1、美國杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革,目錄,美國杜邦公司簡介,杜邦公司（Du Pont Company）杜邦公司是美國大型化學(xué)公司。1802年由法國移民杜邦在美國特拉華州威爾明頓附近建立，以制造火藥為主。20世紀(jì)，開始轉(zhuǎn)入產(chǎn)品和投資多樣化，經(jīng)營范圍涉及軍工、農(nóng)業(yè)、化工、石油、煤炭、建筑、電子、食品、家具、紡織、冷凍和運(yùn)輸?shù)?0多個(gè)行業(yè)（其中包括，為我國雙匯公司提供冷凍肉類原料），在美國本土和世界近50個(gè)國家與地區(qū)設(shè)有200多個(gè)子公司和經(jīng)營機(jī)構(gòu),生產(chǎn)石油化工、日用化學(xué)品、醫(yī)藥、涂料、農(nóng)藥以及各種聚合物等 1700個(gè)門類，20000多個(gè)品種。1983年總營業(yè)額達(dá)353.78億美元，居世界化學(xué)公司年銷售額之首

2、。,公司各階段發(fā)展概況,集團(tuán)式經(jīng)營,多分部（事業(yè)部）體制,D,三馬車式體制,公司各階段發(fā)展概況,集團(tuán)式經(jīng)營,歷史上的杜邦家族是法國王室的貴族，1789年在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們?cè)谔乩A州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。（技術(shù)因素）由于伊雷內(nèi)在法國時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他同事的又是法國化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要（戰(zhàn)略因素），工廠很快站住了腳并發(fā)展起來（組織規(guī)模及外部環(huán)境）。整個(gè)十九世紀(jì)中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。,杜邦家族的集權(quán)型單人決策時(shí)代,集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)、無人敢接重任、家族擬

3、將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價(jià)買下了公司（外部環(huán)境）。 三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識(shí)，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)（技術(shù)因素）。他們果斷地拋棄了亨利將軍的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司。 由于在集團(tuán)經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。,集團(tuán)式經(jīng)營,杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展 ，以及逐步走向多角化經(jīng)營，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題（組織

4、規(guī)模、外部環(huán)境）。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)成長缺乏適應(yīng)力。 杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織機(jī)構(gòu)。 各分部是獨(dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。 由于多分部體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項(xiàng)政策。 新分權(quán)

5、化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要而變化。,多分部（事業(yè)部制）結(jié)構(gòu),60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解，因此又一次作了改革；一些高級(jí)副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系，負(fù)責(zé)將部門的情況匯報(bào)給執(zhí)委會(huì)，并協(xié)助各部門按執(zhí)委會(huì)的政策和指令辦事。 60年代以后，杜邦公司的組織機(jī)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。 1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機(jī)時(shí)代的起跑者。 除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織機(jī)構(gòu)外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)

6、理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長也由別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成了一個(gè)“三頭馬車式”的體制。1971年，又讓出了董事長的職務(wù)。 “三頭馬車式”的體制、杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理機(jī)構(gòu)，是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。 科普蘭說：三頭馬車式的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施.,“三馬車”式體制,組織結(jié)構(gòu)變遷及評(píng)價(jià),組織結(jié)構(gòu)變遷,從單人決策到集團(tuán)式經(jīng)營,實(shí)行統(tǒng)一指揮,權(quán)力高度集中,建立了執(zhí)行委員會(huì),垂直領(lǐng)導(dǎo),效率顯著提高,專業(yè)分工,從集團(tuán)式經(jīng)營到多分部結(jié)構(gòu),按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部,生產(chǎn)和銷售一體化,最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng) 營事務(wù)、考慮全局性的問題,公司能適應(yīng)需要而變化,從多分部結(jié)構(gòu)到三頭馬車式集團(tuán)體制,“三頭馬車式”的體制杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理機(jī)構(gòu)，是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。 “三頭馬車式”的組織體制最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的有效的富有伸縮性的管理工具. 科普蘭說：三頭馬車式的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施.,圖示組織結(jié)構(gòu)變遷,杜邦公司現(xiàn)狀及建議,杜邦公司現(xiàn)狀,現(xiàn)在隨著世界經(jīng)濟(jì)走向生命科技時(shí)代，人們更加重視身體健康、生活品質(zhì)，杜邦開始全面向生物科技企業(yè)轉(zhuǎn)型，將生物科技融入過去已經(jīng)擁有的一些技術(shù)中去，通過雜