計學(xué)號:姓名:學(xué)院:專業(yè):日期:目錄目錄目錄第一章 31.1供應(yīng)鏈管理模式下零售業(yè)的戰(zhàn)略定位分析策略。 31.1.1供應(yīng)鏈模式的引用 31.1.2中國零售企業(yè)的現(xiàn)狀分析及存在的問題 41.1.3定位理論分析 51.1.4SWOT分析法 61.2零售業(yè)的生命周期 71.3零售業(yè)的DFD繪制 101.4可行性分析報告 181.4.1系統(tǒng)簡介 181.4.2項目的目標 191.4.3所需資源和期望效益 201.4.4項目的可行性結(jié)論 21第二章 222.1組織結(jié)構(gòu)圖 222.2數(shù)據(jù)字典 23第三章 253.1SQL語句執(zhí)行過程 25SCM模式下零售業(yè)物流信息系統(tǒng)分析與設(shè)計第一章1.1供應(yīng)鏈管理模式下零售業(yè)的戰(zhàn)略定位分析策略。1.1.1供應(yīng)鏈模式的引用零售企業(yè)的一個典型特點就是業(yè)務(wù)繁多、信息量大,且與市場較為接近,因此,零售企業(yè)能否較快的適應(yīng)市場變化、迅速有效的處理相關(guān)信息和開展相關(guān)業(yè)務(wù)是零售企業(yè)在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢地位的一個關(guān)鍵。隨著經(jīng)濟的的不斷發(fā)展,供應(yīng)鏈管理這種新的模式被眾多的企業(yè)采納,零售企業(yè)作為供應(yīng)鏈的重要組成部分,隨著市場逐漸向著多頻次、小批量的發(fā)展正面臨著嚴峻的考驗,要解決這一難題,零售企業(yè)必須從供應(yīng)鏈的角度分析降低物流成本以及提高物流服務(wù)水平的方法。簡單的說,供應(yīng)鏈管理就是在滿足服務(wù)水平下,為了使物流系統(tǒng)成本最小而采取的一種把供應(yīng)商、制造商、倉庫以及銷售商有機的結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品,而且在正確的時間能將正確的數(shù)量的商品送到正確地點的方法,從供應(yīng)鏈的角度來說,許多零售企業(yè)在許多環(huán)節(jié)上都是斷開的,這樣就是中國的零售企業(yè)失去了很大的競爭力,供應(yīng)鏈系統(tǒng)的引入,為節(jié)約物流成本帶來了一種新型的管理理念,而且具有一定的先進性,也就是一顧客和最終消費者為經(jīng)營導(dǎo)向,以滿足顧客和消費者的最終期望來生產(chǎn)和供應(yīng)。供應(yīng)商是圍繞核心企業(yè),經(jīng)過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,到中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由分銷網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者的手中,從圖1的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型圖中能夠看的更清晰明了。零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理就是以零售企業(yè)作為整條供應(yīng)鏈的核心企業(yè),對供應(yīng)鏈體系中的各個節(jié)點也的作業(yè)流程進行控制和引導(dǎo),從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈體系的高效率和成本。供應(yīng)商需求源制造裝配供應(yīng)商需求源制造裝配分銷零售需求、用戶信息流供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商核心企業(yè)用戶用戶的用戶物流和服務(wù)流供應(yīng)商物流和服務(wù)流供應(yīng)商資金流資金流圖1-1-1供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型圖1.1.2中國零售企業(yè)的現(xiàn)狀分析及存在的問題在當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展、科技發(fā)展及金融危機的多重刺激下,零售業(yè)的營銷方式、營銷范圍、功能等都將發(fā)生巨大變化,專業(yè)店、大型綜合性超市和倉儲式商場是近年來發(fā)展較快的零售新業(yè)態(tài),在市場的沖擊下,中國的零售企業(yè)顯現(xiàn)出了很多的不足之處,比如說規(guī)模偏小,不易形成規(guī)模經(jīng)濟。中國零售企業(yè)主要采用代售寄售和出租店面的傳統(tǒng)經(jīng)營模式,使得管理技術(shù)水平差,支付鏈不暢,拖欠嚴重,致使資金積壓,導(dǎo)致經(jīng)營成本居高不下,無法獲取規(guī)模效應(yīng)。