1、項目管理概論基礎(chǔ)學(xué)習(xí)指導(dǎo)書第1章 項目與項目管理1.1 學(xué)習(xí)提要“項目”如今己普遍存在于我們的工作和生活中，并對我們的工作和生活產(chǎn)生著重要的影響。社會和經(jīng)濟的發(fā)展離不開項目，項目是構(gòu)成各行各業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。項目管理在社會中的用途也日益廣泛。在當(dāng)今信息社會和知識經(jīng)濟之中，人們創(chuàng)造財富和社會福利的途徑已經(jīng)由過去重復(fù)進行的生產(chǎn)活動為主，逐步轉(zhuǎn)向了以項目開發(fā)和項目實施活動為主的模式。項目管理的理論和方法可以適用于我們現(xiàn)代社會中各種項目的管理，如科技開發(fā)項目、房地產(chǎn)開發(fā)項目、軟件開發(fā)項目、新產(chǎn)品開發(fā)項目等等。仔細(xì)觀察我們今天的社會，在許多領(lǐng)域中項目開發(fā)與實施已經(jīng)成了最主要的生產(chǎn)運營方式。因此，項目管理已經(jīng)

2、成為了現(xiàn)代社會中主要的管理領(lǐng)域。項目管理是一種專業(yè)知識，是一個方法體系，它有相對統(tǒng)一的內(nèi)容、要求和技術(shù)。我們只有充分學(xué)習(xí)和掌握項目管理的理論、方法和技能才能在現(xiàn)代社會中立足和發(fā)展，才能為社會和企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。1.2 知識要點1. 項目的定義國內(nèi)外研究項目的組織及學(xué)者都給項目下過定義，其中有代表性的有如下幾種： （1）美國的項目管理權(quán)威機構(gòu)項目管理協(xié)會(Project Management Institute，PMI)認(rèn)為，項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。（2）美國著名學(xué)者羅伯特J格雷厄姆認(rèn)為，項目是為了達(dá)到特定目標(biāo)而調(diào)集到一起的資源組合，它與常規(guī)任務(wù)之間關(guān)鍵的區(qū)別是，

3、項目通常只做一次；項目是一項獨特的工作努力，即按某種規(guī)范及應(yīng)用標(biāo)推導(dǎo)入或生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或某項新服務(wù)。這種工作努力應(yīng)當(dāng)在限定的時間、成本費用、人力資源及資金等項目參數(shù)內(nèi)完成。（3）德國工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)D1N 69901認(rèn)為，項目是指在總體上符合如下條件的唯一性任務(wù)：具有預(yù)定的目標(biāo)；具有時間、財務(wù)、人力和其他限制條件；具有專門的組織。（4）Harold Kerzner博士認(rèn)為，項目是具有以下條件的任何活動和任務(wù)的序列：有一個將根據(jù)某種技術(shù)規(guī)格完成的特定的目標(biāo)；有確定的開始和結(jié)束日期；有經(jīng)費限制；消耗資源(如資金、人員、設(shè)備)。綜上所述，我們認(rèn)為：項目是指在一定資源約束下，為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進行的一次

4、性努力。2. 項目的特征通過對項目定義的理解和認(rèn)識，可以歸納出項目作為活動所表現(xiàn)出來的區(qū)別于其他活動的特征：（1）一次性（2）獨特性（3）多目標(biāo)性（4）組織的臨時性和開放性（5）生命周期性（6）資源約束性（7）不確定性（8）沖突性。3. 項目管理與日常管理的區(qū)別表1-1 項目管理與日常管理的區(qū)別 名稱比較項目管理日常管理責(zé)任人項目經(jīng)理職能部門經(jīng)理組織機構(gòu)項目組織職能部門組織特征臨時性穩(wěn)定性風(fēng)險不確定相對確定時間有明確開始及結(jié)束日期相對而言無時間限制特性獨特性普遍性持續(xù)性一次性重復(fù)性資源需求多變穩(wěn)定管理標(biāo)準(zhǔn)運用事先制定的計劃來指導(dǎo)運用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書來指導(dǎo)參與人較多，無法確定的有限，知曉的4.

5、項目管理的定義項目管理，顧名思義就是對項目進行的管理。美國項目管理協(xié)會PMI對項目管理專業(yè)的定義是：為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望，而將項目理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用到項目的活動中去。更全面的定義，項目管理就是指項目管理者為了實現(xiàn)項目的預(yù)定目標(biāo)，在有限的資源約束下，滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望，按照客觀規(guī)律的要求，運用各種知識、技能、方法與工具，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對執(zhí)行中的項目發(fā)展周期中的各階段工作進行計劃、組織、控制、溝通和激勵，以取得良好效益的各項活動的總稱。5. 項目管理的基本特征項目管理的基本特性包括以下幾個方面：（1）復(fù)雜性 (2)普遍性

6、（3）創(chuàng)造性（4）目的性（5）組織具有臨時性、柔性和集權(quán)性（6）貫穿系統(tǒng)工程的思想（7）項目經(jīng)理起核心作用。6. 項目生命周期四階段及主要工作內(nèi)容在項目生命周期各種理論中，項目生命周期四階段的觀點廣泛被人們接受。項目生命周期四階段理論在實際工作中又可根據(jù)不同領(lǐng)域或不同方法再進行具體的劃分。美國賓夕法尼亞州立大學(xué)技術(shù)援助項目主任杰克.吉多提出項目生命周期分為識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目、結(jié)束項目四個階段的觀點。各個階段的主要工作如下：（1）識別需求。項目的發(fā)起是為了滿足某種需求或解決某種難題，客戶確定項目需求以后，項目就產(chǎn)生了。項目生命周期的第一階段就是由客戶和項目承約商就客戶的需求進行識別

7、、發(fā)現(xiàn)，確認(rèn)客戶現(xiàn)實的真實需求和未來的潛在需求，分析投資收益比，研究項目的可行性，以明確項目的目標(biāo)、產(chǎn)品、服務(wù)或要解決的問題，同時分析識別項目面臨的各種制約因素。（2）提出解決方案項目生命周期的第二階段主要由各項目承約商向客戶提交標(biāo)書、提交滿足客戶需求的方案，這個時候項目承約商會在第一階段可行性研究的基礎(chǔ)上，針對客戶的需求，提出具體的解決問題的方案，雙方就方案及其目標(biāo)進步磋商，確定最優(yōu)方案并與項目承約商簽訂合同，并詳細(xì)估計所需資源的種類、數(shù)量以及所需花費的時間和成本，這一階段的主要工作包括：目標(biāo)確定；范圍界定；工作分解；工作排序；成本估計；人員分工；資源計劃；質(zhì)量保證；風(fēng)險識別。（3）執(zhí)行項目

