1、上海XXX企業(yè)管理顧問有限公司2003年12月海門,南通XX針布有限公司建設運作流暢和規(guī)范的現代企業(yè)基礎管理體系薪酬和考核激勵體系報告（董事會匯報版）,2,.,說明,本匯報版報告僅供南通XX針布有限公司（以下簡稱“XX針布”）董事會內部使用，未經上海XXX企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱“XXX”）的書面許可，不得向XX針布以外（包括投資公司的其他下屬公司）的其他機構傳閱，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。和完整版相比，本匯報版有關方案的核心內容完全一致，只是在部分細節(jié)上略作刪減。,3,.,報告目錄,第一章：薪酬體系方案第二章：績效考核體系方案,4,.,XX針布現有薪酬體系的主要問題,XX針

2、布現有薪酬體系不系統，缺乏內在激勵機制，同級崗位不同能力的崗位人之間的差距未在薪酬體系中體現，未體現能者多得的薪酬導向，不利于人才的職業(yè)發(fā)展固定與浮動工資的比例設置各級員工差別不大，與部門職責的關聯度小，沒有根據崗位的特點設置不同的比例生產相關系統無論崗位類別都采用計件制和公司其他一般人員工資與銷售掛鉤的設計不盡合理，而且給工資結算造成了很大的工作負擔薪酬系統變動較為頻繁，不確定因素較大，一方面不利于工資體系的嚴肅性并增加了體系維護成本，另一方面影響了企業(yè)對員工的信譽度,主要問題列舉,針對以上問題，在崗位評估的基礎上，對現有薪酬體系進行改進，建立一個可持續(xù)的、能夠支持XX針布未來發(fā)展的合理的薪

3、酬體系,5,.,XX針布薪酬體系設計思路總結,對不同類型的員工采取不同的薪酬結構。變動薪酬部分考慮綜合運用多種獎勵模式，實現對員工的有效激勵。對不同類型的員工，固定工資和浮動工資的比例不一樣?？偟脑瓌t是：管理級別越高，其固定工資的比例應該越低。但是，對一些特別類型的崗位如銷售人員、計件工人、駕駛員除外，因為這些崗位的工作成績一般與工作量直接掛鉤。中層管理人員（部門經理助理）以上建議取消工齡工資。目前的工齡工資為1年5元。作為保留員工、增加員工對企業(yè)忠誠度的手段，工齡工資對低級別的員工更加適用。對一些特別類型的崗位（如銷售員、工人），特殊單項獎罰（主要針對回款、質量等因素）仍然保留。對于其他崗位

4、，對工作業(yè)績表現的獎罰主要在崗位績效工資里體現。建議增設單項年度特殊貢獻獎的個人獎勵，用以表彰工作杰出的員工。XX針布現有的津貼福利較為完善，員工滿意度較高，因此不作改變?？记凇⒐炯o律遵守等通用處罰對公司每個員工適用，建議按現有規(guī)定執(zhí)行。,6,.,薪酬結構劃分中高層管理人員,薪酬結構,薪酬結構,崗位基本工資,年終效益獎金,津貼和福利,崗位基本工資,崗位績效工資,年終效益獎金,津貼和福利,崗位基本工資根據崗位價值評估決定年終效益獎金為特殊獎勵，根據公司業(yè)績完成情況綜合考核確定適用人員：總經理,崗位基本工資和崗位績效工資的額度根據崗位價值評估決定崗位基本工資：崗位績效工資5：5年終效益獎金為特殊

5、獎勵，根據公司業(yè)績完成情況綜合考核確定。年終效益獎金的比例根據分管的不同業(yè)務領域不同參與項目的技術管理人員還享有項目獎金適用人員：副總、總經理助理、總工程師、分廠廠長、副廠長和除銷售中心副經理以外的其他所有部門經理、副經理、廠長助理、部門經理助理,7,.,薪酬結構劃分銷售管理和銷售人員,薪酬結構,崗位基本工資,崗位績效工資,提成,津貼和福利,崗位基本工資和崗位績效工資總額根據崗位價值評估決定崗位基本工資：崗位績效工資3：7根據公司實際情況確定提成比例適用人員：銷售中心副經理,薪酬結構,崗位基本工資,崗位績效工資,津貼和福利,崗位基本工資和崗位績效工資總額根據崗位價值評估決定崗位基本工資：崗位績

6、效工資3：7根據公司實際情況確定提成比例（建議從原提成比例中抽出一部分作為崗位基本工資和崗位績效工資）適用人員：銷售員,工齡工資,提成,特殊獎罰,8,.,薪酬結構劃分技術人員,薪酬結構,崗位基本工資,崗位績效工資,項目獎金,津貼和福利,崗位基本工資和崗位績效工資總額根據崗位價值評估決定分廠、裝備部技術人員的崗位基本工資：崗位績效工資6：4研究所技術人員的崗位基本工資：崗位績效工資7：3參加項目的技術人員享有項目獎金，項目獎金根據項目獎金總額、項目擔當角色、參與程度確定適用人員：分廠、裝備部、研究所技術人員,工齡工資,9,.,薪酬結構劃分基層管理和一般管理人員,薪酬結構,崗位基本工資,崗位績效工

