1、供應(yīng)商管理及采購(gòu)成本降低技巧,案例研究,供應(yīng)商怎樣為奧迪的轎車增加價(jià)值隨著新奧迪A3型汽車投放市場(chǎng)，奧迪在轎車市場(chǎng)已成為領(lǐng)先者A3通過(guò)其優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，優(yōu)良的品質(zhì),安全性和廣泛使用標(biāo)準(zhǔn)裝置為業(yè)界設(shè)立了新標(biāo)準(zhǔn)A3是奧迪僅用了24個(gè)月就開(kāi)發(fā)成功的高級(jí)轎車沒(méi)有奧迪供應(yīng)商的熱心和參與，就不可能完成這樣的任務(wù)。在A4轎車和Avant轎車的開(kāi)發(fā)中，奧迪已經(jīng)在汽車供應(yīng)行業(yè)的一體化方面開(kāi)創(chuàng)了新領(lǐng)域即同步工程同步工程是指開(kāi)發(fā)步驟平行進(jìn)行這樣做可以節(jié)省時(shí)間，但同時(shí)要求極強(qiáng)的紀(jì)律性和可靠的程序，因而對(duì)公司所有部門的職員和奧迪供應(yīng)商的職員要求方面必須作出徹底的改變。對(duì)于作為直接接口與供應(yīng)行業(yè)相聯(lián)系的采購(gòu)部門尤其需要如此要

2、求。20世紀(jì)80年代，“采購(gòu)”僅僅代表一個(gè)主要以低成本采購(gòu)為導(dǎo)向的部分購(gòu)置過(guò)程然而在今天，采購(gòu)承擔(dān)了全面產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的共同責(zé)任這個(gè)變化的結(jié)果之一就是奧迪在選擇供應(yīng)商時(shí)進(jìn)行的整體分析作為前端供應(yīng)來(lái)源的一個(gè)組成部分，這些供應(yīng)商在一個(gè)很早的階段就被奧迪整合在一起，有時(shí)甚至參與了設(shè)計(jì)階段的工作。供應(yīng)商有機(jī)會(huì)以其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)生產(chǎn)。,采購(gòu)在企業(yè)活動(dòng)中的地位與作用,企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,人力資源管理,技術(shù)開(kāi)發(fā),采購(gòu),外部物流,生產(chǎn)作業(yè),內(nèi)部物流,市場(chǎng)和營(yíng)銷,服務(wù),邊際利潤(rùn),邊際利潤(rùn),輔助活動(dòng),基本活動(dòng),為基本活動(dòng)進(jìn)行采購(gòu)和為輔助活動(dòng)進(jìn)行采購(gòu)的主要區(qū)別,項(xiàng)目為基本活動(dòng)進(jìn)行采購(gòu)為輔助活動(dòng)進(jìn)行采購(gòu),產(chǎn)品種類可

3、多可少非常多供應(yīng)商的數(shù)量有限，清楚非常多采購(gòu)金額非常大，相當(dāng)可觀有限購(gòu)貨訂單的數(shù)量相當(dāng)多非常多平均訂貨量高低控制依賴于生產(chǎn)計(jì)劃的類型有限，與預(yù)測(cè)有關(guān)或與項(xiàng)目有關(guān)的計(jì)劃決策制定單位設(shè)計(jì)制造部門的各個(gè)部門，隨產(chǎn)品專業(yè)人員支配或服務(wù)而變化,采購(gòu)的定義,從外部獲得的，使運(yùn)營(yíng)、維護(hù)和管理公司的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)處于最有利位置所必需的所有貨物、服務(wù)、能力和知識(shí)。確定需要購(gòu)買的商品和服務(wù)的規(guī)格；選擇最合適的供應(yīng)商；為制定協(xié)議做準(zhǔn)備和實(shí)施與供應(yīng)商的談判；將訂單發(fā)給優(yōu)先供應(yīng)商；訂單的監(jiān)督和支出控制；后續(xù)工作和評(píng)估。,供應(yīng)商,進(jìn)度檢查和評(píng)估,發(fā)貨和評(píng)估,訂購(gòu),簽訂合同,選擇供應(yīng)商,確定規(guī)格,內(nèi)部用戶,戰(zhàn)術(shù)采購(gòu),訂