8、項目生命周期的第三階段主要是執(zhí)行項目方案，從公司角度來看這才是項目的開始。這個階段通常組成項目經(jīng)理部之類的機構(gòu)，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，代表客戶完全承擔(dān)項目建設(shè)任務(wù)。(4) 結(jié)束項目項目生命周期的最后階段是項目結(jié)束階段，在這個階段有兩個任務(wù)：一是項目結(jié)束的后續(xù)活動，即項目成果的移交與接交、項目款項的清算等。在移交之前，要檢查、測試項目的結(jié)果是否滿足客戶的要求，確?？蛻裟芙邮茼椖康漠a(chǎn)品或服務(wù)；二是項目績效的評估，一方面要確認(rèn)客戶對項目的滿意度及項目是否達(dá)到客戶的期望度，另方面要分析項目缺陷，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，總結(jié)未來執(zhí)行項目可供借鑒的經(jīng)驗。7. 里程碑事件里程碑事件項目中的重大事件，是指項目開展過程中一

9、個主要可交付成果的完成，它是項目進程中的一個重要標(biāo)志，是在計劃階段應(yīng)該重點考慮的關(guān)鍵點?？山桓冻晒侵笧榱送瓿身椖炕蚱渲幸徊糠侄仨毻瓿傻目啥攘康?、有形的及可以核實的任何工作成果或事項。8.項目管理的系統(tǒng)框架 項目管理知識體系是指項目管理學(xué)科的主體，是項目管理在各種特殊應(yīng)用領(lǐng)域中都會涉及到的共同需要的知識，其中也包括在項目管理中需要的一般管理學(xué)知識。本課程主要參照美國項目管理學(xué)會(PMI)頒發(fā)的項目管理知識體系，它分為9個知識領(lǐng)域：(1)項目整體管理(2)項目范圍管理(3)項目時間管理(4)項目成本管理(5)項目質(zhì)量管理(6)項目人力資源管理(7)項目溝通管理(8)項目風(fēng)險管理(9)項目采購管

10、理。1.3 重、難點解析1項目生命周期的階段理論項目從開始到結(jié)束，必然要經(jīng)歷的幾個不同的階段，項目的生命周期。第2章 項目選擇與排序2.1 學(xué)習(xí)提要項目選擇既是科學(xué)也是藝術(shù)，如何選擇一個合適的項目是項目管理的開端，也是項目管理成功與否的前提。在項目選擇的過程中，組織通常會用各自獨特的方法，本章主要項目選擇的方法進行了詳細(xì)的闡述。本章從項目選擇的基本概念入手，介紹了項目選擇的幾種主要方法。通過本章的學(xué)習(xí)，學(xué)會使用財務(wù)概念，了解財務(wù)打分法的優(yōu)缺點，了解如何進行項目選擇與排序，并在給定的幾個項目中，能夠運用打分法對項目進行選擇和排序。2.2 知識要點1. 項目選擇項目選擇是將有限的資源以最低的代價投

11、入收益最高的項目設(shè)想，以確保個人或組織的發(fā)展。2. 項目選擇的原則項目選擇過程中必須遵循：科學(xué)化、民主化、系統(tǒng)性、效益性和效率性的原則。3. 項目選擇的過程項目選擇一般經(jīng)過：項目構(gòu)思的產(chǎn)生和選擇、項目的目標(biāo)設(shè)計和項目定義和行性研究三個階段。4. 凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值是指投資項目按基準(zhǔn)收益率或設(shè)定的貼現(xiàn)率（當(dāng)未制定基準(zhǔn)收益率時）將各年的凈現(xiàn)金流折現(xiàn)到投資起點的現(xiàn)值之代數(shù)和。凈現(xiàn)值是考察項目盈利能力的絕對量指標(biāo)，也是對項目進行動態(tài)評價的最重要的指標(biāo)之一。5. 效益成本比率用收益比上最初的投資額，效益成本率大于1表示該項目能夠盈利，該數(shù)值越大越好。6. 內(nèi)部收益率法指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量的現(xiàn)值累

12、計等于零時的折現(xiàn)率，它反映項目所占用資金的盈利率，當(dāng)大于預(yù)期的投資利潤率，則認(rèn)為該項目可行。內(nèi)部收益率越高越好。7. 投資回收期以項目的凈收益回收全部投資所需的時間。通常企業(yè)會設(shè)定一個投資回收期。投資回收期越短越好。8. 評分模型該模型特別適合于多項目和多種評價標(biāo)準(zhǔn)時使用。首先選擇指標(biāo)，然后給每個指標(biāo)賦予權(quán)重，在評價時每次集中于某一項標(biāo)準(zhǔn)，基于一特定指標(biāo)對每一個項目按5級分打分，項目按照每一指標(biāo)打分以后，評定的分值乘以該標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重計得出加權(quán)分?jǐn)?shù)填寫在單元格中央。每個項目按行計算出總分，通常情況下選擇得分最高的項目。2.3 重、難點解析1. 項目選擇在項目選擇階段，要篩選掉那些不太有希望或不會產(chǎn)

13、生效益的項目設(shè)想，以避免在項目以后的階段浪費大量的資源。項目選擇是對一個復(fù)雜的多因素的投資系統(tǒng)進行邏輯分析和綜合判斷的過程，包括項目投資的必要性和可行性的分析論證、對項目投資方案的制定與選擇以及對方案的評價和審批。項目選擇涉及一系列復(fù)雜的決策活動。項目的確立必須按照系統(tǒng)工作方法有步驟地進行。尤其是工程項目投資大、規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜，其影響大且深遠(yuǎn)，它們的確立過程更加復(fù)雜，需要慎重對待。2. 項目選擇的方法進行項目選擇時，為了保證把財務(wù)和非財務(wù)的因素都考慮進去，通常有三種方法：在選擇項目時，以財務(wù)分析為主，非財務(wù)因素為輔；使用財務(wù)模型用于項目的初選，然后使用評分模型最后敲定；將財務(wù)分析作為多因素評

14、分模型要素之一進行項目篩選。3. 靈敏度分析采用評分模型需要項目決策團隊進行“靈敏度分析”，也就是說，一旦某些因素發(fā)生了變化，它對項目選擇決策會帶來什么影響。有可能對選擇標(biāo)準(zhǔn)進行補充或調(diào)整，按照標(biāo)準(zhǔn)的重要程度重新賦予相應(yīng)的權(quán)重，根據(jù)新指標(biāo)體系和選項，對決策加以修訂。4. 設(shè)置項目優(yōu)先級項目選定以后，還要進行順序安排，即決策者需要明確首先保證哪些項目的資源配置。在設(shè)置項目優(yōu)先級時，需考慮的問題是：每個項目的緊迫性、各個項目延期所發(fā)生的預(yù)期成本和時間安排的具體細(xì)節(jié)。第3章 項目組織管理及項目經(jīng)理3.1 學(xué)習(xí)內(nèi)容本章內(nèi)容包括：1項目組織結(jié)構(gòu)的類型及項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則2項目干系人3項目團隊4項目經(jīng)理