7、資,津貼和福利,崗位基本工資和崗位績效工資總額根據崗位價值評估決定工長、分廠質量管理員、檢測員崗位基本工資：崗位績效工資6：4其他管理和行政人員崗位基本工資：崗位績效工資7：3適用人員：主管、分廠工長、質量管理員和其他管理及行政人員,工齡工資,10,.,薪酬結構劃分工人,薪酬結構,崗位基本工資,計件工資,津貼和福利,崗位基本工資和計件工資總額根據崗位價值評估決定崗位基本工資為225元根據崗位評估分數對工人崗位進行分級，根據分級的崗位進行確定崗位薪酬適用人員：生產一線計件工人除大客車駕駛員外，其他駕駛員的薪酬結構類似于計件工人,薪酬結構,崗位基本工資,崗位績效工資,津貼和福利,崗位基本工資和崗位

8、績效工資總額根據崗位價值評估決定根據崗位評估分數對工人崗位進行分級根據分級的崗位進行確定崗位薪酬崗位基本工資：崗位績效工資5：5適用人員：機修工、電工等工作量不適宜用計件衡量的非計件工人,工齡工資,特殊獎罰,工齡工資,特殊獎罰,11,.,薪酬結構總覽,備注：凡是參加項目的其他人員如研究所管理人員、工人、網絡通訊員等根據項目獎金總額、項目擔當角色和參與程度可以享有項目獎金,12,.,固定（崗位基本工資）和浮動（崗位績效工資）工資的比例關系總覽,中高層管理人員,銷售管理人員和銷售員,生產系統一般管理人員,生產系統技術人員,技術人員,基層和一般管理人員,非計件工人,薪酬體系,其他員工計件工人崗位基本

9、工資為225元，其余為浮動工資（計件工資）對于駕駛員，薪酬體系的設計只考慮了大客車駕駛員。對于其他駕駛員，薪酬結構類似于計件工人。建議按公司原有規(guī)定處理：其薪酬結構為崗位基本工資（225元）和按里程考核的浮動工資,13,.,為了確定崗位的相對價值作為薪酬體系設計的基礎，XXX對XX針布現有的崗位進行了崗位評估工作,崗位評估使性質相同或相近的崗位有統一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低；崗位評估為企業(yè)薪酬體系的設計和崗位進級奠定基礎，為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學依據根據不同崗位的工作特點，本次XX針布的崗位評估主要采取兩種崗位評估方法：海氏評估法和要素評估法海氏評估法主要針對管

10、理、行政、技術等各崗位要素評估法主要針對工人崗位,14,.,海氏評估法評估結果統計曲線,崗位評估得分,15,.,薪酬體系方案一：對XX針布所有管理、技術、銷售和事務人員進行薪酬等級劃分,16,.,在劃分職等的基礎上劃級,這里的工資為崗位基本工資和崗位績效工資之和，需根據崗位基本工資和崗位績效工資的比例確定每月的固定工資為鼓勵技術人員和營銷人員的職業(yè)發(fā)展，3等和4等設為10級。其余各等均為8級。第8等為4級為了鼓勵一般人員發(fā)展和上進，較低等的級差設計較小，便于獎勵和靈活調整；而較高等的強調管理責任，體現不同崗位的差別。所以，各個等級之間的級差不等。14等的級差為100元，56等為200元，7等為

11、400元，8等為1000元各崗位的進級根據崗位評估結果確定,17,.,整個XX針布的薪酬體系（管理、技術、銷售和事務人員）共分30級,1到18級級差為100元,18到21級級差為200元,21到26級級差為400元,27到30級級差為1000元,18,.,各個職等在公司薪酬體系中的對應級別,19,.,崗位進級標準建議,20,.,建議薪酬方案與現有工資的對比,21,.,薪酬體系方案二：根據崗位類型，先劃分不同系列，再劃分薪酬等級,XX針布管理、技術、銷售和事務人員薪酬體系,管理系列,技術系列,銷售系列,事務系列,22,.,管理系列,23,.,管理系列共分26級,1到10級級差為100元,10到1

12、6級級差為200元,16到22級級差為400元,23到26級級差為1000元,24,.,管理系列崗位進級標準建議,25,.,技術系列,備注：技術系列人員主要由研究所、裝備部、分廠技術人員組成。技術系列人員進級根據技術評審來確定,26,.,技術系列共分17級,1到17級級差為100元,27,.,技術系列崗位進級標準建議,28,.,銷售系列,29,.,銷售系列共分17級,1到17級級差為100元,30,.,銷售系列崗位進級標準建議,31,.,事務系列,32,.,事務系列共分8級,1到8級級差為100元,33,.,事務系列崗位進級標準建議,34,.,崗位進級標準建議,原則上，處于某一職等的員工進級時

