1、XX集團管理咨詢 項目研討,Solution,時間: 2005年12月21日,2,說 明,XX咨詢公司目前對XX集團的了解只限于對其企業(yè)網(wǎng)站的閱讀 由于對XX集團所知甚少，本文只是一些用于研討的基本設想,3,說 明,XX集團組織結構,4,目 錄,1 集團對控股公司的管控 2 關于年度經(jīng)營計劃與總結 3 期望,5,競爭者 敏感性 股東關系 資金充足性 金融市場,災難性損失 獨立政治 法律 行政管理 行業(yè),信息技術風險 使用權 完整性 相關性 可得到性 基礎設施,財務風險 貨幣 利率 流動性 結算 再投資 信用 雙邊關系 現(xiàn)金轉移或流速改變,廉政風險 管理欺詐 雇員欺詐 非法行為 無授權使用商譽,

2、授權風險 領導力 權力 限制 表現(xiàn)激勵 溝通,營運風險 客戶滿意 人力資源 產(chǎn)品開發(fā) 效率 能力 表現(xiàn)差異 循環(huán)時間 資源 商品定價 過失或損失 符合性 業(yè)務中斷 健康和安全 環(huán)境 產(chǎn)品或服務失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕,流程風險,營運 價格 合同投入衡量 結盟 完整性和精確性 管理報告,決策信息 風險,財務 預算和計劃 完整性和精確性 會計信息 財務報告評價 稅收 養(yǎng)老基金 投資評估 管理報告,戰(zhàn)略 環(huán)境檢視 業(yè)務組合 價值衡量 組織結構 資源分配 計劃 生命周期,企業(yè)面臨的風險,環(huán)境風險,1 集團對控股公司的管控,6,1 集團對控股公司的管控,財務 管理型,財務 戰(zhàn)略型,戰(zhàn)略 管理型,戰(zhàn)略 操作

3、型,操作 管理型,分權,集權,控股公司管理模式的主要的分類 按照集權、分權程度的大小，集團對控股公司的管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基本模式 由三種基本模式衍生出財務戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式,7,各種模式具有不同的集分權程度，規(guī)范了集團公司與控股公司之間最主要的關系,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展,權限指標,財務控制的權限、方式,方針政策與制度制定的權限范圍,產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關、品牌管理、新業(yè)務開發(fā),戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍,對項目的投資決策權限

4、范圍,生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權限范圍,年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍,品牌、文化管理權,在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關等方面做出的要求,1 集團對控股公司的管控,8,財務管理型控股公司管理模式的特點,管理手段,核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大產(chǎn)權決策，以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股控股公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓,應用企業(yè),集團公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務管理型控股公司也沒有一個特定

5、的核心產(chǎn)業(yè)，也不對控股公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè),日本的三菱、三井等,集團/控股公司 關系,以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門,舉例,經(jīng)營目標,以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化,1 集團對控股公司的管控,9,財務管理模式下的各項權限劃分,總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對控股公司進行戰(zhàn)略規(guī)定,總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤,總部具有財務審計監(jiān)察的權力 利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控,投資決策權,經(jīng)營計劃和

6、費用預算權,人事權,財務控制權,品牌、文化管理權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限指標,制度優(yōu)化權,總部不干涉控股公司的物資采購,總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況,總部不從事經(jīng)營,對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權,總部不干涉產(chǎn)權以外的制度條例的制定,總部不對控股公司品牌、文化做要求,1 集團對控股公司的管控,10,財務管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點,優(yōu)點,集團/控股公司之間的產(chǎn)權清晰，控股公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體 集團公司的投資機制靈活有效?？毓晒景l(fā)展得好，集團公司可增持；控股公司發(fā)展不好，集團公司也可退出，可有效地控制集團公司的投資風險 集團

7、公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了集團/控股公司之間矛盾,缺點,控制距離過長，信息反饋不順暢 集團公司與控股公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 控股公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 集團/控股公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢,1 集團對控股公司的管控,11,財務戰(zhàn)略型管理模式的特點,管理手段,核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務指標數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配控股公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機,應用企業(yè),集團公

8、司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對控股公司進行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè),集團/控股公司 關系,以財務指標和戰(zhàn)略指標雙重考核,經(jīng)營目標,追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關系,1 集團對控股公司的管控,12,財務戰(zhàn)略型模式下的權限劃分,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限指標,品牌、文化管理,集團公司根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)