15、項目組織結(jié)構(gòu)是項目管理中很重要的概念，必須掌握項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則。項目干系人是決定項目成敗的人。其中項目團隊與項目經(jīng)理尤其重要。項目經(jīng)理是項目的核心人物，需要掌握項目經(jīng)理的職責(zé)、項目經(jīng)理必備的技能、項目經(jīng)理有效管理的要素等。3.2 本章重點1項目組織結(jié)構(gòu)的類型及設(shè)計原則2項目干系人3項目經(jīng)理的職責(zé)、技能3.3 本章難點1項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則2項目經(jīng)理的職責(zé)、技能3.4 本章考點1項目組織結(jié)構(gòu)的類型2項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則3項目干系人4項目經(jīng)理的職責(zé)、技能3.5 學(xué)習(xí)指導(dǎo)本章主要是講授項目的組織結(jié)構(gòu)及項目干系人兩大方面的內(nèi)容。通常來說，項目組織結(jié)構(gòu)主要有四種類型：直線型、項目型、矩陣型、混合

16、型。項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：責(zé)-權(quán)-利對等、因事設(shè)崗，因崗設(shè)人、統(tǒng)一指揮原則、整體性原則、精干高效原則、均衡性原則、分工合作原則、集權(quán)與分集相結(jié)合原則。項目干系人是指決定項目成敗的人，包括：業(yè)主、客戶、項目經(jīng)理、項目團隊、項目的其它利益相關(guān)者（如供應(yīng)商、銀行等）。項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。任何項目團隊的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷如下四個階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、輝煌階段。項目經(jīng)理的職責(zé)包括：計劃、組織、激勵、控制、制度。項目經(jīng)理有效管理的因素包括：項目經(jīng)理的有效授權(quán)、項目經(jīng)理的水平和項目經(jīng)理的管理方式（權(quán)變式管理）。項目經(jīng)理必備的技能包括：優(yōu)秀的

17、領(lǐng)導(dǎo)力、應(yīng)變能力、高效的時間管理能力、高效激勵能力、良好的人際溝通能力。第四章 項目范圍管理4.1 學(xué)習(xí)提要項目范圍管理是項目計劃制定的重要工具，是對項目計劃的細(xì)化。在項目經(jīng)過可行性論證開始啟動時，項目利益相關(guān)人還必須確定項目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么，項目團隊?wèi)?yīng)該做什么，確定項目的目標(biāo)和項目可交付成果。明確項目范圍，能保證項目的有效進展和正常的收尾。通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)認(rèn)識項目的范圍管理過程；理解項目范圍管理對項目成功的重要性；了解項目范圍規(guī)劃的依據(jù)；掌握項目范圍定義和范圍規(guī)劃的基礎(chǔ)知識、項目范圍變更的原因及其對整個項目所帶來的影響；準(zhǔn)確掌握并運用項目范圍變更控制的基本方法。4.2 知識要點

18、1. 項目范圍（1）項目范圍包括兩方面含義：一是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特性與功能；二是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。（2）項目范圍是指為了成功達(dá)到項目的目標(biāo)，所必須完成的工作。2. 項目范圍管理項目范圍管理就是對項目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進行定義和控制。項目范圍管理的主要過程是：范圍規(guī)劃范圍定義建立工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實范圍控制。3. 項目范圍規(guī)劃項目范圍規(guī)劃就是確定項目范圍并編寫項目說明書的過程。在進行范圍規(guī)劃時，依據(jù)產(chǎn)品描述、項目許可證、各種約束條件和假定的最初定義等，采用一定的工具和技術(shù)，從而形成包括項目范圍說明書在內(nèi)的項目范圍管理計劃。4.

19、 項目范圍說明書項目范圍說明書是比初步項目范圍書更為詳細(xì)的說明書，它可以幫助項目利益相關(guān)者就項目范圍達(dá)成共識，為項目實施提供基礎(chǔ)。5. 項目范圍定義范圍定義就是把項目的可交付成果劃分為較小的，更容易管理的單元。這是一個由一般到具體、層層深入的過程。項目范圍定義主要從項目需求的識別和項目需求的表達(dá)兩個方面來闡述。6. 工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)是一個以產(chǎn)品或服務(wù)為中心的項目組成部分的“家族樹”，規(guī)定了項目的全部范圍。項目范圍說明書是進行項目工作結(jié)構(gòu)分解的直接依據(jù)。工作分解結(jié)構(gòu)圖是工作分解結(jié)構(gòu)的具體表現(xiàn)，它是實施項目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進行的全部活動的一張清單，也是進度計劃、人員分配、預(yù)算計劃

20、的基礎(chǔ)。7. 項目范圍變更項目范圍變更是指項目的范圍偏離原來確定的項目計劃。項目范圍的變更主要是受項目的生命周期、項目的組織、項目經(jīng)理的素質(zhì)等的影響，同時，項目范圍變更也會影響項目的目標(biāo)和生產(chǎn)要素等因素。8. 項目范圍變更的控制項目范圍變更控制是指為使項目朝著有利于項目目標(biāo)實現(xiàn)的方向發(fā)展而變動和調(diào)整某些方面的因素，引起項目范圍發(fā)生變化的過程。4.3 重、難點解析1. 項目范圍定義范圍定義就是把項目的產(chǎn)出物進一步分解為更小的，更便于管理的許多組成部分。項目范圍定義的目的在于：提高對項目成本估算、項目工期和項目資源需求估算的準(zhǔn)確性；為項目的績效度量和控制確定一個基準(zhǔn)；便于明確和分配項目任務(wù)與責(zé)任。

21、合理恰當(dāng)?shù)捻椖糠秶x對于項目的成功至關(guān)重要。當(dāng)項目范圍定義不清或項目范圍管理很糟糕時，項目的最終成本會比預(yù)期總成本高。因為會有許多難以想象的項目變更，這些變更會干擾項目運行的節(jié)奏，導(dǎo)致實施工作的延誤、返工，增加項目的實施時間，降低勞動生產(chǎn)率和項目團隊的士氣。項目范圍定義是一項非常嚴(yán)密的分析和推導(dǎo)工作，因此需采用一系列的邏輯推理和分析識別的方法與技術(shù)。2. 工作分解結(jié)構(gòu)樣板歷史項目的工作分解結(jié)構(gòu)常被用做一個新項目工作結(jié)構(gòu)分解的模板，使用這種模板，根據(jù)新項目的各種情況和條件，通過增刪項目的工作就可以對新項目的范圍做出定義。雖然每個項目都是獨一無二的，但是絕大多數(shù)同一專業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域中德項目都在一定程