還有就是零售業(yè)與消費者直接接觸,容易獲得大量的消費行為信息,但我們國內(nèi)零售業(yè)在計算機應(yīng)用、數(shù)據(jù)交換、信息輸入上嚴重滯后,導(dǎo)致不能對消費行為信息做出快速的反應(yīng)。還有一點就是廠商之間缺乏信任,各方監(jiān)督成本較高。許多零售業(yè)不是經(jīng)過管理降低各個環(huán)節(jié)的成本,也不是投資信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)來與廠商分享高效率帶來的好處,而是經(jīng)過壓榨供應(yīng)商或者是把成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來生存,特別是在雙方利益沖突的情況下,零售商會經(jīng)過終止支付貸款的手段威脅供應(yīng)商,而供應(yīng)商也會在零售商付清貸款以前,停止配送新的貨品,因此導(dǎo)致零售商和供應(yīng)商彼此之間缺乏信任,產(chǎn)生商品缺貨喪失銷售商機的風(fēng)險。1.1.3定位理論分析我們經(jīng)過對沃爾瑪、家樂福、麥德龍等十幾家大型外資企業(yè)的成功經(jīng)驗的分析,我們知道只有良好的戰(zhàn)略定位才是零售的成功法寶。在零售業(yè)這塊,est.理論是比較常見的定位理論,是指零售業(yè)要在某一方面對特定的顧客群做的最出眾。該模型包括5個方面:廉價—est.、豐富—est.、流行—est.、便利—est.、快速—est.。廉價—est.是指零售商在在保證顧客對商品滿意的前提下,追求商品價格的最低。零售商必須保證低成本的經(jīng)營,要在采購、運輸、庫存等供應(yīng)鏈方面做的最好;豐富—est.是指專門提供某種類型的最齊全的商品。以此為定位點的零售商的核心目標在于庫存管理。豐富—est.戰(zhàn)略作為零售商的戰(zhàn)略基礎(chǔ),還要靠時間、便利等其它定位點相互支撐;流行—est.是指零售商經(jīng)營的商品是最流行的,這種定位方式超越產(chǎn)品界限,能夠有效的拉動銷售,形成競爭者的差異優(yōu)勢。它強調(diào)與眾不同,品牌化正體現(xiàn)了這種趨勢,決定這種定位戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素是供應(yīng)鏈反應(yīng)速度和時機的把握;便利—est.是指盡可能了解顧客可能遇到的問題,創(chuàng)造購物便利。便利—est.是整個理論中最難達到的,她融合了產(chǎn)品、價格和服務(wù)三方面的因素,更加復(fù)雜,對經(jīng)驗的要求也高。便利—est.要求以顧客的視角觀察世界,牢牢抓住顧客趨勢,圍繞顧客利益組織銷售;快速—est.零售商以最快的方式滿足顧客特定的需求目標,在服務(wù)的各環(huán)節(jié)均以盡力節(jié)省顧客時間為標準?？焖佟猠st.是零售戰(zhàn)略的核心驅(qū)動力,當(dāng)時間越來越成為稀缺產(chǎn)品時,此戰(zhàn)略將會日益成為推動消費的關(guān)鍵因素。要遵從這幾個理論,零售商必須要構(gòu)建供應(yīng)鏈管理體系,具體做法有:加深供應(yīng)鏈管理的觀念,把握消費者的需求實施需求供應(yīng)鏈管理,其循環(huán)的起始點就是滿足消費者的需求,這是構(gòu)建需求的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈渠道成員必須了解人們的消費行為和消費目的,改變傳統(tǒng)成員之間”此消彼長的零和博弈”的觀點,使得各渠道成員成為合作伙伴。零售企業(yè)要利用自己最終消費者最接近的優(yōu)勢在供應(yīng)鏈中占主導(dǎo)地位,選擇合適的供應(yīng)商伙伴。采用JIT和TQM等先進的管理方式,加強與伙伴的合作,實現(xiàn)雙贏或多贏。建立信息技術(shù)支撐體系供應(yīng)鏈管理信息支撐技術(shù)是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低運行成本和費用而產(chǎn)生的。這些技術(shù)主要包括射頻技術(shù)、地理信息技術(shù)、全球定位系統(tǒng)技術(shù)、條碼技術(shù)、EDI技術(shù)等。經(jīng)過這些技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈各個節(jié)點企業(yè)的信息共享,零售業(yè)與供應(yīng)商共享需求信息、存貨狀況、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進度、促銷計劃、需求預(yù)測和裝運進度等信息,而且在各個企業(yè)間實現(xiàn)信息的快速傳遞,保證供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)運行。這既使供應(yīng)商實現(xiàn)準時制生產(chǎn)、減少庫存,又使零售企業(yè)及早得知市場動態(tài),把握市場商機。選擇物流管理模式零售企業(yè)的物流管理主要有兩種模式:自建物流模式和外包物流模式。