13、從所處職等的中級和低級處進起因為崗位價值不同，處于同一個職等的員工的起薪標準不一定相同對于新招聘的員工，一律從建議崗位進級標準進起。對于破格錄用的員工，可以在建議崗位進級標準上下浮動1級對于現有員工，在建立公司薪酬體系的過程中，工資額度可能會有變化。為了體現崗位與人的結合，應該對所在崗位上的人具體分析，建立相應的標準。具體而言，可以在建議崗位進級標準上稍加調整。例如：對于學歷大大超過所在崗位要求的（例如：所在崗位要求大專以上學歷，實際在崗人為碩士學歷），可以在建議崗位進級標準上加1級進起對于在公司服務年限很長、或是在過去有過突出表現（例如：行業(yè)獲獎、一貫績效優(yōu)秀），可以在建議崗位進級標準上加1

14、級進起對于兼職崗位，崗位進級采用高的薪級標準完善公司的晉升管理制度，建立員工職業(yè)發(fā)展通道,35,.,年終效益獎金的設計,年終效益獎適用于中層管理6等（方案一）以上的管理人員（除銷售中心副經理）或管理系列3等（方案二）以上的管理人員（除銷售中心副經理）。年終效益獎的核心內容表現為：把中高層經理的個人收益與企業(yè)收益牢牢捆在一起，讓其一攬子年薪取決于整個公司的經營績效。同時，按不同等級的經營管理層次，形成相應人員的薪酬結構。通過完善薪酬的激勵和約束功能，充分激發(fā)高層經理努力的動機，并波及、推進其他各層級經理的行為，促成全體經理人員盡其努力為股東謀取利益。年終效益獎金的發(fā)放取決于公司業(yè)績和個人績效兩個

15、方面的成績。公司常用的業(yè)績評價指標包括資產負債率、流動比率、總資產報酬率、資本收益率、應收帳款周轉率、存貨周轉率、銷售增長率、凈資產增長率、利潤增長率、市場占有率、資本貢獻率等。個人績效主要為個人負責的業(yè)務成績指標以及個人表現的態(tài)度指標等。關于績效考核方案的詳細設計參見本報告績效考核方案部分。年終效益獎金標準額度的確定根據崗位對公司經營成績的貢獻確定。,36,.,年終效益獎金標準額度的確定（建議一）,總經理室年度工資額和年終效益獎金比例的確定依據主要根據平衡計分卡（建議公司經營成績衡量工具，在績效考核方案部分介紹）中各位高級管理人員所分管的領域對公司經營成績的直接貢獻而定中層經理（除銷售副經理

16、）年度工資額和年終效益獎金比例統一定為2：1年終效益獎金實際發(fā)放額度的確定詳見績效考核方案,37,.,年終效益獎金標準額度的確定（建議二）,和建議一相比，建議二對總經理以下管理人員的工資額度上浮了1級，同時也提高了年終效益獎金的額度。年度工資和年終效益獎金的比例關系基本保持不變,38,.,銷售提成建議,就現階段XX針布的實際情況出發(fā)，銷售提成仍然具備相當的積極意義。從公司的長遠發(fā)展來講，隨著公司品牌的逐漸建立，銷售員的個人作用應弱化；相應的，銷售提成的激勵作用也應考慮弱化銷售提成適用于銷售中心副經理和銷售員對于銷售員，在保持銷售員平均薪酬總額不變的情況下，建議從原提成比例中抽出一定比例，作為崗

17、位基本工資和崗位績效工資崗位績效工資目的：通過加強平時的考核，加快銷售體系的基礎建設（如客戶信息、市場情報的收集等），為公司品牌和營銷體系的不斷完善奠定基礎為穩(wěn)定銷售隊伍，不致于因薪酬調整對銷售產生大的負面影響，建議銷售人員銷售提成的計算方法參照目前有關規(guī)定執(zhí)行，提成系數可根據調整后的薪酬和現有收入水平進行相應調整對于銷售員和銷售中心副經理的考核建議參見績效考核方案部分,39,.,項目獎金設置建議,項目獎金適用于研究所、裝備部、分廠技術人員及所有參加項目的其他人員（如工人）具體實施建議：根據公司產品開發(fā)戰(zhàn)略，由總經理室于每年年初確定全年產品開發(fā)計劃和該年技術研發(fā)資金投入（建議參考行業(yè)和競爭對手

18、投入，占目標銷售收入的46）根據公司薪酬政策，由總經理室于每年年初確定項目獎金總額（建議為全年技術研發(fā)資金的23）根據全年產品開發(fā)計劃、項目獎金總額及項目本身的預期經濟效益、技術先進性、技術復雜程度、項目規(guī)模（含投資額、持續(xù)時間和投入人力），由總經理室、總工、總設計師及有關技術專家組成項目評審小組，在項目立項時確定該項目的項目獎金額度在項目結束后30天內，由項目評審小組對項目進行評審，確定該項目應提的獎金系數在進行項目成員內部的獎金分配時，由項目評審小組根據各成員在項目中擔當的角色與參與程度來確定各成員提獎的基本點數（例如：項目經理基本點數為5，高級技術員基本點數為4、中級技術員基本點數為3、