4、購(gòu)職能,采購(gòu)職能,原料來(lái)源,供應(yīng),購(gòu)買,購(gòu)置,采購(gòu)過(guò)程模型和相關(guān)概念,殼牌國(guó)際石油公司的采購(gòu)愿景,1991年10月，在對(duì)采購(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的介紹中，我寫道：“將商品和服務(wù)的供應(yīng)視為一個(gè)管理問(wèn)題，而不再是簡(jiǎn)單的加以接受它能夠并且應(yīng)當(dāng)成為產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)利益和巨大財(cái)務(wù)收益的潛在力量”。1994年，殼牌集團(tuán)花在商品和服務(wù)上的費(fèi)用是300億美元，為集團(tuán)設(shè)立的目標(biāo)是將這一數(shù)字削減7%盡管已達(dá)到好的效果，但是在一些領(lǐng)域，我們并沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)。殼牌集團(tuán)迫切需要提高它的績(jī)效，并且迅速做出更多的努力1998年12月，殼牌集團(tuán)設(shè)立了到2001年每年將總成本削減25億美元的目標(biāo)殼牌集團(tuán)承擔(dān)不起失??；他們所做的要比承諾的更多，而不是

5、更少所有工作在對(duì)殼牌集團(tuán)與第三方之間的成本產(chǎn)生影響的工作崗位上的員工都能獲得他們所需要的各種技能，并以專業(yè)的方式控制這些成本，這些至關(guān)重要。像供應(yīng)鏈管理和價(jià)值鏈管理這樣的新術(shù)語(yǔ)在采購(gòu)界已是平常的話題這些理念已經(jīng)在其應(yīng)用領(lǐng)域中取得了一致的成功雖然這種經(jīng)驗(yàn)存在于集團(tuán)內(nèi)部，但是很明顯，迄今為止我們還沒(méi)有在整個(gè)組織中成功地達(dá)到所需要的人們商業(yè)行為的轉(zhuǎn)變。為了達(dá)到這種轉(zhuǎn)變，我們需要將自己的商業(yè)技能提高到能以與我們最佳的技術(shù)和技能相當(dāng)?shù)乃轿覀儽仨毠餐ぷ饕垣@得由這兩方面的卓越表現(xiàn)所帶來(lái)的復(fù)合收益。(MarkMoodyStuart，殼牌集團(tuán)常務(wù)董事會(huì)主席),采購(gòu)管理,采購(gòu)管理是指管理供應(yīng)商關(guān)系所必需的所有

6、活動(dòng)。它著眼于組織內(nèi)部、組織和其供應(yīng)商之間構(gòu)建和持續(xù)改進(jìn)采購(gòu)過(guò)程。因此，采購(gòu)管理有內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面。采購(gòu)管理背后的思想是如果供應(yīng)商不是由其客戶管理，客戶關(guān)系就將由供應(yīng)商管理。,交易,目標(biāo)資源約束解決問(wèn)題的活動(dòng)人,營(yíng)銷/銷售部門,銷售經(jīng)理,目標(biāo)資源約束解決問(wèn)題的活動(dòng)人,采購(gòu)部門,購(gòu)買者,供應(yīng)商：銷售/營(yíng)銷,客戶：采購(gòu),采購(gòu)管理要求在組織網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部進(jìn)行供應(yīng)商關(guān)系管理,采購(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性,采購(gòu)在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因?yàn)橘?gòu)進(jìn)的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價(jià)值的40%60%這意味著，在獲得物料方面所做的點(diǎn)滴成本節(jié)約對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤(rùn)帶

7、來(lái)的影響。,零售商,計(jì)算機(jī),消費(fèi)電子產(chǎn)品,汽車,制藥,服務(wù)業(yè),典型結(jié)構(gòu),6085,6080,5070,2550,6080,1040,50,12,3,18,12,5,管理,服務(wù),資本支出,備件,貿(mào)易項(xiàng)目,生產(chǎn)部件,采購(gòu)的商品和服務(wù)占商品銷售成本的百分比,采購(gòu)杠桿原理,單位：百萬(wàn)元,采購(gòu)資產(chǎn)回報(bào)率,資產(chǎn)回報(bào)率同樣也能說(shuō)明采購(gòu)的重要性除了提高利潤(rùn)外，采購(gòu)價(jià)格的降低還會(huì)降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會(huì)使得資產(chǎn)回報(bào)率增長(zhǎng)的幅度大于價(jià)格下降的幅度。,假設(shè)某公司的年銷售額為1000萬(wàn)元，總開(kāi)支為950萬(wàn)元，公司擁有500萬(wàn)元的資產(chǎn)，其中200萬(wàn)元為庫(kù)存，購(gòu)入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)回報(bào)率模型，