22、度上有相似的地方，所以許多項目的工作分解結(jié)構(gòu)經(jīng)常被作為新項目工作分解結(jié)構(gòu)的模板使用。例如，同一個組織的大多數(shù)項目都有相同或類似的項目生命周期，而且在每個項目階段上會有相同或類似的項目產(chǎn)出物。因為一個組織的絕大多數(shù)項目是屬于相同專業(yè)領(lǐng)域的，并且一個組織的管理模式和政策是相對穩(wěn)定的。在很多專業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域中均有標(biāo)準(zhǔn)或半標(biāo)準(zhǔn)的項目工作分解結(jié)構(gòu)可用作新項目工作分解結(jié)構(gòu)的模板。例如，美國國防部為國防裝備項目制定了標(biāo)準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)模板，如圖4-1。圖4-1 用于國防裝備項目的工作分解結(jié)構(gòu)范例3. 項目分解項目分解就是把項目及其主要可交付成果分解成較小的、更容易管理的組成部分，直到可交付成果定義得足夠詳細(xì)足以

23、支持項目將來的活動為止。分解技術(shù)是用來建立一個項目工作分解結(jié)構(gòu)的技術(shù)方法，這種技術(shù)方法可以不借用項目模板，通過對項目目標(biāo)和要素的分解而得到項目的工作分解結(jié)構(gòu)。項目分解的主要步驟如下：（1）識別項目的主要組成部分。項目的主要組成部分即項目的主要要素，也就是項目的主要可交付成果。通常，項目的主要組成部分的定義可以按照“項目實際上將如何開展和管理”的形式去分解，得到項目的工作。例如，項目生命周期的各個階段可以作為項目工作分解結(jié)構(gòu)的第一級要素給出，而項目的可交付成果可以作為項目工作分解結(jié)構(gòu)的第二級要素給出。下面的圖4-2給出了一個軟件開發(fā)項目按照分解技術(shù)得到的項目工作分解結(jié)構(gòu)示意圖。當(dāng)然，項目工作分解

24、結(jié)構(gòu)的層次劃分和分解技術(shù)的使用對于不同組織會有所不同。圖4-2 按照項目階段分解的工作分解結(jié)構(gòu)實例圖4-3給出的就是另一種項目工作分解結(jié)構(gòu)，這是按照子項目劃分去分解一個項目全部工作實例。圖4-3 工廠建設(shè)項目工作分解結(jié)構(gòu)實例（2）確定每一組成部分是否分解得足夠詳細(xì)，以便可以對它進行時間和費用的估算。（3）確定可交付成果的構(gòu)成要素。項目的構(gòu)成要素是使用有形的、可檢驗的成果來描述的項目要素。與識別和定義項目的主要組成部分的方法一樣，項目的構(gòu)成要素的分解和定義工作也應(yīng)該按照“實際上項目的工作將如何完成”的形式來進行。分解出得項目構(gòu)成要素要有有形和可核查的成果，這既可以是一種有形的產(chǎn)品，也可以是一項具

25、體的服務(wù)，或者是一項具體的管理工作。例如，對于某個制造項目，其構(gòu)成要素可能包括幾個單獨的配件外加最后的裝配。（4）核對分解是否正確。在檢驗構(gòu)成要素分解結(jié)果的正確性時，需要回答的問題有：一是為了完成整個項目的工作，分解給出的各層次子項目或工作是必要和充分的嗎？如果不是，則這些項目構(gòu)成要素就必須被修改、增刪、或重新定義。二是分解得到的每項工作界定得清楚完整嗎？如果不是，則必須修改、增刪或重新識別、分解和界定這些工作。三是分解得到的每項工作是否都列入項目工期計劃和預(yù)算計劃？是否每項工作都有具體的責(zé)任單位？如果不是，就必須重新修訂項目的工作分解結(jié)構(gòu)。需要注意的是，如何項目不是只有惟一正確的工作分解結(jié)構(gòu)

26、。例如，兩個不同的項目團隊可能對同一項目做出兩種不同的工作分解結(jié)構(gòu)。決定一個項目工作分解結(jié)構(gòu)詳細(xì)程度和層次多少的因素包括：為維持項目工作任務(wù)而分配給每個小組或個人的責(zé)任和這些責(zé)任者的能力；在項目實施期間管理和控制項目預(yù)算、監(jiān)控和收集成本數(shù)據(jù)的要求和水平。通常，項目責(zé)任者的能力越強，項目的工作結(jié)構(gòu)分解就可以粗略些，層次少一些，反之就需要詳細(xì)一些，層次多一些；而項目的成本和預(yù)算的管理控制要求水平越高，項目的工作結(jié)構(gòu)分解就可以粗略一些，層次少一些，反之就需要詳細(xì)一些，層次多一些。因為項目工作分解結(jié)構(gòu)越詳細(xì)，項目就會越容易管理，要求的項目工作管理能力就會相對低一些。4. 項目范圍變更控制項目的變化主要

27、是指項目的目標(biāo)、項目的范圍、項目的要求、內(nèi)部環(huán)境及項目的質(zhì)量技術(shù)指標(biāo)等偏離原來確定的項目就會。項目范圍變更控制是指為使項目向著有利于項目目標(biāo)實現(xiàn)的方向發(fā)展而變動和調(diào)整某些方面因素而引起的項目范圍發(fā)生變化的過程。項目范圍變更控制關(guān)心的是對造成項目范圍變更的因素施加影響，并控制這些變更造成的后果，確保所有請求的變更與推薦的糾正，通過項目整體變更控制進行處理。為規(guī)范項目變更管理，需要制定明確的變更管理流程，其主要內(nèi)容是識別并管理項目內(nèi)外引起超出或縮小項目范圍的所有因素。項目變更管理的一般流程如圖4-4所示。圖4-4 項目范圍變更管理的一般流程第5章 項目時間管理5.1 學(xué)習(xí)提要項目時間管理是項目管理