19、技術員基本點數為2），并對各成員進行考核確定其考核分數項目成員的項目獎計算公式為：某成員項目獎金項目獎金額度項目獎金系數（該成員的基本點數該成員的考核分數）/（各項目成員基本點數各項目成員的考核分數）在項目評審完畢后的當月，由財務部核算并發(fā)放項目獎對于投資額較大、持續(xù)時間長的項目，可在項目階段性結束時對項目進行階段性考核（建議為每季度或半年），同時根據項目的具體情況確定該階段應提的項目獎額度，參照上述項目獎計算方法確定項目成員應得獎金。,40,.,作為對一般員工工作成績的褒獎，建議設置特殊貢獻獎,先進工作者獎每年年終評比，用以獎勵一年中工作業(yè)績表現突出的中層管理以下人員（除銷售員）。評比依據為

20、一年的績效考核成績先進工作者的比例設置建議約為人員比例的5。具體而言：財務部（人力資源部并入考慮）、行政部、銷售中心、研究所、供運部、檢測中心各1個名額；裝備部、三分廠各2個名額；二分廠5個名額；一分廠8個名額先進工作者的獎金額度為1000元合理化建議獎用以鼓勵員工參與公司管理，適用于中層管理以下的所有人員合理化建議由總經理室負責評審，建議設立總經理信箱或者通過其他溝通渠道收集員工對公司管理的建議合理化建議獎分三等。一等獎1名，獎金為1000元；二等獎2名，獎金為600元；三等獎3名，獎金為300元其他類包括科技成果獎（以申請專利為依據）、專業(yè)論文獎（以論文發(fā)表為依據）、優(yōu)秀設計獎（以行業(yè)評比

21、為依據）、中標獎、單項技能競賽獎（如生產操作能手）、發(fā)明創(chuàng)新獎（如在生產、技術、工藝、改善勞動條件、提高產品質量、降本增效等方面進行發(fā)明創(chuàng)新）等，建議XX針布根據實際情況選擇相應獎項,41,.,工人崗位薪酬等級確定過程,考慮到不同評分人員對各工序的了解程度不同，對評分結果進行權重分配（來自各分廠的人員占該分廠崗位評估得分的50權重），得出了各崗位的相對價值分數,對評估結果進行分析,為了確定崗位的相對價值作為薪酬體系設計的基礎，采取要素評估法對XX針布工人崗位進行了崗位評估工作根據工人崗位的特點，對工人參評人員進行了設定,以崗位價值評估為基礎,為了進一步論證評估結果的可行性，XXX進行了廣泛的調

22、查，收集了大量來自各層員工面對工人崗位價值評估的意見得出各部門各崗位排序系數和目前標準工資,進行廣泛調查,結合崗位價值評估分數、各部門各崗位排序系數、目前標準工資和2002年工人平均工資水平進行對比分析得出各工種的相對價值曲線,對整理數據進行對比分析,查閱了2002年各工種工人的工資水平統計各工種工人2002年的平均小時工資率結合以上兩項數據計算出2002年各工種工人平均工資水平,分析相關的原始數據,根據工人人數、平均工資水平和崗位價值評估分數測算薪點數根據測算的薪點數和各工種相對價值曲線測算工人工資水平,測算工人工資水平,1,2,3,4,5,6,42,.,工人工資標準建議,根據工人的工作性質

23、，建議將工人分為計件工人（分廠一線操作工）和非計件工人（如機修工、電工、叉車工）；對于裝備部機械車間工人（車工、鉗工等），由于其生產性質為多品種小批量，不便用計件工資制處理，建議作為非計件工人處理,43,.,計件工人工資標準建議,計件工人單件工資（標準工資基本工資）/標準月平均產量標準月平均產量建議以該崗位熟練工在過去6個月的平均產量為準組長津貼根據目前公司規(guī)定,44,.,計件工人工資采用工時計算的新思路（一）,將計時薪酬與一定數量的定額任務緊密結合起來工人工資依據工人績效和標準水平的百分比差異上下浮動工人工資建議（但不是必須）按崗位價值評估結果確定的小時工資率計算,確定標準工時,工人工資的計

24、算步驟,方法,確定職位的小時工資率,計算工人所得工資,根據國務院關于職工工作時間的規(guī)定（國務院令第174號）的規(guī)定，我國目前實行勞動者每日工作8小時，每周工作40小時這一標準工時制度,可以按崗位價值評估結果測算的工人工資水平確定職位的小時工資率，如小時工資率預計工資總額標準總工時注：標準總工時根據標準工時按標準工作日折算確定,按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時標準工時以下所得工資=（產品各型號的實際工時折算差異工時）小時工資率標準工時以上所得工資=（產品各型號的實際工時折算差異工時）小時工資率獎金系數超時數小時工資率其中，產品各型號的實際工時之和等于規(guī)定該崗位的標準工時；獎