大型零售企業(yè)如沃爾瑪?shù)葥碛袕姶蟮姆咒N、采購的配送等實力,有能力獨自做好物流管理的各個環(huán)節(jié),從而降低運營成本,建立和保持自身的競爭優(yōu)勢,因此可采取自建物流模式。中小型零售企業(yè)由于自身規(guī)模和實力的限制,獨立自建物流配送系統(tǒng)反而會加大運營成本,因此可考慮將物流系統(tǒng)外包給專業(yè)的物流公司,采用第三方物流。1.1.4SWOT分析法有了供應(yīng)鏈管理體系,再根據(jù)5—est.理論,;零售企業(yè)在要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的具體情況做SWOT分析,做出具體的戰(zhàn)略定位。SWOT分析法的一般步驟有:(1)確認當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么?(2)確認企業(yè)外部環(huán)境的變化(波特五力或者PEST)。(3)根據(jù)企業(yè)資源組合情況,確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。(4)按照通用矩陣或類似的方式打分評價。把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組,分的時候以兩個原則為基礎(chǔ):它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān),還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組,一組與機會有關(guān),另一組與威脅有關(guān)。(5)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。機會機會扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略內(nèi)部劣勢防御型戰(zhàn)略威脅多種經(jīng)營戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略東北方最佳圖1-1-4SWOT分析圖內(nèi)部因素內(nèi)部因素外部因素機會威脅優(yōu)勢劣勢利用這些改進這些監(jiān)視這些消除這些表1-1-4SWOT分析表最后根據(jù)對內(nèi)外部環(huán)境的分析,確定合適的est.定位點。1.2零售業(yè)的生命周期一個典型的產(chǎn)品生命周期,其數(shù)學(xué)圖形類似于正態(tài)分布曲線,如下圖所示;銷售額銷售額時間導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期圖1-2典型的產(chǎn)品生命周期圖1-2典型的產(chǎn)品生命周期零售機構(gòu)也有生命周期。隨同時代的發(fā)展,零售機構(gòu)也經(jīng)歷了創(chuàng)新、發(fā)展、成熟、衰退的不同階段。零售機構(gòu)生命周期還具有循環(huán)性的規(guī)律,呈現(xiàn)周期性交叉循環(huán)。一種零售組織所處生命周期的階段不同,其市場特點以及屬于該種零售組織的企業(yè)應(yīng)該采取的行動策略有別。這是中購聯(lián)發(fā)委員會發(fā)布的當(dāng)前各種零售業(yè)的業(yè)態(tài)現(xiàn)狀,見圖居家購物居家購物網(wǎng)上購物折扣店購物中心品類殺手CVS方便店百貨商店傳統(tǒng)零售市場成長期導(dǎo)入期成熟期衰退期圖3當(dāng)前各種零售業(yè)業(yè)態(tài)的現(xiàn)狀圖3當(dāng)前各種零售業(yè)業(yè)態(tài)的現(xiàn)狀在不同階段的零售業(yè)組織有著不同的特征,在導(dǎo)入期,新業(yè)態(tài)的經(jīng)營特點還未被消費者和業(yè)內(nèi)理解,市場占有率很低。另外,由于新業(yè)態(tài)的開發(fā)成本、店鋪投資費用較高,往往很難獲得利潤。業(yè)態(tài)的創(chuàng)新是經(jīng)過經(jīng)營方法的革新實現(xiàn)的,而經(jīng)營方法的革新多以基于低成本經(jīng)營的低價格訴求為特征,但也可能經(jīng)過商品組合、顧客服務(wù)、銷售方式、選址、店鋪設(shè)計或布局、促銷手段、營業(yè)時間、物流體制等途徑進行革新,一般以各種組合式創(chuàng)新居多。在導(dǎo)入期,新業(yè)態(tài)的經(jīng)營特點還沒有被消費者和業(yè)內(nèi)所理解,有時甚至是受打擊的對象,其市場占有率也很低。另外,由于新業(yè)態(tài)的開發(fā)成本、店鋪投資與市場開拓費用較高,因此,往往很難獲得利潤。同時,新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)還會導(dǎo)致其商圈范圍內(nèi)的異業(yè)態(tài)之間的爭,并容易引起周邊的白眼甚至誹謗,在零售業(yè)內(nèi)也未取得獨立的身份和地位,因此其對現(xiàn)存的競爭結(jié)構(gòu)也沒有太大的影響。