9、劃，通過股東會、董事會等手段對控股公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行審核、引導。通過資本運營手段對總部戰(zhàn)略意圖的執(zhí)行情況和資產(chǎn)增值情況進行評價,控股公司獨立組織編寫投資項目的可行性研究報告 對重大戰(zhàn)略性投資決策，集團公司參與項目論證，并通過董事會等治理結構行使審核權和審批權 總部對投資項目預算和收益進行審核,集團公司不干涉控股公司采購,控股公司可獨立制定經(jīng)營計劃和預算 集團公司對控股公司經(jīng)營計劃和費用預算具有審核、建議的權力，通過治理結構的合理程序，將設定的收益性財務分析指標和戰(zhàn)略性分析指標納入考核體系，動態(tài)跟蹤，并根據(jù)評價結果采取下一步行動,1 集團對控股公司的管控,13,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人

10、事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限指標,品牌、文化管理權,總部對公司高管層具有推薦權和一定審批權 總部對自己的外派高管、財務總監(jiān)具有任免、考核的權力,控股公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其經(jīng)營活動享有高度的主權，不干涉控股公司經(jīng)營,派駐財務總監(jiān)，財務總監(jiān)一般應是控股公司的董事或監(jiān)事，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定 集團公司對大額資金和戰(zhàn)略性投資項目資金進行審批 財務總監(jiān)要執(zhí)行月度經(jīng)營分析和財務分析報告，以及重大事項不定期匯報制度利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務總監(jiān)負責

11、監(jiān)控 總部具有財務審計監(jiān)察的權力,總部不對控股公司品牌、文化不做要求,總部不干涉產(chǎn)權以外的制度條例的制定,財務戰(zhàn)略型模式下的權限劃分（續(xù)）,1 集團對控股公司的管控,14,戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點,管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股控股公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務、人事控制和服務而建立。集團公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握控股公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動,應用企業(yè),集團公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。集團公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過

12、掌握控股公司的控制權，使控股公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展,日本的豐田、松下等,集團/控股公司關系,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱,舉例,經(jīng)營目標,追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應,1 集團對控股公司的管控,15,戰(zhàn)略管理模式下的權限劃分,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限指標,品牌、文化管理,集團公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，控股公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，集團公司對控股公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權,下

13、屬公司具有項目建議權和組織編寫可行性研究報告的權力 集團公司對參股計劃 、兼并收購項目等重大投資決定行使預算審查和審批權 對關系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風險的決定集團公司具有審批權 集團公司參與重大項目的論證、審核 短期決策和一般投資項目在總部備案,下屬公司具有采購權,控股公司具有組織制定財務預算指標和財務預算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權力，總部具有指導、審核、修正和審批權 對控股公司的預算進行分部門審核和最終匯審 總部對預算執(zhí)行結果進行最終評價 通過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理,1 集團對控股公司的管控

14、,16,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限指標,品牌、文化管理權,人力資源部門主要為各控股公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職能部門 總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權和審批權，對財務總監(jiān)具有任免權 總部核心人員以下控股公司具有招聘、任免、考核的權力,控股公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術等相關職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重

15、要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權,財務總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定 對財務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 財務總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成 財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬控股公司進行財務監(jiān)控,統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理,控股公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權力,1 集團對控股公司的管控,戰(zhàn)略管理模式下的權限劃分,17,戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點,優(yōu)點,集團/控股公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，集團/控股公司目標明確，可

16、以實現(xiàn)控股公司的激勵 集團公司與控股公司的資產(chǎn)關系明晰 ,集團公司的風險局限在對控股公司的出資額內(nèi) 集團公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證集團/控股公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張 這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的控股公司進行的管理,缺點,集團公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成集團/控股公司矛盾 扁平的組

17、織架構應與相應的決策流程和集團/控股公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用,1 集團對控股公司的管控,18,采用戰(zhàn)略管理模式所需進行的轉變,戰(zhàn)略管理模式的特征,實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變,控股公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在 總部采用戰(zhàn)略性指標對控股公司的運作結果進行考核，但考核只到控股公司總經(jīng)理一級,要根據(jù)華隆公司的具體情況決定是否采用這種模式及實施模式所需的轉變,19,戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點,管理手段,核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。集團公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股控股公司的關系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務主管部門進行直