25、金系數在01.5間變動，反映不同的計酬策略,見后頁舉例,45,.,計件工人工資采用工時計算的新思路（二）,工人工資依據工人績效和標準工時確定工人工資建議（但不是必須）按崗位價值評估結果和標準工時確定的小時工資率計算,確定各型號單位產品的標準工時,工人工資的計算步驟,方法,確定職位的小時工資率,計算工人所得工資,各型號單位產品的標準工時，相當于各型號單位產品的工時定額，通常它是在現有條件下生產單位產品需用的人工時間，包括對產品直接加工的時間、必要的間歇和停工時間、不可避免的廢品所用的時間,可以按崗位價值評估結果測算的工人工資水平確定該職位生產不同型號產品的小時工資率小時工資率預計工資總額（該產品

26、各型號的標準工時該產品各型號的標準產量）/產品型號數量,按當期生產產品各型號的實際工時計算工資工人所得工資=小時工資率（產品各型號標準工時產品各型號實際產量）,見后頁舉例,備注：單位產品指各工序生產的產品,46,.,計件工人工資采用工時計算的新思路舉例,方案一舉例,合理確定各型號單位產品的產量標準,前提,前提：把計時薪酬與一定數量的定額任務緊密結合起來，未完成任務者，按相同比例減發(fā)計時薪酬，超額完成任務者，應以獎金形式給予獎勵1、假設A切條工工資是每小時4.5元2、假定切條工的產量標準是每小時切條MCZ18型號產品223根3、日產量標準8小時223根1784根4、如果A切條工一天（8小時）切條

27、MCZ18型號產品2230根，按照這個產量他本應該工作10小時（實際產量2230根小時產量223根），他實際多生產了446根5、A切條工當天的工資計算如下：A切條工當天工資=（產品各型號的實際工時折算差異工時）小時工資率（8小時2小時）4.5元45元,方案二舉例,前提：把計時薪酬與一定數量的定額任務緊密結合起來1、假設A植針工工資是每小時4.8元2、植針MCC36型號產品的標準工時是0.006小時/根、MCB30A型號產品的標準工時0.2小時/根3、假定當月植針工的MCC36型號實際產量為22000根、植針工MCB30A型號產量為800根3、A植針工當月的工資計算如下：A植針工當月工資小時工資

28、率（產品各型號標準工時產品各型號實際產量）4.8元（0.06小時/根22000根0.2小時/根800根）1401.6元,合理確定各型號單位產品的標準工時,前提,47,.,無論采取哪種方案，計件工人工資采用工時計算的本質仍是計件,以上兩種方案給出了采用工時計算計件工人的思路。實際上，還可以有其他方案。例如：在確定各產品型號的小時工資率的基礎上，通過統計工時來計算計件工人工資。但這要求企業(yè)有充分的數據支持。同時，工資核算的工作量也更大無論采用哪種方案，其本質仍然時計件工資制，而不是計時工資制相對而言，方案一較為簡單實用，也淡化了計件的色彩,48,.,非計件工人薪酬體系建議,49,.,非計件工人薪酬

29、體系共分15級,50,.,非計件工人崗位進級標準建議,備注：非計件工人的進級建議以熟練工為參照（熟練工的工資標準為建議工資標準），上下浮動12級確定,51,.,報告目錄,第一章：薪酬體系方案第二章：績效考核體系方案,52,.,XX針布現有考核體系的主要問題,XX針布現有考核制度和相關規(guī)定較多，但比較零散，沒有形成一個科學簡明的體系,有些崗位考核設置規(guī)定過細使得考核成本較高，反而無法操作，導致對這些崗位的考核流于形式，沒有真正實施,有些崗位考核指標設置不合理，缺乏關鍵定量指標和崗位針對性,XX針布現有考核體系,考核結果沒有反饋過程，不利于員工和主管協同提高整體組織的工作績效,53,.,XX針布績

30、效考核體系設計思路,建立以關鍵績效指標（KPI）為主、平衡計分卡法（用于總經理，評價整體公司經營成績）和工作目標評價法（用于無法獲得KPI或考核成本過高的一般員工）相結合的業(yè)績績效考核體系，輔以能力和態(tài)度考核，實現企業(yè)發(fā)展的目標管理對于不同管理級別的員工，采用不同的考核方法和考核頻率，以合理地評價員工的工作表現，減少考核成本為了減輕財務部門的工作負擔，降低考核成本，考核結果的運用建議每季度計算一次對于需要每個月結算工資的部分崗位（參照XX針布外聘人員及其待遇的規(guī)定），建議按照不同的管理級別設計預發(fā)比例，每個月預發(fā)放一定數額的崗位績效工資，其余部分每季度末根據考核結果進行發(fā)放。具體預發(fā)比例建議為

31、：中層管理以上人員預發(fā)30，其余人員預發(fā)50為了降低考核成本、簡化考核程序，在現階段建議在XX針布實行單向直線考核，考核者為被考核者的直接上級（態(tài)度考核適當擴大考核范圍）,54,.,績效考核結果運用思路,業(yè)績考核,對工作成果的肯定,績效工資/獎金,晉升,提供更大的空間,能力考核,對能力的肯定,調薪,晉升,調動,提供更大的空間,調整到適合能力發(fā)揮的崗位,培訓,發(fā)現能力的欠缺,態(tài)度考核,對工作態(tài)度的肯定,調薪,績效工資/獎金,對積極態(tài)度的肯定,對工作業(yè)績的肯定,調薪,調動,調整到適合的崗位,55,.,對不同類型崗位采取不同的考核方法,56,.,對不同類型崗位采取不同的考評方法（續(xù)）,57,.,公司