8、可看出如果價(jià)格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報(bào)率將提高多少？,銷售額1000萬(wàn)元,總成本950萬(wàn)元,利潤(rùn)50萬(wàn)元(75萬(wàn)元),銷售額1000萬(wàn)元,毛利率5%,庫(kù)存200萬(wàn)元,銷售額1000萬(wàn)元,總資產(chǎn)500萬(wàn)元,資本周轉(zhuǎn)次數(shù)2次,資產(chǎn)回報(bào)率10%,(925萬(wàn)元),(7.5%),(190萬(wàn)元),(490萬(wàn)元),(2.04),(15.3%),減,除以,乘以,除以,由于杠桿作用,這樣的價(jià)格小幅度下降可以使利潤(rùn)增長(zhǎng)50%另一方。面，價(jià)格下降使庫(kù)存價(jià)值降為原來(lái)的95%，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)，使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來(lái)的2.00提高到2.04資產(chǎn)回報(bào)率從原來(lái)的10%增長(zhǎng)到。15.2%，提高了53%。,采購(gòu)如何為

9、企業(yè)績(jī)效做出貢獻(xiàn),質(zhì)量成本的降低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和革新的貢獻(xiàn)減少庫(kù)存遞增的柔性,采購(gòu)貨物的分類,原料輔助材料半成品零部件成品投資品或固定設(shè)備維護(hù)、修理和運(yùn)營(yíng)物品,采購(gòu)的新發(fā)展,協(xié)作采購(gòu)需求物流中采購(gòu)的整合工程和生產(chǎn)計(jì)劃中采購(gòu)的整合全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)互惠協(xié)議和補(bǔ)償貿(mào)易環(huán)境問(wèn)題,案例研究,一家汽車制造公司的管理層要求商務(wù)系統(tǒng)主管就與客戶訂單處理有關(guān)的所有活動(dòng)的進(jìn)一步自動(dòng)化準(zhǔn)備一個(gè)方案。這個(gè)管理決策符合提高銷售支援辦公室效率的意圖：將來(lái)，更多的管理的工作必須由更少的人來(lái)完成。管理層早已將眼光放在了一個(gè)特殊的系統(tǒng)上；他們已經(jīng)與一家為另一家汽車制造公司提供過(guò)相關(guān)服務(wù)的軟件供應(yīng)商進(jìn)行了聯(lián)系。系統(tǒng)主

10、管被要求提交他的意見(jiàn)。系統(tǒng)主管認(rèn)為，與系統(tǒng)未來(lái)的使用者精密合作的想法非常符合管理層在銷售任務(wù)的管理方面進(jìn)一步計(jì)算機(jī)化的思路。于是便設(shè)置了項(xiàng)目小組，包括來(lái)自內(nèi)部銷售部門、區(qū)域銷售組織、內(nèi)部控制部門的人員和外部顧問(wèn)，隨后制定了工作小組的計(jì)劃。在第一次會(huì)議上，他們了解到預(yù)期之中的軟件系統(tǒng)和組織現(xiàn)存的工作方式之間的兼容性不是最優(yōu)的。當(dāng)被問(wèn)及這一點(diǎn)時(shí)，供應(yīng)商表示事情通常就是這樣：現(xiàn)有的運(yùn)行程序不得不做出種種調(diào)整。然而，在開(kāi)展進(jìn)一步工作之前，系統(tǒng)主管決定從其他供應(yīng)商那里收集一些信息?？磥?lái)，無(wú)論管理層決定使用哪一種軟件系統(tǒng)，銷售組織的調(diào)整都是必要的。在市場(chǎng)上沒(méi)有一種系統(tǒng)能夠完全符合組織的當(dāng)前需求。工作小組決