在成長期的零售業(yè),像上圖中的居家購物、網(wǎng)上購物和折扣店,新業(yè)態(tài)在這一階段開始被消費者所接受,其特點也得到了業(yè)內(nèi)的理解,市場占有率也迅速提高。由于新業(yè)態(tài)所采用的新經(jīng)營方法越來越被看好,模仿者也顯著增加。結(jié)果導(dǎo)致現(xiàn)存業(yè)態(tài)與新業(yè)態(tài)之間的競爭,即異業(yè)態(tài)競爭日益激烈。這時,先進入者開始增加店鋪,以實現(xiàn)銷售額的擴大,利潤率也開始進入上升期。同時,新業(yè)態(tài)在這一階段往往被看作是業(yè)內(nèi)最有力的競爭者,與現(xiàn)存業(yè)態(tài)的競爭也開始進入白熱化。隨著新業(yè)態(tài)的迅速成長,現(xiàn)存業(yè)態(tài)的顧客大量流失,于是現(xiàn)存業(yè)態(tài)開始采取各種手段防衛(wèi),以免顧客的進一步流失。實際上,許多現(xiàn)存業(yè)態(tài)都會以積極的態(tài)度迎接新業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn),并部分地借鑒新業(yè)態(tài)的經(jīng)營方法,從而增加了零售市場的活力。在成熟期的百貨商店等,新業(yè)態(tài)的市場占有率已進入零增長,擴大顧客的可能性已不大,企業(yè)的銷售額主要依賴于現(xiàn)有顧客。各個企業(yè)雖然都在努力維持競爭期所獲得的市場占有率,可是,業(yè)界主要企業(yè)的市場占有率已開始出現(xiàn)滑坡。雖然銷售額仍很大,但利潤率開始下降,如何降低成本是各個企業(yè)面臨的主要問題。各個企業(yè)為了追求始于競爭時期的差別優(yōu)勢而進行的競爭,促使市場進一步成熟化,并趨于穩(wěn)定。新業(yè)態(tài)的特征已逐步喪失,從而成為另一種新業(yè)態(tài)產(chǎn)生的重要契機。另外,對于以連鎖方式經(jīng)營的企業(yè)來說,這一時期則開始關(guān)閉效益不好的店鋪,并嘗試在更好的選址地段開設(shè)新店鋪,同時也考慮進入其它有成長性的業(yè)態(tài),向多樣態(tài)、復(fù)合型零售業(yè)發(fā)展。同時,新業(yè)態(tài)在這一階段一般能夠保持原有的市場競爭關(guān)系,并以傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的身份應(yīng)對創(chuàng)新者的出現(xiàn)。應(yīng)該指出的是,即使是進入成熟期的業(yè)態(tài),如果能夠成功地在經(jīng)營管理的某一方面進行改良的話,也還能夠重新回到成長期。例如,美國的百貨店在第二次大戰(zhàn)以后就已進入成熟期,可是,從那以后,隨著購物中心的發(fā)展,百貨店在購物中心中的主力店地位又進一步得以確立,從而使百貨店又獲得了一次發(fā)展的機會。當(dāng)然,這時的百貨店已不同于傳統(tǒng)的百貨店,已在很多方面按照購物中心的模式進行了改革。正處于衰退期的傳統(tǒng)零售市場,由于消費者購買行為的變化和新業(yè)態(tài)的出現(xiàn),市場明顯萎縮,整個行業(yè)地位都在下降,最終退出市場。同時,在這一時期,各業(yè)態(tài)的服務(wù)與價格組合是多種多樣的,即使是同樣的商品也不一定以相同的價格進行經(jīng)營。從總體上講,在這一時期,同業(yè)態(tài)之間的競爭主要以價格競爭為主,而異業(yè)態(tài)之間的競爭則主要以非價格競爭為主。1.3零售業(yè)的DFD繪制在傳統(tǒng)的采購管理中,企業(yè)一般只注重短期的經(jīng)濟利益,使得供應(yīng)和需求之間對立的是一種臨時性、短期性的合作伙伴關(guān)系,而且企業(yè)間的競爭多于合作。同時,傳統(tǒng)采購流程使得企業(yè)對市場變化和客戶需求的響應(yīng)能力反應(yīng)遲鈍。在供應(yīng)鏈下的采購方式發(fā)生了很大的改變,它是一種訂單拉驅(qū)動式的”拉式”采購,除采購流程外,先進的采購流程還包括了與合作伙伴共同設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)的流程,甚至是技術(shù)上的合作,以生產(chǎn)出最有競爭力的產(chǎn)品,能夠縮短新產(chǎn)品上市的時間,降低生產(chǎn)成本。在供應(yīng)鏈環(huán)境下,采購要做好供應(yīng)商的關(guān)系管理,下面是供應(yīng)商關(guān)系的演進圖。