28、的一項關(guān)鍵內(nèi)容，其目的就是合理的分配項目資源、保證項目能夠按照進度計劃按時完成。在給定的時間完成項目是項目的重要約束性目標(biāo)，能否按進度交付是衡量項目是否成功的重要標(biāo)志。因此，進度控制是項目控制的首要內(nèi)容，是項目的靈魂。同時，由于項目管理是一個帶有創(chuàng)造性的過程，項目不確定性很大，項目的進度控制是項目管理中的最大難點。 項目時間管理的主要工作包括了項目活動的定義、對任務(wù)、活動進行排序、對每項活動的工期估算、制訂項目的進度計劃、資源共享分配、監(jiān)控項目進度等內(nèi)容。通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)認(rèn)識項目時間管理在項目管理中的地位；了解項目時間管理的過程；能夠為較簡單的項目制定進度計劃；了解進度計劃控制的必要性及方法

29、。5.2 知識要點1. 活動定義確定產(chǎn)生各個項目可交付成果所必須進行的具體活動。2. 活動排序確定各活動之間的依存關(guān)系，并形成文字記載。3. 活動所需時間估算估算完成各項活動所需工時單位數(shù)。4. 進度制訂分析活動順序、活動所需時間與資源要求，以制訂項目進度。5. 進度控制控制項目進度變化。5.3 重、難點解析1. 活動定義活動定義涉及到確定為完成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）規(guī)定的可交付成果與子可交付成果所必須進行的具體活動，并將其形成文字記載。此項過程暗含著所定義活動應(yīng)保證實現(xiàn)項目目標(biāo)的要求。(1) 分解（Decomposition）就活動定義過程而言，分解指把項目工作包進一步分解成更小的，更易于管

30、理的部分，以提供更良好的管理控制。和范圍定義中所述的分解之間的主要區(qū)別是：這里的最終產(chǎn)出是活動，而不是可交付成果。工作分解結(jié)構(gòu)和活動清單通常按先后順序制訂，工作分解結(jié)構(gòu)是最終活動清單制訂的基礎(chǔ)。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，工作分解結(jié)構(gòu)和活動清單同時制訂。(2) 樣板（Templates）以前項目的活動清單或其一部分，往往可用作新項目的樣板。樣板所列的活動還可包含技能資源以及所需時間的清單、風(fēng)險的識別、預(yù)期的可交付成果、以及其它描述性資料。(3) 活動清單（Activity list）活動清單必須包括項目將要進行的所有活動?；顒忧鍐螒?yīng)安排成工作分解結(jié)構(gòu)的延伸，以便既保證其內(nèi)容完整，又不包括任何不必成為項目范

31、圍一部分的活動。與工作分解結(jié)構(gòu)一樣，活動清單應(yīng)當(dāng)包括每項活動的描述，以保證項目班子成員能理解該項工作應(yīng)如何完成。(4) 輔助細(xì)節(jié)（Supporting detail）活動清單的輔助細(xì)節(jié)應(yīng)記載在案并整理妥當(dāng)，以便于其它項目管理過程使用。輔助細(xì)節(jié)包括所有已確認(rèn)假設(shè)與制約因素的文字記載。額外細(xì)節(jié)的數(shù)量因應(yīng)用領(lǐng)域而異。（5）工作分解結(jié)構(gòu)更新（WBS updates） 以工作分解結(jié)構(gòu)來確定需要進行哪些活動時，項目班子可能會發(fā)現(xiàn)某些可交付成果有所疏漏，或者發(fā)現(xiàn)可交付成果的描述有需要澄清或糾正之處。所有此類更新都必須反映在工作分解結(jié)構(gòu)以及其它相關(guān)的文字記載，例如成本估算之中。這些更新往往稱為細(xì)化，當(dāng)項目采用

32、新的或未經(jīng)考驗的技術(shù)時，最容易出現(xiàn)此種情況。2. 活動排序 活動排序指識別與記載活動之間的邏輯關(guān)系?；顒颖仨殰?zhǔn)確排序，只有這樣才能在以后制訂出符合實際、可以實現(xiàn)的進度。排序可以用電腦進行，也可以手工操作。手工和自動操作還可以結(jié)合使用。對于較小項目，以及大項目早期階段詳細(xì)資料尚不具備時，手工操作往往更為有效。(1) 產(chǎn)品描述（Product description）產(chǎn)品特征往往會影響活動排序（例如一個擬建廠區(qū)的平面布置，一個軟件項目的子系統(tǒng)接口）。雖然這些影響常常明顯的反映在活動清單上，但一般仍應(yīng)對產(chǎn)品描述進行審核，以確保其準(zhǔn)確無誤。(2) 強制性依存關(guān)系（Mandatory dependenc

33、ies）強制性依存關(guān)系指所從事工作性質(zhì)中固有的依存關(guān)系。它們往往涉及到一些實際的限制（例如：在施工項目中，在基礎(chǔ)完成之前，不可能進行上層建筑的施工；在電子項目中，必須先制作原型機，然后才能進行測試）。強制性依存關(guān)系又稱硬邏輯關(guān)系（Hard logic）。（3）可斟酌處理的依存關(guān)系（Discretionary dependencies）可斟酌處理的依存關(guān)系指由項目團隊所確定的依存關(guān)系。其使用宜謹(jǐn)慎從事（并要有完整的文字記載），因為它們可能會限制今后進度安排方案的選擇?？烧遄锰幚淼囊来骊P(guān)系通常根據(jù)以下方面的知識來定義：（4）外部依存關(guān)系（External dependencies）外部依存關(guān)系指涉

34、及項目活動和非項目活動之間關(guān)系的依存關(guān)系。例如軟件項目測試活動的進行，可能取決于由外部提供的硬件是否到位；施工項目的場地平整，可能要在環(huán)境聽證會之后才能動工。（5）里程碑（Milestones）里程碑事件應(yīng)成為活動排序的一部分，以保證滿足里程碑事件按期完成的要求。（6）優(yōu)先順序圖法 （單代號網(wǎng)絡(luò)圖）（PDM，precedence diagramming method）這是一種（用方格或矩形）節(jié)點表示活動，并用表示依存關(guān)系的箭線將節(jié)點連接起來的一種項目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。這種技術(shù)又稱活動的節(jié)點表示法（AON，activity-on-node），是大多數(shù)項目管理軟件包使用的方法。PDM可用手工或電腦完

35、成。PDM包括四種依存關(guān)系或先后關(guān)系：在PDM中，完成對開始是最常用的邏輯關(guān)系類型。開始對完成關(guān)系很少用，通常僅有專門制訂進度的工程師才使用。在項目管理軟件使用開始對開始、完成對完成、和開始對完成關(guān)系，可以產(chǎn)生意想不到的結(jié)果，因為關(guān)于這些類型的關(guān)系如何應(yīng)用，目前尚未取得一致看法。（7）箭線圖法（雙代號網(wǎng)絡(luò)圖）（ADM，arrow diagramming method）這是一種利用箭線表示活動，并在節(jié)點處將其連接起來，用節(jié)點表示其依存關(guān)系的一種項目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。這種技術(shù)也叫活動箭線表示法（AOA，activity-on-arrow ） , 雖然其使用不如PDM那樣普遍，但仍然是某些應(yīng)用領(lǐng)域所選