32、業(yè)績評價指標設計,58,.,銷售目標達成率/利潤目標達成率得分折線圖,80,100,120,140,90,得分,銷售目標達成率/利潤目標達成率（）,100,112.5,127.5,140,128.3,59,.,凈資產增長率得分折線圖,得分,凈資產增長率（）,10,20,0,110,120,60,.,對總經理的考核建議平衡計分卡,對總經理的考核由董事會完成，是對公司一年經營成績的綜合評價建議采用平衡計分卡工具，從財務（即公司業(yè)績評價指標）、顧客、內部運作、學習和創(chuàng)新四個方面進行評價。其中：財務占60權重，顧客占20權重，內部運作、學習和創(chuàng)新各占10權重考核得分將直接影響年終效益獎金的數目總經理年

33、終效益獎金發(fā)放額年終效益獎金標準額平衡計分卡得分,61,.,平衡計分卡設計財務,備注：每項指標標準滿分為100分。根據實際完成情況指標得分可以低于甚至超出100分平衡計分卡標準滿分為100。根據實際完成情況綜合得分可以低于甚至超出100,62,.,平衡計分卡設計顧客,63,.,平衡計分卡設計內部運作,64,.,平衡計分卡設計學習和創(chuàng)新,65,.,對副總、總工、總助、分廠廠長的考核建議KPI,以KPI方式進行考核頻率為每季度1次（分廠廠長為每月1次），由總經理考核，結果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額崗位績效工資標準額個人績效考核得分。其中個人績效考核得分為每個季度（或每月）的KPI考核得分年

34、終效益獎金發(fā)放額年終效益獎金標準額公司業(yè)績評價得分年度個人績效考核得分。其中年度個人績效考核得分為全年的KPI考核平均得分,66,.,KPI設計舉例銷售總助,67,.,KPI設計舉例銷售總助（續(xù)）,68,.,對中層管理人員的考核建議KPI,以KPI結合能力和態(tài)度考核KPI考核頻率為每季度1次（生產和銷售相關崗位為每月1次），由直接主管領導考核，結果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額崗位績效工資標準額個人績效考核得分。其中個人績效考核得分為每季度（或每月）的KPI考核得分能力和態(tài)度考核每年終考核1次年終效益獎金發(fā)放額年終效益獎金標準額公司業(yè)績評價得分年度個人績效考核得分。其中年度個人績效考核得分

35、全年的KPI考核平均得分80態(tài)度得分20銷售副經理不參與年終效益獎金發(fā)放，年終發(fā)放銷售提成。銷售提成分管區(qū)域實際銷售額提成系數該副經理年度個人績效考核得分。其中年度個人績效考核得分全年的KPI考核平均得分80態(tài)度得分20參照能力得分結果計算全年綜合績效得分，將全年綜合績效得分記入績效管理檔案，用以員工晉升、薪酬調整的依據全年綜合績效得分年度個人績效考核得分80能力得分20,69,.,KPI設計舉例供運部經理,70,.,KPI設計舉例供運部經理（續(xù)）,71,.,對基層管理人員（主管、工長）的考核建議KPI結合工作目標評價,以KPI、工作目標評價法結合能力和態(tài)度考核KPI和工作目標評價考核頻率為每

36、月1次，由直接主管領導考核，結果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額崗位績效工資標準額個人績效考核得分。其中個人績效考核得分每月的KPI考核得分70工作目標評價得分30能力和態(tài)度考核每年終考核1次全年綜合績效得分年度個人績效考核得分70能力得分15態(tài)度得分15；其中年度個人績效考核得分12個月的個人績效考核平均得分。全年綜合績效得分記入績效管理檔案，用以特殊貢獻獎的評比、員工晉升、薪酬調整的依據,72,.,KPI設計舉例工長,73,.,對一般管理人員和生產技術人員的考核建議KPI結合工作目標評價,以KPI、工作目標評價法結合能力和態(tài)度考核KPI和工作目標評價考核頻率為每月1次，由直接主管領導考核

37、，結果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額崗位績效工資標準額個人績效考核得分。其中個人績效考核得分每月的KPI考核得分60工作目標評價得分40對于部分沒有KPI（很難獲得KPI或獲得KPI成本太高）的崗位（如辦事員等事務人員），采用工作目標評價法考核。個人績效考核得分即每月工作目標評價得分能力和態(tài)度考核每年終考核1次全年綜合績效得分年度個人績效考核得分60能力得分20態(tài)度得分20；其中年度個人績效考核得分全年的個人績效考核平均得分。全年綜合績效得分記入績效管理檔案，用以特殊貢獻獎的評比、員工晉升、薪酬調整的依據,74,.,KPI設計舉例總賬會計,75,.,對研究所技術人員的考核建議工作目標評價,