11、定請(qǐng)另一家軟件公司幫自己決定是否不得,不開(kāi)發(fā)自己的系統(tǒng)。關(guān)鍵問(wèn)題是那種形式的軟件是最適合于自己的。工作小組向公司總部的系統(tǒng)部請(qǐng)教其與軟件公司打交道的經(jīng)驗(yàn)。系統(tǒng)部提供了幾家軟件公司的名單，工作決定考慮四家公司。在和這四家公司商談之后，工作小組決定暫時(shí)與入選的一家軟件公司開(kāi)展進(jìn)一步工作。候選供應(yīng)商提議從公司需求的全面分析著手，只有那樣才能夠定義系統(tǒng)需求。這些初始步驟的監(jiān)督將花費(fèi)一筆錢，這是當(dāng)然的！供應(yīng)商提出了15萬(wàn)美元的報(bào)價(jià)并被接受。所有這些用了三個(gè)月時(shí)間。結(jié)果，這些活動(dòng)比預(yù)期的要復(fù)雜得多。它們所花的時(shí)間也比預(yù)期的多得多：描述系統(tǒng)需求花了四個(gè)月。隨后著手可利用的軟件系統(tǒng)分析。這一分析顯示有一個(gè)系統(tǒng)

12、是可用的，但是需要完成大量的“應(yīng)用設(shè)計(jì)”。軟件公司在這方面也可以給予幫助，報(bào)價(jià)是65萬(wàn)美元。系統(tǒng)主管對(duì)這個(gè)太過(guò)高昂的價(jià)格印象極深，于是再次想邀請(qǐng)其他的軟件公司提出報(bào)價(jià)以引入競(jìng)爭(zhēng)。然而，這個(gè)安排遭到了反對(duì)：目前的供應(yīng)商對(duì)組織的問(wèn)題相當(dāng)了解。新的供應(yīng)商將不得不從頭開(kāi)始，并且會(huì)花費(fèi)更多的金錢和時(shí)間,工業(yè)品市場(chǎng)和消費(fèi)品市場(chǎng)的主要差別,項(xiàng)目工業(yè)品市場(chǎng)消費(fèi)品市場(chǎng),購(gòu)買目標(biāo)啟動(dòng)生產(chǎn)滿足個(gè)人需求購(gòu)買動(dòng)機(jī)主要是理性的也是情緒化的采購(gòu)職能專業(yè)購(gòu)買，男性居支配地位消費(fèi)者，主要是女性決策包括許多人，大量的討論通常是較沖動(dòng)的，未向他人咨詢特征談判，相互作用程度較高通常不經(jīng)談判，相互作用程度低產(chǎn)品和市場(chǎng)知識(shí)大量的有限的訂

13、貨量通常很大多數(shù)很小需求派生需求，會(huì)發(fā)生較大波動(dòng)自定需求，相對(duì)穩(wěn)定價(jià)格彈性彈性相對(duì)小彈性相對(duì)大顧客數(shù)量通常是有限的相當(dāng)多顧客分布有時(shí)地理集中度較高地理分布較廣,企業(yè)購(gòu)買行為的基本特征,專業(yè)采購(gòu)派生需求非彈性的波動(dòng)需求地理集中度大額訂單數(shù)量和巨額資金有限的消費(fèi)者數(shù)量,采購(gòu)流程,評(píng)估,預(yù)算支出,訂購(gòu),簽訂合同,選擇供應(yīng)商,定義規(guī)格,例行任務(wù),低風(fēng)險(xiǎn),煤氣水、電,清潔材料,散裝化學(xué)品,辦公用品,備件,辦公家具,快遞服務(wù),商務(wù)用車,電子元件,計(jì)算機(jī)終端,計(jì)算機(jī),建筑物,電話系統(tǒng),生產(chǎn)設(shè)備,新任務(wù),高風(fēng)險(xiǎn),直接重復(fù)購(gòu)買,修正的重復(fù)購(gòu)買,新任務(wù),主要瓶頸和問(wèn)題,供應(yīng)商和品牌規(guī)格選擇供應(yīng)商簽訂合同重視價(jià)格管

14、理機(jī)構(gòu),采購(gòu)部門在采購(gòu)過(guò)程中的作用,確定采購(gòu)需求(質(zhì)量)1.61.51.82.01.31.1確定采購(gòu)需求(數(shù)量)2.42.22.01.81.11.0市場(chǎng)調(diào)查和供應(yīng)商選擇4.34.04.14.02.82.7請(qǐng)求報(bào)價(jià)4.64.54.54.83.74.0評(píng)估報(bào)價(jià)4.14.24.24.33.03.1與供應(yīng)商談判4.44.54.44.53.33.6最終供應(yīng)商選擇3.94.04.14.22.72.8準(zhǔn)備合同4.64.94.84.94.14.4訂單處理和發(fā)出4.44.44.44.43.93.9發(fā)票處理2.73.02.52.82.42.5,PMGMPMGMPMGM,與生產(chǎn)有關(guān)的貨物間接材料投資貨物,100%7