36、用的技術(shù)。ADM只使用完成對開始依存關(guān)系，因此可能要使用虛工序才能正確地定義所有的邏輯關(guān)系。虛擬活動沒有歷時，不需要花費資源。（7）項目網(wǎng)絡(luò)圖（Project network diagrams）項目網(wǎng)絡(luò)圖就是以圖的形式展示項目各活動（工序）之間的邏輯關(guān)系（依賴關(guān)系）。1）PERT：計劃評審技術(shù)（Program Evaluation and Review Technique）；2）CPM：關(guān)鍵路徑法（Critical patch method）3）PDM：前導(dǎo)圖法 （precedence diagramming method）3. 活動所需時間估算活動所需時間估算就是根據(jù)關(guān)于項目范圍與資源的信息

37、估算所需時間，將其作為制訂進度所需投入的過程?；顒铀钑r間估算的投入一般來自項目班子中最熟悉某項具體活動性質(zhì)的個人或集體。這項估算通常都是逐步細(xì)化與完善的，估算過程要考慮投入數(shù)據(jù)是否存在及其質(zhì)量。因此，估算結(jié)果可以假定是逐步趨于準(zhǔn)確，其質(zhì)量優(yōu)劣是已知的。項目班子中最熟悉某項具體活動性質(zhì)的個人或集體應(yīng)當(dāng)親自完成活動所需時間估計，或者至少對其進行審核。估算完成某項活動所需工時單位數(shù)時，往往還要求考慮過程時間。大多數(shù)電腦日程安排軟件均以若干種不同的工時單位日歷來解決這個問題。項目所需總時間也可用以下介紹的工具和技術(shù)進行估算，但以應(yīng)用進度制訂的產(chǎn)出進行計算最為妥善。項目班子可將項目所需時間視為一個概率

38、分布（應(yīng)用概率分析技術(shù)），或者視為一個單點估計（應(yīng)用確定性算法技術(shù)）。與項目的一個或多個組織可能會保留過去項目結(jié)果：（1）資源要求（Resource requirements）大多數(shù)活動的所需時間在很大程度上受到所分配資源的重大影響。例如，兩個人共同工作時，完成一項設(shè)計活動所需時間估算可能只是單獨工作時所需時間的一半；而一個半職工作的人完成一項活動所需時間通常至少是全職工作人員所需工時的兩倍。然而，隨著額外資源的增多，項目會出現(xiàn)溝通過載，從而降低勞動生產(chǎn)率，使生產(chǎn)所獲得的改進隨資源的增加而遞減。（2）資源能力（Resource capabilities）大多數(shù)活動的所需時間都受到所分配的人力與

39、物質(zhì)資源能力的重大影響，例如，如果兩人都分配全職工作，則通?？芍竿Y深人員完成指定活動所用時間要比初級人員少。（3）歷史資料（Historical information）從以下的一個或多個來源往往可以獲得許多類型活動所需時間的歷史資料：項目檔案：參的記錄，其詳細(xì)程度足以幫助作出活動所需時間的估算。在某些應(yīng)用領(lǐng)域中，個別隊伍成員也可能會保留此種記錄。市場出售的所需時間估算數(shù)據(jù)庫軟件歷史資料常?？梢栽谑袌錾腺I到。這些數(shù)據(jù)庫在活動時間不受實際工作內(nèi)容影響時往往特別有用（例如，混凝土養(yǎng)護需要的時間，政府機構(gòu)對于某類申請一般要多長時間給予回答）。項目班子知識。項目班子個別成員可能記得過去所用的實際時間

40、或時間估計。這些回憶雖很有用，但一般不如有案可查的結(jié)果可靠。（PMI的重要觀點）（3） 已識別風(fēng)險（Identified risks）風(fēng)險（無論是威脅還是機會）對活動所需時間有重大影響。項目班子要考慮風(fēng)險影響在每項活動基準(zhǔn)所需時間估算中的列入程度，包括概率高或者后果嚴(yán)重的風(fēng)險。（4）專家判斷（Expert judgement）因為影響活動所需時間的因素太多，所以一般很難對其長短進行估計（例如資源水平，資源能力）。只要有可能時，應(yīng)當(dāng)利用專家根據(jù)歷史資料進行判斷。如果找不到這樣的專家，那活動所需時間估算就有其內(nèi)在的不確定性以及風(fēng)險。（5）類比估算（Analogous estimating）類比估算

41、也叫自上而下估算，指利用過去類似活動的實際所需時間作為基礎(chǔ)，估算將來活動的所需時間。當(dāng)對項目的詳細(xì)情況所知及其有限時（例如在項目的早期階段），往往采用這種方法估算項目的所需時間。類比估算是專家判斷的一種形式。CPM：對活動用一個時間估計值，即最可能時間估計值； PERT：對活動用三個時間估計值，使用分布均值，即：（悲觀值+4*最可能值+樂觀值）/6；（6） 根據(jù)工作量估算（Quantitatively based duration）由工程或設(shè)計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數(shù)量（即圖紙張數(shù)、電纜米數(shù)、鋼材噸數(shù)，等等），乘上單位生產(chǎn)率（即每張圖紙用多少小時、每小時鋪多少米電纜，等等）后，就

42、可用來估算活動所需時間。（7） 后備時間（應(yīng)急時間）（Reserve time (contingency)）項目班子可決定增加一個額外時間量，稱為后備時間、應(yīng)急時間或緩沖時間，它可以加在活動持續(xù)時間之中，也可加在進度表的其它部分，作為對進度風(fēng)險的一種承認(rèn)。后備時間可取為活動所需時間的某個百分比，或者某個固定的工時單位數(shù)。待日后有了關(guān)于項目的更確切信息時，后備時間可以減少或者取消。上述后備時間應(yīng)與其它數(shù)據(jù)和假設(shè)一起形成書面文字記載。4. 制訂進度計劃進度制訂指明確項目活動的開始與完成時間。如果開始與完成日期不現(xiàn)實，則項目就不可能按規(guī)定進度完成。在項目進度定奪之前，進度制訂過程往往需要反復(fù)進行（連