18、接管理，但集團公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理,應用企業(yè),集團公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握控股公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權，使控股公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關相關度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè),集團/控股公司 關系,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理， 并對業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導,經(jīng)營目標,追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務拓展和經(jīng)營風險,1 集團對控股公司的管控,20,戰(zhàn)略操作型管理模式權限劃分,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權

19、,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限指標,品牌、文化管理,集團公司設計總體戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并將戰(zhàn)略職責和規(guī)劃下分給控股公司 控股公司擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權 所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，控股公司向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定,所有投資決策都由總部進行審批 控股公司對一般項目具有組織研究可行性方案的權力，總部審批 對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，并審批,控股公司具有預算內(nèi)的采購權 總部每季度對費用預算進行一次審核 重大資產(chǎn)的購買與處置、技術改造等重大決策均由總部審批,總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定控股公司的經(jīng)營目標和主要的業(yè)績指標，以及戰(zhàn)略考核指標 總部制定費用預算 控股公司有

20、建議、修正的權力，最終審批權在總部 總部對控股公司經(jīng)營計劃完成情況和預算執(zhí)行情況進行季度審核 對控股公司從業(yè)績指標和戰(zhàn)略指標進行雙重考核,21,戰(zhàn)略操作型管理模式權限劃分（續(xù)1）,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限指標,品牌、文化管理,總部人力資源部會同總部領導只對控股公司經(jīng)營班子進行任免、考核，其下的員工控股公司擁有招聘、任免、考核權，但必須報總部進行備案，總部每季度進行一次審核 除財務部以外的控股公司下設部門不歸總部管理，由控股公司總經(jīng)理領導 控股公司對薪酬有一定幅度的調(diào)整權力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，

21、每月的工資總額報總部備案,總部通過歸口業(yè)務部門，對經(jīng)營中產(chǎn)品定價、產(chǎn)品組合等關鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制 具體的項目實施、日常運作、現(xiàn)場管理由控股公司負責 控股公司每季度對經(jīng)營狀況做一次詳細的分析匯報 具體的業(yè)務操作型決策、需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策、專家型決策由控股公司全權負責,1 集團對控股公司的管控,22,戰(zhàn)略操作型管理模式權限劃分（續(xù)2）,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限指標,品牌、文化、公關管理,財務總監(jiān)由總部委派，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定 對財

22、務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 財務人員的績效考核由總部和所在公司共同完成 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬控股公司進行財務監(jiān)控 其大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各控股公司不得擅自向任何單位出借資金 對重大財務事項實行總經(jīng)理與財務總監(jiān)聯(lián)簽制度 其下屬公司的財務負責人的任免、考核、獎懲需事先征求總部財務總監(jiān)的意見 擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監(jiān)督外，還要積極開展項目全過程審計,統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理,控股公司有自己制定經(jīng)營制度的權力，但要報總部審批,1 集團對控股公司的管控,23,操作管

23、理型控股公司管理模式特點,管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過集團公司的業(yè)務管理部門對控股控股公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長,應用企業(yè),集團公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，集團/控股公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期,美國的ATT等,集團/控股公司 關系,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理,舉例,經(jīng)營目標,追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，各控股公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長,1 集團對控股公司的管控,關于操作管理型控股管理模式的其他特點不

24、再一一贅述,24,形成完整的對股份公司的管控體系 除了權限管控外還有人事管控、財務管控、信息管控及控股公司治理結構建設是管理控制的主要途徑 特別是控股公司的治理結構建設，是重要的管控途徑,XX集團,控股公司,控股公司,控股公司,控股公司,人事,財務,權限,信息,控股公司,.,治理結構,1 集團對控股公司的管控,限于篇幅，其他的管控 途徑不再贅述,25,行業(yè)不同，經(jīng)營計劃與總結不同 企業(yè)不同（貿(mào)易型公司、生產(chǎn)型公司、高新技術公司、服務型公司等等）其年度經(jīng)營的計劃及總結會有較大不同 企業(yè)發(fā)展階段不同（成長型公司、成熟型公司、提升型公司），其年度經(jīng)營的計劃及總結亦會有較大不同 只有與企業(yè)情況最緊密的結合，才能做出完整的、符合企業(yè)情況的年度經(jīng)營計劃與總結 下面我們只是示例的給出我們?yōu)槟臣瘓F公司下屬一個控股公司所做的2006年度經(jīng)營計劃提綱,2 關于年度經(jīng)營計劃及總結,