1、阿米巴經(jīng)營稻盛和夫 喬琦 微信號 qiaoshuqitan 功能介紹 【喬書琦談】分享原創(chuàng)書摘，共享好書精華。 自序1. 所謂阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團(tuán)體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。 2. 我在致力于技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和營銷活動的同時，不遺余力地確立經(jīng)營哲學(xué)和管理會計制度。曹岫云序3. 日本有句話叫“中小企業(yè)像膿包，變大就破”。孫悟空在遭受敵軍重兵圍困時，只要拔毛一吹，就可以變出自己的“分身”許多小孫悟空。那么，企業(yè)經(jīng)營者能否培育與自己理念一致的“分身”許多小經(jīng)營者呢？這就是“阿米巴經(jīng)營

2、”的起源。現(xiàn)在光京瓷公司就有將近3000個阿米巴。4. 所謂阿米巴，即變形蟲。所謂阿米巴經(jīng)營，就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成許多獨立經(jīng)營、獨立核算的小集團(tuán)。比如某陶瓷產(chǎn)品有混和、成型、燒結(jié)、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個阿米巴，每個阿米巴都像一個小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤。不僅考核每個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核到每個阿米巴人員每小時產(chǎn)生的附加價值。另外，阿米巴可以隨環(huán)境變化而變形，即具有適應(yīng)環(huán)境的靈活性。5. 實施阿米巴經(jīng)營有兩個前提條件。第一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。第二是所謂“哲學(xué)共有”。稻盛哲學(xué)里有“以心為本的經(jīng)營”、“伙伴式經(jīng)營”、“玻璃般透

3、明的經(jīng)營”以及“動機(jī)至善、私心了無”等內(nèi)容。在實施阿米巴經(jīng)營的管理手法時，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法，需要“做人何謂正確”這種高層次的哲學(xué)。第一章 每一位員工都是主角6. 阿米巴經(jīng)營的誕生。阿米巴經(jīng)營是以人心為基礎(chǔ)的，每一位員工都是主角。人體內(nèi)的數(shù)十萬億個細(xì)胞在一個統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個阿米巴只有齊心協(xié)力，才能夠使公司成為一個整體。7. 公司有更重要的目的，那就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福。所以我把“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”定位京瓷的經(jīng)營理念。8. 我制作了通俗易懂的“單位時間核算表”，用核算

4、表的形式表現(xiàn)經(jīng)營的原則，也就是實現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”，使兩者差額的附加價值最大化。9. 在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時，在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營、有經(jīng)營者意識的員工的數(shù)量。10. 當(dāng)我意識到通過公開公司情況可以提高員工的參與意識、激發(fā)員工的積極性時，我決定把阿米巴經(jīng)營作為京瓷經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。11. 阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的：確立與市場掛鉤的部門核算制度；培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才；實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。12. 確立與市場直接掛鉤的部門核算制度。在瞬息萬變的市場環(huán)境下，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，需要的是對成本進(jìn)行實時的管理，需要的是現(xiàn)在的數(shù)字，而不是過去的數(shù)字。13. 把“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司

5、經(jīng)營的原理原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等，這是全球通用的普遍價值觀。14. “追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”就是經(jīng)營的原理和原則。經(jīng)營的重點在于定價，關(guān)鍵在于要找到客戶樂于接受的最高價位。在降低經(jīng)費支出方面，不能因感到“這已經(jīng)是極限了”而放棄努力，要相信人類的無限可能性，付出不懈的努力。15. 把公司劃分為若干個小的單元，建立由小單元在公司內(nèi)部進(jìn)行購銷的機(jī)制。比如精密陶瓷的生產(chǎn)可以分為原料、成型、燒結(jié)和加工等工序，原料部門向成型部門銷售原料，那么對于原料部門來說就產(chǎn)生了“銷售”，而對成型部門就產(chǎn)生了“采購”。如果各

6、道工序之間采樣這種購銷半成品的方式，每個單元就如同一個中小企業(yè)，成為獨立核算單位，能夠?qū)嶋H感受“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則，開展自主經(jīng)營。16. 公司內(nèi)部購銷甚至能在質(zhì)量管理方面發(fā)揮巨大的作用。由于是購銷，作為買方的阿米巴如果認(rèn)為質(zhì)量不能滿足要求，是不會進(jìn)行公司內(nèi)部采購的，因此不能達(dá)到各道工序規(guī)定質(zhì)量的半成品是不會流入后道工序的。每項公司內(nèi)部采購活動都成了“質(zhì)量關(guān)卡”。17. 阿米巴是一個擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長的獨立組織。18. 培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。無論在什么樣的企業(yè)，經(jīng)營者都是最孤獨的。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單元的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培