合作緊密程度傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作緊密程度傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)集成度技術(shù)與管理創(chuàng)新制造與開發(fā)戰(zhàn)略協(xié)作操作層面戰(zhàn)術(shù)層面戰(zhàn)略層面圖1-3-1供應(yīng)商關(guān)系演進供應(yīng)分析價格質(zhì)量數(shù)量品種交貨期服務(wù)水平信用體系需求分析產(chǎn)品類型價格數(shù)量客戶特征交貨期供應(yīng)分析價格質(zhì)量數(shù)量品種交貨期服務(wù)水平信用體系需求分析產(chǎn)品類型價格數(shù)量客戶特征交貨期分銷能力交貨方式外部結(jié)構(gòu)單元采購商內(nèi)部結(jié)構(gòu)單元外部結(jié)構(gòu)單元供應(yīng)商核心企業(yè)采購商生產(chǎn)制造部市場銷售部物流部財務(wù)部信息平臺采購主控中心客戶采購部戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標銷售目標品牌服務(wù)革新溝通、激勵等措施溝通、談判、利益補償?shù)韧度氪胧┡c供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略目標銷售量效用利潤服務(wù)采購合作伙伴關(guān)系企業(yè)共同盈利合作滿意與客戶合作伙伴關(guān)系供應(yīng)需求協(xié)調(diào)管理平臺 溝通、激勵等措施溝通、談判、利益補償?shù)韧度氪胧┡c供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略目標銷售量效用利潤服務(wù)采購合作伙伴關(guān)系企業(yè)共同盈利合作滿意與客戶合作伙伴關(guān)系供應(yīng)需求協(xié)調(diào)管理平臺 圖1-3-2采購的內(nèi)外部結(jié)構(gòu)圖在這樣的環(huán)境下,企業(yè)才開展具體的采購業(yè)務(wù)活動,如下圖的采購業(yè)務(wù)流程圖:采購員選擇供應(yīng)商并同供應(yīng)商洽談新產(chǎn)品采購員選擇供應(yīng)商并同供應(yīng)商洽談新產(chǎn)品將供應(yīng)商詳細情況資料列表,上報采購經(jīng)理審批,若有新供應(yīng)商注明更換供應(yīng)商原因?qū)⒐?yīng)商詳細情況資料列表,上報采購經(jīng)理審批,若有新供應(yīng)商注明更換供應(yīng)商原因已有經(jīng)營已有經(jīng)營不同意商品是否已有經(jīng)營不同意商品是否已有經(jīng)營無無申報采購經(jīng)理總監(jiān)審批填寫《新商品錄入資料表》和供應(yīng)商錄入表》采購員下新品訂單,并通知門店采購部錄入組錄入:新供應(yīng)商資料新商品資料設(shè)定商品狀態(tài)將供應(yīng)商詳細情況資料列表申報采購經(jīng)理總監(jiān)審批填寫《新商品錄入資料表》和供應(yīng)商錄入表》采購員下新品訂單,并通知門店采購部錄入組錄入:新供應(yīng)商資料新商品資料設(shè)定商品狀態(tài)將供應(yīng)商詳細情況資料列表圖1-2-3采購業(yè)務(wù)流程圖 發(fā)貨單發(fā)貨單自動生成銷售出庫單采購入庫單審核其它出庫單組裝拆卸單調(diào)撥單盤點單自動觸發(fā)生成打印盤點錄入實盤數(shù)審核其它入庫單庫存臺賬收發(fā)存匯總表存貨分布表批次賬貨位賬記帳購銷存制單存貨明細帳全方位、立體、安全、準確的庫存管理核算業(yè)務(wù)處理貨虧:其它出庫單貨盈:其它入庫單產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖1-2-4入庫業(yè)務(wù)流程圖庫存補貨申請單各店要貨庫存補貨申請單各店要貨根據(jù)采購部意見做反饋庫存補貨申請單給配送中心根據(jù)采購部意見做反饋庫存補貨申請單給配送中心配送部配送部接貨驗收配送中心接貨驗收配送中心與承運商簽訂協(xié)議查詢庫存情況并反饋給采購部與承運商簽訂協(xié)議查詢庫存情況并反饋給采購部打印入庫單打印入庫單倉庫出貨、貨物運輸開具出庫單采購部倉庫出貨、貨物運輸開具出庫單采購部傳真配送部傳真配送部配送部復(fù)印入庫單做出補貨決定反饋給配送部配送部復(fù)印入庫單做出補貨決定反饋給配送部出庫單第三聯(lián)出庫單第三聯(lián)財務(wù)部財務(wù)部圖1-2-5庫存補貨流程圖完成貨品的揀取及流通加工作業(yè)之后,即可執(zhí)行商品的出貨作業(yè),出貨作業(yè)主要內(nèi)容包含依據(jù)客戶訂單資料印制出貨單據(jù),訂定出貨排程,印制出貨批次報表、出貨商品上所要的地址標簽、及出貨檢核表。由排程人員決定出貨方式、選用集貨工具、調(diào)派集貨作業(yè)人員,并決定所運送車輛的大小與數(shù)量。由倉庫管理人員或出貨管理人員決定出貨區(qū)域的規(guī)劃布置及出貨商品的擺放方式。