15、5%、50%、25%0%,采購(gòu)承擔(dān)全部責(zé)任采購(gòu)承擔(dān)部分責(zé)任采購(gòu)不承擔(dān)責(zé)任,采購(gòu)部門在獲取與生產(chǎn)有關(guān)的物品、間接貨物和投資貨物中的參與程度(數(shù)值為平均值),采購(gòu)職能,采購(gòu)職能的四種主要維度,技術(shù)維度確定所購(gòu)商品和服務(wù)的規(guī)格檢查供應(yīng)商的質(zhì)量機(jī)構(gòu)價(jià)值分析質(zhì)量控制供應(yīng)商選擇草擬合同,商業(yè)維度供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查拜訪供應(yīng)商發(fā)出報(bào)價(jià)請(qǐng)求評(píng)估報(bào)價(jià)單同供應(yīng)商談判,物流維度訂購(gòu)政策與庫(kù)存控制協(xié)同以達(dá)到最優(yōu)來(lái)料檢查監(jiān)控交貨的可靠性,管理維度訂單處理和歸檔核對(duì)供應(yīng)商發(fā)票核對(duì)支付給供應(yīng)商的貨款,影響購(gòu)買流程的變量,產(chǎn)品特征采購(gòu)的戰(zhàn)略重要性采購(gòu)所涉及的總金額采購(gòu)市場(chǎng)的特征采購(gòu)涉及的風(fēng)險(xiǎn)程度組織中采購(gòu)部門的作用采購(gòu)產(chǎn)品對(duì)組織中現(xiàn)

16、有常規(guī)的影響程度,影響購(gòu)買決策的變量,標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品技術(shù)簡(jiǎn)單現(xiàn)有的產(chǎn)品重復(fù)購(gòu)買容易安裝和使用不需要售后服務(wù),定制的產(chǎn)品復(fù)雜技術(shù)新產(chǎn)品初始采購(gòu)難以安裝需要售后服務(wù),有限的投資訂貨量小短期影響不要求組織做出適應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)成果的影響很小,較高的投資訂貨量大長(zhǎng)期影響需要組織做出較廣泛的適應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)的影響很大,產(chǎn)品復(fù)雜性,低,高,商業(yè)不確定性,低,高,產(chǎn)品復(fù)雜性,商業(yè)不確定性,低高,低高,采購(gòu)部門主導(dǎo)設(shè)計(jì)主導(dǎo),財(cái)務(wù)和管理部門主導(dǎo)跨職能據(jù)測(cè)定,案例研究,一家大型汽車制造廠的技術(shù)主管要求“高級(jí)設(shè)計(jì)”部門對(duì)在廠里更加有效地運(yùn)輸車體的方式進(jìn)行調(diào)查。為此項(xiàng)目成立了高級(jí)設(shè)計(jì)小組，由來(lái)自設(shè)計(jì)和組裝部門的專家組成。經(jīng)過(guò)初步調(diào)查得出

17、的結(jié)論是，運(yùn)輸基本上是以三種不同的形式進(jìn)行：輸送車、傳送器和鏈條。輸送車的形式由于靈活性的原因而被選中。然后任務(wù)被傳遞給技術(shù)運(yùn)作部門。由一個(gè)項(xiàng)目工程師牽頭成立了項(xiàng)目小組，由來(lái)自不同技術(shù)專業(yè)（制造工程、流程控制、自動(dòng)化和人體工程）和采購(gòu)部門的代表組成。方法如成本設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)控制都建立在專門的基礎(chǔ)上。這些討論最終形成了一份對(duì)任何特定的供應(yīng)商都未表示出偏好的技術(shù)規(guī)范。主要的指導(dǎo)原則是該項(xiàng)目應(yīng)該盡可能地使用可靠的技術(shù)和可靠能力的供應(yīng)商，因?yàn)槠囍圃焐滩幌朐谶@種項(xiàng)目中成為供應(yīng)商的小白鼠。項(xiàng)目小組決定選擇用在下一個(gè)步驟中進(jìn)行聯(lián)系的潛在的供應(yīng)商。,確定購(gòu)貨訂單說(shuō)明書,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物流標(biāo)準(zhǔn)維修標(biāo)準(zhǔn)法律和環(huán)境要求目標(biāo)