7、養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才。雖然是個小單位，但被委以經(jīng)營權(quán)，所以單位領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生“自己也是經(jīng)營者一員”的意識，從員工的“被動”立場轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)的“主動”立場，這種立場的轉(zhuǎn)變就是擁有經(jīng)營者意識的開始。如此一來，“只要在規(guī)定的時間工作，就可以獲取相應(yīng)報酬”的工人，立場會發(fā)生180度的轉(zhuǎn)變，變成創(chuàng)造盈利以支付成員的報酬的立場。19. 實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。在經(jīng)營者與員工之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的公司。首先必須要有能讓全體員工接受的經(jīng)營目的和經(jīng)營理念。直截了當(dāng)?shù)匕压镜膶嵡楦嬖V大家，以贏得大家的理解。全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生

8、的意義以及成功的喜悅。第二章 經(jīng)營不能沒有哲學(xué)20. 把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位。并非越細(xì)越好。獨立核算，獨立完成任務(wù)，能夠貫徹公司整體目標(biāo)和方針，這是設(shè)立阿米巴的3個條件。必須根據(jù)市場變化和競爭對手的動態(tài)，時刻調(diào)整組織，建立符合當(dāng)時情況的最優(yōu)化組織。時刻將阿米巴組織調(diào)整到最佳狀態(tài)非常重要。21. 阿米巴之間的定價。定價的原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格。阿米巴之間的定價，應(yīng)該由熟悉各阿米巴工作的經(jīng)營高層，以社會常識為依據(jù)準(zhǔn)確地評價阿米巴所需的經(jīng)費支出和勞動力，并公平地決定相應(yīng)的售價。22. 領(lǐng)導(dǎo)需要具備經(jīng)營哲學(xué)。利害關(guān)系的對立，有損公司整體的道德觀念和利益。一方面，各阿米巴如果不靠自負(fù)

9、盈虧、維持自身利益的利己主義，是無法生存的。另一方面，從公司整體的觀點來看，追求總體利益的最大化是原本的使命。必須要具備作為一個個體在維護(hù)本部門的同時，能夠超越立場的差異，在更高層面上考慮、判斷事物的經(jīng)營哲學(xué)，即把“做人何謂正確”作為判斷基準(zhǔn)的經(jīng)營哲學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)需傾聽雙方的主張，然后做出公正的判決，依據(jù)的原則是“正確的做人原則”。領(lǐng)導(dǎo)必須是一個具有完美人格的人，時刻約束自己、磨練自己。23. 阿米巴經(jīng)營是能夠讓員工感受到自身參與經(jīng)營喜悅的經(jīng)營，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經(jīng)營”。京瓷不采取用金錢籠絡(luò)人心的薪酬制度。當(dāng)然，工作業(yè)績會得到肯定，并會反映在長期的待遇中。因為阿米巴取得了優(yōu)秀的業(yè)績，所以

10、能夠得到相互信賴的伙伴們的贊賞和感謝，得到精神上的榮譽(yù)。24. 不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領(lǐng)導(dǎo)崗位引領(lǐng)公司走向繁榮。25. 京瓷的經(jīng)營是按照實力主義，而歐美有很多企業(yè)卻采取成果主義，將薪酬與工作成果直接掛鉤，采取激發(fā)員工物欲的方法。人的心理是很不可思議的，一旦業(yè)績提升并拿到高額報酬之后，就會在無意中習(xí)以為常。所以當(dāng)業(yè)績惡化、報酬減少時，“由于業(yè)績不好，所以減薪理所當(dāng)然”這么理性思考的人幾乎不存在。日本民族是一個同質(zhì)的民族，擁有強(qiáng)烈的“隨大流”的中庸意識，所以人們對于差距很大的報酬和待遇有時也會產(chǎn)生很大的抵觸心理。如果日本企業(yè)也采用成果主義，一開始會因為“只要努力就能拿到更多的獎

11、金”，所以組織看起來生機(jī)勃勃，但是過不了幾年，就會因為怨恨和嫉妒而人心渙散。26. 技術(shù)優(yōu)勢不可能一成不變。開展“有別于其他公司”的經(jīng)營，才是公司的真正實力所在。有人說“組裝已沒有獲利空間”，但我卻不這么認(rèn)為。組裝并不僅僅是單純地在基板上安裝零件，而是設(shè)計電路、組合零部件、賦予最終產(chǎn)品卓越的功能并提供給客戶，這是非常了不起的工作。組裝企業(yè)的使命就是通過組合各種零部件，使產(chǎn)品功能實現(xiàn)幾何級的提升，大幅度地提高產(chǎn)品的附加價值。只要專注于這方面的努力，即便是組裝，同樣能夠獲取可觀的收益。第三章 阿米巴的組織構(gòu)建27. 劃分成小集體，明確職能。阿米巴經(jīng)營中組織構(gòu)建的根本，就是基于“根據(jù)職能設(shè)立組織”的