需需求訂單形成出貨批次選擇配貨安排撿貨倉儲位打印撿貨單單撿貨作業(yè)完成確定批次出貨派車配送客戶訂單處理撿貨出庫圖1-2-6出庫業(yè)務(wù)流程圖商店發(fā)出訂單商店發(fā)出訂單訂單品種、數(shù)量、交貨時間和要求訂單品種、數(shù)量、交貨時間和要求訂單處理(庫存量分配和揀選作業(yè))訂單處理(庫存量分配和揀選作業(yè)) 揀選作業(yè)指示單揀選作業(yè)指示單調(diào)度填寫調(diào)度填寫”配送調(diào)度總表”配送調(diào)度安排配送調(diào)度安排司機填寫”司機填寫”駕駛記錄表” 裝載作業(yè)裝載作業(yè)調(diào)度填寫調(diào)度填寫”配送報表運輸運輸 交貨裝卸配送計劃實驗檢討交貨裝卸配送計劃實驗檢討 圖1-2-7配送作業(yè)流程圖 圖1-2-8采購流程圖銷售部設(shè)置信用額度設(shè)置信用控制參數(shù)銷售訂單信用控制提示可用量不足圖1-2-8采購流程圖銷售部設(shè)置信用額度設(shè)置信用控制參數(shù)銷售訂單信用控制提示可用量不足輸入信用密碼審核監(jiān)控訂單執(zhí)行銷售訂單執(zhí)行統(tǒng)計銷售統(tǒng)計表銷售明細帳銷售發(fā)票庫存臺賬審核自動生成銷售出庫單審核發(fā)貨單審核收貨單核銷處理存貨明細帳記帳出入庫成本調(diào)整成本核算購銷存往來制單財務(wù)分析財務(wù)報表總賬、明細帳、日記帳、往來帳、項目帳記賬、匯總審核憑證倉庫財務(wù)部YN1.4可行性分析報告1.4.1系統(tǒng)簡介SCM(SupplyChainManagement)就是對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理,是對供應(yīng)、需求、原材料采購、市場、生產(chǎn)、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理,包括了從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的每一個環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理(SCM)應(yīng)用是在企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,它把公司的制造過程、庫存系統(tǒng)和供應(yīng)商產(chǎn)生的數(shù)據(jù)合并在一起,從一個統(tǒng)一的視角展示產(chǎn)品建造過程的各種影響因素。供應(yīng)鏈是企業(yè)賴以生存的商業(yè)循環(huán)系統(tǒng),是企業(yè)電子商務(wù)管理中最重要的課題。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,企業(yè)供應(yīng)鏈能夠耗費企業(yè)高達25%的運營成本。它主要是一種整合整個供應(yīng)鏈信息及規(guī)劃決策,而且自動化和最佳化信息基礎(chǔ)架構(gòu)的軟件,目標在于達到整個供應(yīng)鏈的最佳化(在現(xiàn)有資源下達到最高客戶價值的滿足),為一種新的決策智能型軟件,覆蓋在所有供應(yīng)鏈公司的ERP和交易處理系統(tǒng)之上。SCM一般具有一個轉(zhuǎn)換接口,用以整合供應(yīng)鏈上各公司的應(yīng)用系統(tǒng)(特別是ERP系統(tǒng))及各種資料型態(tài),此轉(zhuǎn)換會經(jīng)過標準中介工具或技術(shù),如DCOM、COBRA、ODBC等等,提供與主要決策系統(tǒng)互動的能力。其主要功能如下:增加預(yù)測的準確性。減少庫存,提高發(fā)貨供貨能力。減少工作流程周期,提高生產(chǎn)率,降低供應(yīng)鏈成本。減少總體采購成本,縮短生產(chǎn)周期,加快市場響應(yīng)速度。隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展,越來越多的企業(yè)開始利用網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)SCM。即利用互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)的上下游企業(yè)進行整合,以中心制造廠商為核心,將產(chǎn)業(yè)上游原材料和零配件供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商、物流運輸商及產(chǎn)品服務(wù)商以及往來銀行結(jié)合為一體,構(gòu)成一個面向最終顧客的完整電子商務(wù)供應(yīng)鏈,目的是為了采購成本和物流成本,提高企業(yè)對市場和最終顧客需求的響應(yīng)速度,從而提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。供應(yīng)鏈管理是當(dāng)前國際企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是中國企業(yè)管理的發(fā)展方向?；谄髽I(yè)內(nèi)部范圍的管理。它將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營所有的業(yè)務(wù)單元如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)、質(zhì)量、運輸、市場、銷售、服務(wù)等以及相應(yīng)的財務(wù)活動、人事管理均納入一條供應(yīng)鏈內(nèi)進行統(tǒng)籌管理。