18、預(yù)算,在編制說(shuō)明書階段，購(gòu)買者實(shí)現(xiàn)的增值在于：確定明確的功能、技術(shù)、物流和維修說(shuō)明書；防止使用供應(yīng)商或某一品牌產(chǎn)品的規(guī)格說(shuō)明保持在供應(yīng)商選擇的可能性上的開(kāi)放性；將被核準(zhǔn)的規(guī)格的改變用明確的程序記錄在案；確保一個(gè)明確的樣品檢查程序；確定一個(gè)明確的方法使得買賣雙方能夠檢測(cè)產(chǎn)品質(zhì)量；確定一個(gè)總成本分析或計(jì)算方法，用以在稍后階段評(píng)估報(bào)價(jià)單。,選擇供應(yīng)商,決定對(duì)外轉(zhuǎn)包的方法；供應(yīng)商資格的初步認(rèn)定和確定投標(biāo)人名單；為報(bào)價(jià)申請(qǐng)和收到的標(biāo)書的分析做準(zhǔn)備；選擇供應(yīng)商。,總包和分包的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),選擇供應(yīng)商的準(zhǔn)備以技術(shù)規(guī)范說(shuō)明為基礎(chǔ)，汽車制造廠的項(xiàng)目小組向采購(gòu)部的投資購(gòu)買部門遞交了一份“報(bào)價(jià)書內(nèi)部請(qǐng)求”。請(qǐng)求包括供

19、應(yīng)商的預(yù)先選擇，期望的交貨時(shí)間和對(duì)要求的預(yù)算的估計(jì)。在此信息的幫助下，采購(gòu)部設(shè)計(jì)了附有購(gòu)買條件的詢價(jià)。隨后，詢價(jià)被發(fā)給六個(gè)供應(yīng)商，在與供應(yīng)商進(jìn)行了幾個(gè)回合的磋商后，項(xiàng)目小組最終收到三份報(bào)價(jià)單。項(xiàng)目小組對(duì)這些報(bào)價(jià)單進(jìn)行了詳盡的、逐頁(yè)的分析和評(píng)估。三家供應(yīng)商將它們的標(biāo)書提交給董事會(huì)，隨后最終選擇了一家供應(yīng)商。,購(gòu)貨合同,交貨價(jià)格和條件付款條件罰款條款和保證條件其他協(xié)議1.保險(xiǎn)和安全規(guī)則；2.權(quán)利和義務(wù)的轉(zhuǎn)移；3.向第三方轉(zhuǎn)包；4.交貨條件。,Incoterms1990,EXW工廠交貨價(jià)FCA貨交承運(yùn)人FAS裝運(yùn)港船邊交貨價(jià)FOB裝運(yùn)港船上發(fā)貨價(jià)CPT運(yùn)費(fèi)付至CIP運(yùn)費(fèi)及保險(xiǎn)費(fèi)付至CFR成本加運(yùn)費(fèi)價(jià)

20、CIF成本加保險(xiǎn)費(fèi)加運(yùn)費(fèi)DAF邊境交貨價(jià)DES目的港船上交貨價(jià)DEQ目的港碼頭交貨價(jià)DDU未完稅交貨價(jià)DDP完稅后交貨價(jià),1990年版國(guó)際貿(mào)易術(shù)語(yǔ)分類,運(yùn)輸公司,FCA,DAF,邊界,供應(yīng)商,EXW,買方,DDU/DDP,目的地,CPT/CIP,港口,港口,FAS,FOB,DES,DEQ,CIF/CFR,準(zhǔn)備購(gòu)貨協(xié)議書項(xiàng)目小組開(kāi)始與供應(yīng)商進(jìn)行談判。最后達(dá)成了雙方都能夠接受的合同。在招標(biāo)的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目小組的工程師評(píng)估了合同的技術(shù)狀況。由于公司最初需要100輛輸送車，并且在后來(lái)階段的需求肯定會(huì)更多。所以合同中也包括了一個(gè)價(jià)格調(diào)整公式。公式如下：V1=V0/100（AB1M1/M10B2M2/M20