38、以工作目標評價法結合能力和態(tài)度考核工作目標評價考核頻率為每月1次，由直接主管領導考核，結果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額崗位績效工資標準額個人績效考核得分。其中個人績效考核得分為每月工作目標評價得分能力和態(tài)度考核每年終考核1次全年綜合績效得分年度個人績效考核得分60能力得分20態(tài)度得分20；其中年度個人績效考核得分全年的個人績效考核平均得分。全年綜合績效得分記入績效管理檔案，用以特殊貢獻獎的評比、員工晉升、薪酬調整的依據參與項目的技術人員還需執(zhí)行項目考核確定項目獎金的分配。項目考核在項目階段性結束和項目結束時進行。項目考核可以采用目標評價的方法進行，其考核得分為項目期間每月工作目標評價的平

39、均得分,76,.,工作目標評價表舉例,77,.,工作目標評價標準建議,78,.,XX針布對于銷售員特殊獎罰的現有規(guī)定比較完備,1.貨款回籠利息獎罰按相應比例執(zhí)行2.壞賬賠償屬銷售員個人行為（即非公司委托銷售行為）造成的壞賬損失全部由銷售員承擔賠償經銷售中心核查屬正常出現壞賬可按壞賬損失額的30%賠償，由于銷售員工作消極和銷售合同涉及條款不利于公司、送貨單未蓋章等工作失職所造成的壞賬，酌情加大賠償比例屬銷售員不良行為造成的壞賬損失由銷售員全額賠償銷售抵債物資造成壞賬全部由銷售員承擔對于多開發(fā)票造成的稅費損失參照上述條款執(zhí)行3.其他對于銷售員要求公司處理質量問題而實際不是產品質量問題的，當事銷售員

40、承擔200元/次的處理費用，造成產品損失的由當事銷售員承擔產品損失額的30%固定蓋板同一用戶第一次安裝服務費用由公司承擔，第二次起當事銷售員承擔100元/次及50元/天的服務費用（因其它原因第一次安裝失敗的除外）銷售員聯系送貨，由供運部核定送貨行程時間，對由銷售員造成車輛延擱的，由銷售員承擔100元/天的延擱費銷售員提出用公司車輛接客人，由銷售員造成沒有能接到客人的，此筆運費由銷售員承擔并在銷售任務考核獎中扣除銷售員抵針布款所拉棉紗因質量不符、數量短缺造成的損失由銷售員負責銷售員自行處理質量問題，但能向銷售中心技術服務處提供依據并經技術服務處確認是我公司質量問題的，將給予該銷售員50500元的

41、獎勵資料來源：2003年銷售員銷售經濟責任制,79,.,對銷售員的考核建議,根據銷售員的工作特點，將銷售員的考核分為平時考核和年終考核銷售員的平時考核以KPI結合工作目標評價法，結果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額崗位績效工資標準額個人績效考核得分。其中個人績效考核得分每月的KPI考核得分70工作目標評價得分30年終考核結合能力、態(tài)度考核以及年度單項定量指標（貨款回籠利息獎罰、促銷獎、其他獎罰和相關賠償等）年度個人績效考核得分12個月的個人績效考核得分70態(tài)度得分30年終銷售提成實際銷售額提成系數銷售員年度個人績效考核得分年度特殊獎罰參照能力得分結果計算全年綜合績效得分，將全年綜合績效得分記

42、入績效管理檔案，用以特殊貢獻獎的評比、員工晉升、薪酬調整的依據全年綜合績效得分年度個人績效考核得分80能力得分20,80,.,KPI設計舉例銷售員,81,.,XX針布對于工人特殊獎罰的現有規(guī)定比較完備,1.質量獎根據質量獎考核辦法對各分廠、裝備部有關工序、班、組、操作工進行質量獎考核出現質量事故時根據分廠產品質量事故處罰標準對責任人員進行相應質量扣款（含操作工及機修工等二線人員）根據關于工序合格率對有關人員的考核標準每上升或下降一個百分點對工藝員進行相應獎罰2.消耗考核根據原輔材料考核明細表對各分廠、裝備部有關工序操作工進行原輔材料消耗考核3.工作表現獎對生產一線工人考核勞動紀律與文明生產、技

43、術工藝紀律的執(zhí)行、設備的維護與保養(yǎng)等，并進行相應獎罰對生產二線人員考核勞動紀律與環(huán)境衛(wèi)生、設備的完好與維護等，并進行相應獎罰4.其他參照員工獎懲條例進行相應獎罰資料來源：質量獎考核辦法、分廠產品質量事故處罰標準、關于工序合格率對有關人員的考核標準、產品制造過程中原輔材料消耗考核辦法、制造中心工作表現獎的考核規(guī)定、員工獎懲條例,82,.,建議將對工人的特殊獎罰分為質量、消耗、設備保養(yǎng)、現場管理四大類，以體現對工作關鍵點的考核與控制,操作要點：特殊獎罰分質量、消耗、設備保養(yǎng)、現場管理四個維度考核對象為生產一線工人（計件工人）及機修工、氣房工等二線工人（非計件工人）考核者分廠生產管理人員如副廠長、廠