43、同提供投入的過程，特別是所需時間估算和成本估算）。(1) 項目網(wǎng)絡(luò)圖（Project network diagrams）(2) 活動所需時間估算（Activity duration estimates）(3) 資源要求（Resource requirements）(4) 儲備資源庫描述（Resource pool description）制訂進度需要了解在何時能以何種方式取得何種資源。例如，共享資源或關(guān)鍵資源的進度安排特別困難，因為其在是否可供項目使用上的變化頗大。在儲備資源庫描述中，細(xì)節(jié)數(shù)量的多寡與具體化的程度是各不相同的。例如，制訂某咨詢項目的初步進度時可能只需要知道在某個具體時間范圍內(nèi)有

44、兩個咨詢工程師可供調(diào)用，然而制訂同一項目的最終進度時卻必須具體規(guī)定哪兩個咨詢工程師可供調(diào)用。(5) 日歷（Calendars）項目日歷與資源日歷確認(rèn)可安排工作的時段。項目日歷 影響所有的資源。五天工作周就是日歷使用的一個例子。一般來說，項目中有時會有多種日歷存在。資源日歷：影響某項或者某類具體資源（例如，某位項目班子成員可能在休假或在參加培訓(xùn)；勞務(wù)合同可能限制某些工人在一周的某幾天工作）。(6)制約因素（Constraints）制約因素指對項目團隊的選擇加以限制的那些因素。在制訂進度時，有兩大類時間制約因素需要考慮：強制性日期關(guān)于活動開始或完成的強制性日期規(guī)定其開始或完成不得早于某個規(guī)定日期，

45、或者不得遲于某個規(guī)定日期。在項目管理軟件中雖然通常包括所用四項日期制約因素，但最常用的制約因素是“開始不得早于”和“完成不得遲于”這兩項制約因素。時間制約因素的典型使用場合包括：技術(shù)項目的市場銷售窗口、戶外活動的天氣限制、政府頒布的的強制性環(huán)境治理條理的執(zhí)行、項目進度中未列入的各方的材料遞交，等等。關(guān)鍵事件和主要里程碑項目發(fā)起、贊助人、項目客戶或其它干系人可能要求在某個規(guī)定日期之前完成某些可交付成果。一旦列入進度，這些日期就成了人們所期望的東西，再要改動就有很大的難度。里程碑還可用于指明同項目以外工作之間的接口。此類工作通常不在項目數(shù)據(jù)庫中，而帶有制約日期的里程碑則可提供適當(dāng)?shù)倪M度接口。(7)

46、 關(guān)鍵路徑法（CPM） 根據(jù)指定的時序網(wǎng)絡(luò)邏輯和單一的持續(xù)時間估算，計算各項活動的單一、確定性的最早與最遲的開始與完成日期。 正推法計算：得出活動的ES、EF最早完成時間（EF）=最早開始時間（ES）工期1 正推法計算：得出活動的ES、EF最晚開始時間（LS）=最晚完成時間（LF）工期1CPM的焦點是計算浮動時間，以確定哪些活動在日程安排上的靈活性最小。作為其基礎(chǔ)的CPM算法在其它類型的數(shù)學(xué)分析中經(jīng)常使用。 (8) 計劃評審技術(shù)（PERT）利用經(jīng)加權(quán)平均的所需時間估算，計算各項活動所需時間。雖然在表面上有些差別，PERT同CPM的主要差別在于PERT使用概率分布的平均值（期望值），而不使用CP

47、M所用的最大可能估計。PERT本身現(xiàn)在已很少使用。(9) 項目進度（Project schedule）項目進度至少應(yīng)包括每項活動的計劃開始日期與預(yù)期完成日期（注：項目進度保持其初步進度地位，直到資源分配得到確認(rèn)之后。后者的確認(rèn)通常應(yīng)發(fā)生在項目計劃制訂完成之前）。項目進度可以用簡要的形式（總進度計劃 ）表示，也可以詳細(xì)列出。雖然可以用表格形式表達(dá)，但更常見的做法是用以下一種或多種格式的圖形表示：項目網(wǎng)絡(luò)圖 +日期資料：此圖一般既表示項目邏輯，又表示項目關(guān)鍵路徑上的活動。橫道圖 (甘特圖) ：此圖同時顯示出活動的開始與終止日期和預(yù)期持續(xù)時間，有時也表示依存關(guān)系。甘特圖較容易看懂，常常在向管理層介紹

48、情況時使用。里程碑圖：與甘特圖相似，但僅標(biāo)示出主要可交付成果的規(guī)定開始與完成日期以及關(guān)鍵的外部接口。(10) 進度管理計劃（Schedule management plan）進度管理計劃規(guī)定對進度變更如何進行管理。規(guī)劃可以是正式的或非正式的，十分詳盡的或極其簡略的，視項目需要而定。它是項目總體計劃的組成部分。(11) 資源要求更新（Resource requirement updates）資源平衡的更新對資源要求的初步估算有可能有重大影響。5. 進度控制進度控制關(guān)注：（1）對造成進度變化的因素施加影響，確保變化得到各方認(rèn)可；（2）查明進度是否已經(jīng)改變；（3）在實際變化出現(xiàn)時對其進行管理。1）項

49、目進度（Project schedule）經(jīng)批準(zhǔn)的項目進度稱為進度基準(zhǔn)（Schedule Baseline）（它在技術(shù)上和從資源角度看必須是可行的，是項目計劃的組成部分）。它是進度績效量度與報告的依據(jù)。2）績效報告（Performance reports）績效報告提供有關(guān)進度績效的信息，例如哪些計劃日期按期完成，哪些未按期實現(xiàn)?？冃蟾孢€提醒項目班子注意將來有可能出現(xiàn)麻煩的問題3) 變更請求（Change requests）變更可能是要求推遲進度或加快進度。4) 進度管理規(guī)劃（Schedule management plan）5) 偏差分析（Variance analysis）在進度監(jiān)視過程中

50、，偏差分析的績效是時間控制的一個關(guān)鍵因素。將目標(biāo)日期同實際或預(yù)測的開始與終止日期進行比較，可以獲得發(fā)現(xiàn)偏差以及在出現(xiàn)延誤時采取糾正措施所需的信息。在評價項目進度實施情況時，浮動偏差也是分析項目時間績效的一項必不可少的規(guī)劃手段。必須特別注意關(guān)鍵路徑和亞關(guān)鍵路徑的活動（如按浮動的上升順序分析10個亞關(guān)鍵路徑）。6) 進度更新（Schedule updates）進度更新指對用于項目管理的進度資料所做的任何修改。必要時，要通知給有關(guān)的干系人。進度更新即可要求，也可不要求對項目計劃的其它方面進行調(diào)整。修改：進度更新的一項特殊范疇，指變更經(jīng)批準(zhǔn)項目進度的開始與完成日期。這些變更通常是對范圍變更或估算變更的