當(dāng)時企業(yè)重視的是物流和企業(yè)內(nèi)部資源的管理,即如何更快更好地生產(chǎn)出產(chǎn)品并把其推向市場,這是一種”推式”的供應(yīng)鏈管理,管理的出發(fā)點是從原材料推到產(chǎn)成品、市場,一直推至客戶端;隨著市場競爭的加劇,生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須要轉(zhuǎn)化成利潤,企業(yè)才能得以生存和發(fā)展,為了贏得客戶、贏得市場,企業(yè)管理進入了以客戶及客戶滿意度為中心的管理,因而企業(yè)的供應(yīng)鏈運營規(guī)則隨即由推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵瓌恿Φ摹崩健惫?yīng)鏈管理。這種供應(yīng)鏈管理將企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息化孤島連接在一起,使得各種業(yè)務(wù)和信息能夠?qū)崿F(xiàn)集成和共享。1.4.2項目的目標供應(yīng)鏈管理的目標主要包括:快速反應(yīng)、最小變異、最低庫存、整合運輸、產(chǎn)品質(zhì)量以及生命周期支持等?？焖俜磻?yīng)關(guān)系到企業(yè)能否及時滿足客戶的服務(wù)需求的能力。快速反應(yīng)的能力把物流作業(yè)的重點從根據(jù)預(yù)測和對存貨儲備的預(yù)期,轉(zhuǎn)移到從裝運到裝運方式對客戶需求做出迅速反應(yīng)上來。而信息技術(shù)提高了企業(yè)在盡可能的最短時間內(nèi)完成物流作業(yè),并盡快交付所需存貨的能力。最小變異就是盡可能控制任何會破壞物流系統(tǒng)表現(xiàn)的、意想不到的事件。這些事件包括客戶收到訂貨的時間被延遲、制造中發(fā)生意想不到的損壞、貨物交付到不正確的地點等。傳統(tǒng)解決變異的方法是建立安全儲備存貨或使用高成本的溢價運輸,現(xiàn)在,在計算機技術(shù)的支持下,管理信息技術(shù)的使用使得積極的物流控制成為可能。最低庫存的目標是減少資產(chǎn)負擔(dān)和提高相關(guān)的周轉(zhuǎn)速度。存貨可用性的高周轉(zhuǎn)率意味著分布在存貨上的資金得到了有效的利用,保持最低庫存就是要把存貨減少到與客戶服務(wù)目標相一致的最低水平。對于企業(yè)而言,最重要的物流成本之一是運輸費用。一般來說,運輸規(guī)模越大及需要運輸?shù)木嚯x越長,每單位的運輸成本就越低。這就需要有創(chuàng)新的規(guī)劃,把小批量的裝運聚集成集中的、具有較大批量的整合運輸。由于物流作業(yè)必須在任何時間、跨越廣闊的地域來進行,絕大多數(shù)物流作業(yè)在監(jiān)督者的視野之外進行,對產(chǎn)品質(zhì)量的要求被強化。由于不正確的裝運或運輸中的損壞導(dǎo)致重做客戶訂貨所花的費用,遠比第一次就正確地履行所花費的費用多。因此,物流是發(fā)展和維持全面質(zhì)量管理不斷改進的主要組成部分。企業(yè)物流供應(yīng)鏈活動的核心是要向內(nèi)外顧客提供及時且精確的產(chǎn)品遞送,因此,客戶服務(wù)質(zhì)量是發(fā)展物流管理和供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。決定客戶服務(wù)質(zhì)量的一個最重要的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,是被稱為”配送或營銷的渠道”的結(jié)構(gòu)。渠道是企業(yè)的競技場,其間是一個自由市場體系,承擔(dān)著產(chǎn)品和服務(wù)的所有權(quán)的交換。優(yōu)越的渠道結(jié)構(gòu)能夠帶來競爭優(yōu)勢,這就是為什么大量企業(yè)把各種能力綜合起來進行渠道安排的原因。企業(yè)只有經(jīng)過渠道范圍內(nèi)和其業(yè)務(wù)伙伴的合作,整合建設(shè)物流供應(yīng)鏈管理,市場營銷和物流的成功配送才能得到充分滿足。換句話說,物流供應(yīng)鏈管理的基本概念是建立在這樣一個合作信念之上的,即它能夠經(jīng)過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高,使渠道安排從一個松散地聯(lián)結(jié)著的獨立企業(yè)的群體,變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。1.4.3所需資源和期望效益(1)所需資源實行供應(yīng)鏈管理的第一步就是企業(yè)資源計劃(ERP)。ERP就是由很多循環(huán)構(gòu)成的,比如:訂單管理、生產(chǎn)派工、庫存管理、采購管理等,這些循環(huán)結(jié)合起來就是一個好的ERP系統(tǒng)。第二步是數(shù)據(jù)同步采集與實時分析,即B2B、EAI、EIP等。經(jīng)過B2B的方式,把所有的數(shù)據(jù)采集回來,有了數(shù)據(jù)之后,才能去評估供應(yīng)鏈到底做得好不好。第三步開始做所謂的接單,即電子訂單系統(tǒng)。