1、華為 人力資源管理,目錄,企業(yè)概況,人力資源管理,小組思考,公司概況,華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?。,1987年,1997年,1999-2002年,2004-2007年,2008至今,加入聯(lián)合國世界寬帶委員會；無線接入市場份額躋身全球第二,發(fā)展歷程,創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。,業(yè)績,推出無線GSM解決方案。 從農(nóng)村市場向

2、城市市場過度,業(yè)績,相繼在印度、瑞典、美國建立研究中心 加入國際電信聯(lián)盟,業(yè)績,業(yè)績,加強與沃豐達(dá)、摩托羅拉、西門子等公司的合作 在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴，被授予“2007杰出表現(xiàn)獎”。,業(yè)績,加入聯(lián)合國世界寬帶委員會；獲英國金融時報頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎”，并入選美國Fast Company雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強。 無線接入市場份額躋身全球第二；獲英國經(jīng)濟學(xué)人雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。,華為人力資源管理大廈,文化與價值觀,遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè) 務(wù) 管 理,職位族與任職資格,雙 向 溝 通,報酬認(rèn)可（留）,績效管理（用）,培訓(xùn)開發(fā)（育）,招聘調(diào)配（選）,人力資源管理

3、,介紹重點,招聘調(diào)配,報酬認(rèn)可,績效管理,培訓(xùn)開發(fā),選招聘六大原則,招聘六大原則,最合適的就是最好的,強調(diào)雙向選擇,堅持條條都要有針對性的招聘策略,標(biāo)準(zhǔn)要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標(biāo)桿.因為人才不是越優(yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。,華為認(rèn)為不同的目的應(yīng)該有不同的招聘策略。企業(yè)選人是為了實用性，還是為后期發(fā)展儲備人才，在招聘初期要搞清楚。,與應(yīng)聘者平等的、客觀的交流，雙向考察，看彼此是否真正的合適。無論是在最初的招聘現(xiàn)場，還是最后一輪面試的雙方交流，華為始終把彼此滿意作為獲取人才的基礎(chǔ)。,用人部門要現(xiàn)身考場,人才信息儲備,在招聘過程中，華為會要求具體的

4、用人部門和招聘部門一起完成招聘工作。,華為的人力資源中心會將招聘中沒有被錄用的人中比較優(yōu)秀的人的信息納入企業(yè)的人才信息庫，不定期的與之聯(lián)系，一旦企業(yè)將來出現(xiàn)空缺，即可招入麾下，既提高了招聘速度，也降低了招聘成本。,招聘人員的職責(zé)=對企業(yè)負(fù)責(zé)+對應(yīng)聘者負(fù)責(zé),招聘人員既要對企業(yè)負(fù)責(zé)，也要對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)，要樹立優(yōu)秀并不等于合適的觀念，招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費。,招聘六大原則,育人才培養(yǎng),在華為，幾乎所有的高層管理者都不是直接升上去的，幾起幾落，經(jīng)受若干失敗的打擊，都是司空見慣的事情。只有經(jīng) 得起折騰的人，才是真正的人才。,折騰員工,博士當(dāng)工人,培養(yǎng)“院土”,全員低重心培訓(xùn),進入華為，學(xué)歷

5、便自動消失，憑個人的實踐去獲取機會。這樣的人才升級制度，也被稱作“博士當(dāng)工人”。,華為建立了一整套完善的員工培訓(xùn)體系，這個體系幾乎涵蓋了企業(yè)培訓(xùn)的全部內(nèi)容。華為對員工的培訓(xùn)要求從實際出發(fā)，一步一個腳印，踏踏實實地從基本功抓起。,華為沒有院士，只有院土，把士下面的橫拉長一點。要想成為院士，不要來華為?！霸和痢本褪侨A為倡導(dǎo)的“工程商人”，就是拋棄純粹的技術(shù)傾向，謀求產(chǎn)品的利潤最大化?！?,用干部選拔與考核,干部考核原則,以制度選拔干部,干部管理四象限,干部選拔機制,人力資源體系有評議權(quán),業(yè)務(wù)部有提名權(quán),黨委有否決權(quán),相互作用、相互制約,客戶滿意度,要有犧牲精神,社會責(zé)任感與個人成就感,進取精神和敬

6、業(yè)精神,干部考核原則,干部管理四象限,責(zé)任導(dǎo)向,品德,不能提拔,晉升提拔,不能當(dāng)管理者,進入考察,留員工激勵機制,高工資 高福利,知識資本化,內(nèi)部創(chuàng)業(yè),全員持股,2006 年 5 月 28 日晚，25 歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。胡新宇 2005 年碩士畢 業(yè)以后直接到深圳華為公司從事研發(fā)工作，經(jīng)常在公司加班加點，打地鋪過夜。4 月 28 日， 胡新宇身體極度不適，他請了假去醫(yī)院就診，卻最終不治身亡。 2007 年 7 月 18 日下午，年僅 26 歲的華為員工張銳在深圳梅林某小區(qū)的樓道內(nèi)自縊身 亡。進入華為只有 60 多天的他，生前曾多次向親人表示工作壓力太大，并兩度想要辭職， 為此父

7、親兩度來深看望勸說。 但在父親第二次來到深圳時， 張銳選擇了以這種方式與親人告 別. 2007 年 8 月 11 日 17 時 30 分左右，在長春市國聯(lián)小區(qū)，華為長春辦事處員工趙炳與 人在電話里爭吵 20 分鐘后，縱身從 7 樓跳下身亡。 2008 年 2 月 26 日中午,成都華為研究所,剛參見工作的李棟兵從天府軟件園 B7 棟 4 樓 跳下,當(dāng)場死亡.,小組思考,華為推崇的狼性法則是國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的典范堅忍、執(zhí)著、不擇手段、不怕犧牲，用 現(xiàn)下流行的廣告語來說“男人就該對自己狠一些”“狼的精神”“床墊文化”以及“高薪的 誘惑”,使得無數(shù)員工廢寢忘食的工作，推動了企業(yè)的快速發(fā)展。 “狼性”雖然

8、為企業(yè)發(fā)展帶 來了高效率、 為員工帶來了高收入， 但更使員工承受了更多的工作壓力， 以致身心不堪重負(fù)， 造成“過勞死” ，甚至“自殺輕生”.,01,02,03,很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績效，當(dāng)自己部門要協(xié)作外部門時，就開始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作，最終都帶來內(nèi)外都不協(xié)調(diào)，所以整個華為都在做布朗運動,華為存在的問題之一就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發(fā)更多的錢”，”你不給我賺錢，你就可以走人了”,華為執(zhí)行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發(fā)屬于不同的體系，市場不把