51、所做出的反應(yīng)。在某些情況下，進度推延的幅度可能大到需要重新調(diào)整基準(zhǔn)才能提供量度績效所需要的現(xiàn)實數(shù)據(jù)。(當(dāng)項目進度已經(jīng)修整了幾次，但在一些問題中，進度的拖延還是很嚴(yán)重的時候，為了確保準(zhǔn)確的績效考核信息，就應(yīng)該重新調(diào)整基準(zhǔn))重新調(diào)整基準(zhǔn)一事要三思而后行，因為項目進度的歷史數(shù)據(jù)會因此而丟失。重新調(diào)整基準(zhǔn)只能用作進度控制中萬不得已的最后一招，新的目標(biāo)進度應(yīng)該是進度修改的正常方式。7) 糾正措施（Corrective action）糾正措施指為使未來進度的期望績效達(dá)到項目計劃規(guī)定而采取的任何行動。時間管理領(lǐng)域的糾正措施通常涉及到趕進度：即采取特殊行動保證活動按時完成，或者至少把延誤降低到最低限度。糾正措

52、施往往要求進行根本原因分析，查明造成偏差的原因，以便對進度規(guī)6. 縮短所需時間（Duration compression）縮短所需時間是數(shù)學(xué)分析的一個特例，其目的是在不改變項目范圍的前提下尋找加快項目進度的種種方法（例如，達(dá)到強制性日期或其它進度目標(biāo)要求）?？s短所需時間的技術(shù)有：趕進度：對成本和進度進行權(quán)衡，確定如何在盡量少增加成本的前提下最大限度的縮短項目所需時間。趕進度并非總能產(chǎn)生可行的方案，反而常常增加直接成本。快速跟進：同時進行通常按先后順序進行的活動?？焖俑M往往造成返工，并通常會增加風(fēng)險。(1) 模擬（Simulation）模擬指以不同的活動假設(shè)為前提，計算多種項目所需時間。最常用

53、的技術(shù)是蒙特卡洛分析，該種分析對每項活動都定義一個結(jié)果概率分布，以此為基礎(chǔ)計算整個項目的結(jié)果概率分布。此外，還可以用邏輯網(wǎng)絡(luò)進行“如果怎么辦”分析，以模擬各種不同的情況組合，例如推遲某重要配件的交付、延遲具體工程所需時間、或者把外部因素（例如罷工、或政府批準(zhǔn)過程發(fā)生變化）考慮進來?！叭绻趺崔k”分析的結(jié)果可用于評估進度在惡劣條件下的可行性，并可用于制訂應(yīng)急/應(yīng)對計劃，克服或減輕意外情況所造成的影響。(2) 資源平衡直觀推斷法（Resource Leveling heuristics）數(shù)學(xué)分析所得的“及早開始”的初步進度常常造成某些時段所需資源數(shù)量超過實際可用資源，或者對資源水平改變的要求超出了

54、項目班子的管理能力。此時，可以采用諸如“把稀缺資源首先分配到關(guān)鍵路徑的活動之上”之類的直觀推斷思路來制訂一個反映此類制約因素的進度。資源平衡的結(jié)果常常是制訂一個時間長于初步進度的進度。這種技術(shù)有時稱為資源重新分配：1) 對資源進行重新調(diào)度，從非關(guān)鍵活動轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵活動上去，是通常用來把進度盡可能恢復(fù)到原來規(guī)定的所需總工期的一種方法。2) 同時也應(yīng)考慮采用延長工作時間、周末加班或者增加班次等措施縮短關(guān)鍵活動所需的工期。通過采用不同的技術(shù)與機器提高勞動生產(chǎn)率是另一種縮短那些超出初步進度預(yù)計工期的措施。某些項目可能具有既數(shù)量有限，而又極其關(guān)鍵的項目資源，要求從項目的完成日期開始倒排資源；這種做法稱為按

55、資源分配倒排進度法。關(guān)鍵鏈?zhǔn)歉鶕?jù)有限資源修訂項目進度的一種技術(shù)。(3) 項目管理軟件（Project management software）項目管理軟件已被廣泛用作進度制訂的輔助手段。其它軟件或許能在內(nèi)部直接或間接交互作用，或者通過與其它軟件連接，實現(xiàn)其它知識領(lǐng)域的要求。這些產(chǎn)品數(shù)學(xué)分析和資源平衡中的計算進行自動化，從而使我們有可能迅速考慮眾多的進度選擇方案。它們還廣泛的應(yīng)用于打印或顯示進度制訂的結(jié)果。(4) 編碼結(jié)構(gòu)（Coding structure）各項活動的編碼結(jié)構(gòu)應(yīng)允許按活動的不同指定屬性排序與搜尋，包括職責(zé)、地理位置或建筑物名稱、項目階段、進度級別、活動類型和工作分解結(jié)構(gòu)分類等。第

56、6章 項目成本管理6.1 學(xué)習(xí)提要項目成本管理是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算，使項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟高效地完成既定目標(biāo)而開展的項目成本管理活動。項目成本管理的效果如何將直接影響到項目的績效，是項目綜合管理的重要內(nèi)容之一。通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解項目資源計劃的依據(jù)和方法，掌握項目成本管理的含義、主要過程和項目資源計劃編制的主要技術(shù)方法;熟練掌握編制成本預(yù)算、成本估算的依據(jù)和主要的技術(shù)方法以及成本控制的原則、內(nèi)容和有效實現(xiàn)成本控制的技術(shù)方法。6.2知識要點1項目成本管理項目成本管理是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算，使項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟高效地完成既定

57、目標(biāo)而開展的項目成本管理活動。2資源、項目資源和項目資源計劃資源可理解為一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西，完成項目必須要消耗勞動力 (人力資源)、材料、設(shè)備、資金等有形資源，同時還有可能消耗的一些無形資源。項目資源包括項目實施中需要的人力、設(shè)備、材料、設(shè)施及其他各種資源等。項目資源計劃是在分析、識別項目的資源需求，確定項目所需投人的資源種類、數(shù)量和時間的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)、合理、可行的項目資源供應(yīng)計劃的項目成本管理活動。3資源矩陣、資源甘特圖、資源負(fù)荷圖和資源需求曲線資源矩陣是以表格的形式列示項目的任務(wù)、進度及其需要的資源的品種、數(shù)量以及各項資源的重要程度。資源甘特圖是利用甘特圖技術(shù)對項目資源的需求進行表達(dá)。資源負(fù)荷圖是以條形圖的方式反映項目進度及其資源需求的情況。資源需求曲線是以線條的