其實國內(nèi)的很多企業(yè)都在使用這個系統(tǒng),有些是自己的分公司在使用,有些是給經(jīng)銷商使用的。經(jīng)過這個系統(tǒng)能夠降低庫存。第四步就是所謂的供應(yīng)鏈規(guī)劃。第五部分就是所謂的電子采購系統(tǒng)SRM,包括采購訂單的管理。最后一步就是VMI庫存管理。由此構(gòu)成了全方位供應(yīng)鏈管理。(2)期望效益從存貨管理及貨物流的角度來看,在供應(yīng)鏈管理中,存貨管理是在供應(yīng)鏈成員中進行協(xié)調(diào),以使存貨投資與成本最小;而傳統(tǒng)的物流管理則是把存貨向前推或向后延,具體情況是根據(jù)供應(yīng)鏈成員誰最有主動權(quán)而定。事實上,傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應(yīng)商并降低渠道中的存貨投資,僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。解決這個問題的方法是經(jīng)過提供有關(guān)生產(chǎn)計劃的信息,比如共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息,減少不確定性,并使安全存貨降低。從成本方面來看,供應(yīng)鏈管理是經(jīng)過注重產(chǎn)品最終成原來優(yōu)化供應(yīng)鏈的。這里提到的最終成本是指實際發(fā)生的到達客戶時的總成本,包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達到最小。風(fēng)險與計劃是供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個重要的方面。在供應(yīng)鏈管理中,風(fēng)險與計劃都是經(jīng)過供應(yīng)鏈成員共同分擔(dān)、共同溝通來實現(xiàn)的,而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。在組織間關(guān)系方面,供應(yīng)鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達成合作,而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內(nèi)降低成本。實施供應(yīng)鏈管理是因為供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力,更能對供應(yīng)鏈成員帶來實質(zhì)性好處。不過,要成功地實施供應(yīng)鏈管理,各供應(yīng)鏈成員之間必須要有很好的信息共享;而要做到開誠布公的信息分享,對于追求不同目標的企業(yè)來說,實在不是一件容易的事情,特別是當(dāng)一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下,要實現(xiàn)信息共享更加困難。因此,成功的供應(yīng)鏈整合,首先需要各節(jié)點企業(yè)在如下一些方面達成一致:共同認識到最終客戶的服務(wù)需求水平、共同確定在供應(yīng)鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應(yīng)鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。1.4.4項目的可行性結(jié)論綜上所訴,零售業(yè)實行供應(yīng)鏈管理有ERP、B2B、EAI、EIP、SRM、射頻技術(shù)、地理信息技術(shù)、全球定位系統(tǒng)技術(shù)、條碼技術(shù)、EDI等技術(shù)的支持,而且能最大限度的提高客戶服務(wù)水平和降低庫存,實行供應(yīng)鏈管理需要強大的整合力量,因此大規(guī)模企業(yè)實施的可能性較大,對于小規(guī)模的企業(yè)則沒有技術(shù)和經(jīng)濟的支持,很難實施供應(yīng)鏈管理,而且企業(yè)的管理制度和供應(yīng)鏈管理觀念也在很大程度上影響了實行供應(yīng)鏈管理的實際操作性,因此,實行供應(yīng)鏈管理要建立在企業(yè)的綜合實力上,對于實力強大的企業(yè),實行供應(yīng)鏈管理是可行且收益巨大的。第二章2.1組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)理經(jīng)理決策委員會行政部財務(wù)部業(yè)務(wù)部辦公室人事科后勤科計劃分析科資金管理科會計科銷售管理科市場分析科業(yè)務(wù)聯(lián)系科質(zhì)量檢驗科采購科倉庫圖2-1大型零售超市組織結(jié)構(gòu)圖數(shù)據(jù)字典表2-1數(shù)據(jù)項編號X03-01數(shù)據(jù)項名稱采購新產(chǎn)品的編號性質(zhì)字符簡述采購的某種新產(chǎn)品的編號長度5個字節(jié)取值范圍0000099999注:X是”新產(chǎn)品”的第一個拼音字母表2-2數(shù)據(jù)項