21、CS1/S10）其中：V1=最終定購(gòu)價(jià)格V0=總定購(gòu)價(jià)格（一個(gè)基本月為基礎(chǔ)）A=常數(shù)（0，10）B1=0.30機(jī)械部件的價(jià)格上漲B2=0.25電子元件的價(jià)格上漲C=0.30平均工資的上漲M1，M10=CBS指數(shù)(供應(yīng)商所在國(guó))M1，M20=CBS指數(shù)(供應(yīng)商所在國(guó))S1，S10=CBS指數(shù)(供應(yīng)商所在國(guó))此價(jià)格在未來(lái)時(shí)適用于買賣雙方額外的輸送車。,訂購(gòu)和發(fā)出訂單,在合同條款和條件達(dá)成一致并記錄在案后，訂單就可以發(fā)出了。有時(shí)，合同實(shí)際上就是購(gòu)貨訂單。在其他時(shí)候，例如在常規(guī)采購(gòu)時(shí)，購(gòu)買方會(huì)就滾動(dòng)式合同進(jìn)行談判，包括較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)需要的材料(一年或更長(zhǎng)時(shí)間)。接下來(lái)，購(gòu)貨訂單按照這個(gè)合同發(fā)出。在這種情形

22、中，訂約和訂購(gòu)是獨(dú)立的行動(dòng)。,采購(gòu)跟蹤和對(duì)購(gòu)買流程的評(píng)價(jià),結(jié)算擔(dān)保賠償和罰款條款；結(jié)算超出或少于說(shuō)明書中規(guī)定的工作成果；編制購(gòu)貨記錄和供應(yīng)商資料；記錄項(xiàng)目評(píng)價(jià)。,在售后服務(wù)階段，采購(gòu)者的價(jià)值增值主要在于：進(jìn)行說(shuō)明書中沒(méi)有包括的工作的理賠；通過(guò)詳細(xì)的賣方評(píng)級(jí)系統(tǒng)記錄用戶關(guān)于特定的產(chǎn)品和供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)；記錄維修經(jīng)驗(yàn)；按照與備件供應(yīng)和維修有關(guān)的協(xié)定進(jìn)行監(jiān)督。,案例研究,采購(gòu)的新力量在過(guò)去的25年中，采購(gòu)的作用發(fā)生了引人注目的改變。過(guò)去，采購(gòu)申請(qǐng)單向“下”發(fā)送給采購(gòu)部門似乎采購(gòu)部門總是處在公司的底層。人們不知道他們把采購(gòu)申請(qǐng)單發(fā)給了誰(shuí)；他們當(dāng)然也從不和那些人說(shuō)話，而只是簡(jiǎn)單地把一張紙片發(fā)出去，上面寫著“

23、這些買五個(gè)”。20世紀(jì)70年代和80年代，很多像ATs標(biāo)準(zhǔn)偏差,在這里取s=80,即每周的零件數(shù)量偏差為80件;LT交貨提前期;LTS交貨提前期的安全期。,下面以供應(yīng)商A為例計(jì)算庫(kù)存相關(guān)費(fèi)用。SS=1.64806+2=371(件)則庫(kù)存物資的價(jià)值為:3719.50=3,575.00(元)供應(yīng)商A要求的訂貨批量為2500件,由訂貨批量引起的成本為:(2500/2)9.50=11,875.00(元)用于預(yù)防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫(kù)存價(jià)值計(jì)算的,即:(3575.00+11875.00)12%=1848.00(元)綜合以上結(jié)果,得到:,供應(yīng)商提前期引起的批量引起的總庫(kù)存年缺陷零件造實(shí)

24、際總庫(kù)庫(kù)存價(jià)值/元庫(kù)存價(jià)值/元價(jià)值/元成的費(fèi)用/元存成本/元,A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00,與零件庫(kù)存有關(guān)的維持費(fèi)用，如房屋租賃費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)等，按庫(kù)存價(jià)值的25%計(jì)算(這個(gè)系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同)。計(jì)算結(jié)果如下：那么，根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為：3、結(jié)論,供應(yīng)商實(shí)際總庫(kù)存價(jià)值/元維持費(fèi)用/元單位零件成本(元/件),A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06,供應(yīng)商價(jià)格(元/件)質(zhì)量成本交貨期成本總成本(元/件)排序(元/件)(元/.件),A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621,采購(gòu)談判,談判是采購(gòu)人員的一項(xiàng)重要活動(dòng)，它要占用其大部分時(shí)間，并且每一個(gè)談判都是雙方（或多方）相互作用的過(guò)程。談判需要一種合作的態(tài)度，并且考慮對(duì)