44、長助理分廠質量管理員分廠分管設備人員檢測中心檢測員財務部生產統計核算員裝備部副經理考核頻率：每月一次,質量考核質量獎質量事故,設備保養(yǎng)日常保養(yǎng)日常檢修機器故障停機次數,消耗考核原輔材料消耗額,現場管理現場是否符合“5S”管理要求,工人,83,.,對非計件工人考核的建議,根據不同工種，以KPI或工作目標評價法結合特殊獎罰進行考核考核頻率為每月1次，由直接主管領導考核，結果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額崗位績效工資標準額個人績效考核得分特殊獎罰。其中個人績效考核得分為每月的KPI考核得分或工作目標評價得分全年綜合績效得分全年的個人績效考核平均得分。全年綜合績效得分記入績效管理檔案，用以特殊貢獻

45、獎的評比、員工晉升、薪酬調整的依據,84,.,對兼職人員考核的建議,對于所兼任崗位為現崗位直接下級的兼職人員（如副總經理、總工程師、財務總助、銷售總助等），對其考核的指標采用現崗位的指標。對于所兼任崗位非現崗位直接下級的兼職人員（如銷售中心經理助理兼任市場主管），對其用兩個崗位的指標分別進行考核后，采用考核分的算術平均分作為其最終得分。,85,.,KPI指標考核注意事項,運用KPI考核時，某些關鍵指標可能當次考核無法獲得或者獲得成本過高不利于考核，這時該項指標的考核頻率可能異于其他指標，如年度等。在做考核時，應將此項指標排除在外，相應的，最后的總得分應按百分制來折算。例如：銷售總助的考核指標中

46、，市場占有率、新客戶銷售額比例、客戶滿意度、新產品銷售額比例這四項考核指標考核頻率為年度，在做季度考核時，它們不應考核，相應的，其余考核指標的總權重55最后應換算成100。這四項指標應該在最后一個季度進行考核。某些關鍵指標的設計具有超前性。如：客戶滿意度指標。該項指標的重要性不言而喻。但由于XX針布以前未開展客戶滿意度調查，因此，第1年該項指標無法獲得（該指標必須應用當年客戶滿意度得分和往年比較才能得出分數）。KPI指標的設計應該具備動態(tài)性。XX針布可以根據實際需要對指標的內容、權重進行相應修改，以使指標更能切實地反應該崗位實際的工作業(yè)績。KPI考核的基礎是數據。XX針布應該重視管理數據的收集

47、，實現粗放式管理向精細化、專業(yè)化管理的轉變。,86,.,績效考核結果的其他運用舉例特殊貢獻獎的評比、員工薪酬職級調整、崗位調整和員工培訓,特殊貢獻獎（先進工作者獎）根據員工全年的考核成績評比而定員工薪酬職級調整員工薪酬的年度調整由人力資源部根據績效考核成績表現給出意見對于連續(xù)2年綜合績效考核排在前10的員工，其薪酬職級自動上升1級對于連續(xù)2年綜合績效考核排在后10的員工，其薪酬職級自動下降1級對于技術、銷售人員可以制定較詳細的晉級規(guī)定完善其職業(yè)通道員工晉升、工作調動和員工培訓制定員工晉升方案的主要依據來自于績效考核結果，對考核成績一貫優(yōu)秀的員工,應該作為公司培養(yǎng)對象給予發(fā)展崗位上的晉升空間績效

48、考核結果是決定崗位員工工作是否需要調動的基礎績效考核結果也是制定員工培訓計劃的基礎。人力資源部可以根據員工的能力指標狀況制定員工培訓計劃并落實執(zhí)行，以持續(xù)改進組織工作績效,建立XX針布績效管理檔案，持續(xù)改進組織和員工工作績效,87,.,計件工人工資標準調整建議,對于在公司服務年限每滿2年且經考核合格的計件工人，其崗位工資在現有建議工資標準上自動加100元/月，從第3年度的第1個月份開始執(zhí)行。對于在公司服務年限未滿2年但在工作期間有過突出表現（例如：行業(yè)獲獎、一貫績效優(yōu)秀）的計件工人，考核合格后經主管領導申請、公司審批通過，其崗位工資可以在現有建議工資標準上加100元/月，從審批通過后的下月開始

49、執(zhí)行。對于需調整工資標準的工人，考核建議從以下三個方面來進行：產品質量（含合格率和質量事故），產量（如月平均產量超出標準產量的20以上），特殊處罰的次數和金額（如考核期間受到特殊處罰的次數不超過5次，且金額不超過100元）。,對于計件工人，基本薪酬原則為：在質量保證的前提下，薪酬所得和工作量嚴格掛鉤。除了技術工藝發(fā)生變化而導致產量變動較大的情況下，計件工人工資標準一般不變。但是，為了體現計件工人的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升通道，建議對計件工人工資標準的調整制定以下制度：,88,.,能力考核指標辭典,89,.,能力考核指標辭典（續(xù)）,90,.,態(tài)度考核指標辭典,91,.,態(tài)度考核的方式,態(tài)度考核建議采用更廣泛的參與方式對基層管理人員以上的態(tài)