12、原則，根據(jù)最基本的必要職能，構(gòu)建人盡其用、人人都具備使命感的組織，在劃分組織的時候，關(guān)鍵是從經(jīng)營者的角度決定何種核算單位才能更準(zhǔn)確地把握經(jīng)營現(xiàn)狀。經(jīng)營者作為公司的掌舵人，必須對整條船的所有情況一目了然，對各部門的實際情況了如指掌。28. 人才才是事業(yè)的基礎(chǔ)，有了合適的人才才能涉足新事業(yè)。29. 能應(yīng)對市場變化的靈活組織。阿米巴經(jīng)營的特點就是現(xiàn)場必須對領(lǐng)導(dǎo)的決定立即做出反應(yīng)。如果認(rèn)為“這個辦法不錯”，那就立刻著手實施。之后經(jīng)過思考，又覺得“這樣行不通，應(yīng)該那樣做“時就應(yīng)該向部下致歉，并立即改正。在改革組織的時候，應(yīng)該基于“有必要朝令夕改”的前提，開展生機(jī)蓬勃的事業(yè)。30. 阿米巴經(jīng)營是自由度較高

13、的組織體，要求領(lǐng)導(dǎo)和成員具備高度的經(jīng)營意識和道德規(guī)范。31. 支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門。經(jīng)營管理部門在阿米巴經(jīng)營過程中所能發(fā)揮的3個基本作用是：（1）確保阿米巴經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)建設(shè)。公司內(nèi)部規(guī)章希望參照以下標(biāo)準(zhǔn)：符合公司的基本思想和價值觀；從經(jīng)營的角度出發(fā)；反映經(jīng)營的實際狀況；具有一貫性；對于整個公司都做到公平。（2）經(jīng)營信息的準(zhǔn)確性和及時的反饋。（3）公司資產(chǎn)的健全管理。第四章 現(xiàn)場是核算管理的主角單位時間核算制32. 為提高全體員工的核算意識部門獨立核算的思路。經(jīng)營原則是“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”。33. 大多數(shù)制造業(yè)的制造部門都采用標(biāo)準(zhǔn)成本計算，把它作為會計管理方式。一些不顧公司

14、整體利益和隨意定價的銷售員會辯解說“因為市場競爭過于激烈，所以只能在成本上少加些利潤來進(jìn)行銷售”。結(jié)果僅僅扣除銷售的經(jīng)費開支，就會立刻出現(xiàn)虧損。實際上決定產(chǎn)品價格的往往并非是負(fù)責(zé)銷售的高管，大多數(shù)情況則是由銷售員定價的。也就是說，一個從事銷售沒有多少時日的銷售員決定著公司的經(jīng)營。相反，阿米巴經(jīng)營是以產(chǎn)品的市場價格為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價格開展生產(chǎn)活動。采用阿米巴經(jīng)營方式的制造部門，并不是以標(biāo)準(zhǔn)成本方式單純地追求完成成本指標(biāo)，而是體現(xiàn)了制造商原本的使命，即著眼于通過自身的鉆研創(chuàng)新來創(chuàng)造出產(chǎn)品的附加價值。34. 通過單位時間核算表萌生出刻苦鉆研的精

15、神。制造部門的核算是將生產(chǎn)總值計入收入，然后減去除勞務(wù)費之外的所有扣除金額，算出結(jié)算銷售額。而銷售部門是把作為收入的總收益（定單生產(chǎn)的銷售傭金與庫存銷售毛利的合計）減去除勞務(wù)費之外的所有經(jīng)費開支，算出結(jié)算收益。然后把結(jié)算銷售額或結(jié)算收益除以總時間，就得出了單位時間核算。之所以沒有把勞務(wù)費包括在扣除金額或經(jīng)費開支里，原因在于勞務(wù)費是各阿米巴無法自行控制的。35. 公司內(nèi)部不是單純地以“買了幾個”、“生產(chǎn)了幾個”的數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)，而是以“什么價格購買的”、“產(chǎn)值是多少”的金額作為標(biāo)準(zhǔn)。36. 通過準(zhǔn)確地把握各部門耗時多少來盡量縮短總時間，以期提高“單位時間核算”。37. 用單位時間核算表統(tǒng)一運作管理。

16、通過晨會等場合通報各阿米巴以及公司的業(yè)績，可以讓全體員工正確地了解各部門和公司的經(jīng)營狀況，從而提高員工們參與經(jīng)營的意識，使整個公司實現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營。38. 京瓷會計原則的實踐。京瓷會計學(xué)的根本就是不拘泥于會計常識，而是回歸事物的本質(zhì)，依據(jù)“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)做出判斷。39. 一一對應(yīng)原則。只要物資一旦出現(xiàn)流動就馬上開具票據(jù)，經(jīng)確認(rèn)后同時發(fā)出該票據(jù)，無論是誰都能夠把物資和票據(jù)一一對應(yīng)起來。40. 雙重確認(rèn)原則。為了保護(hù)員工，必須由至少兩人對數(shù)據(jù)進(jìn)行雙重確認(rèn)。41. 完美主義原則?！半m然沒有完成100%，但達(dá)到了99%就相當(dāng)不錯了”京瓷決不允許有這樣的想法。42. 肌肉型經(jīng)營原則。肌肉型體

17、質(zhì)就是指沒有任何多余的贅肉，必須消除任何不能產(chǎn)出利潤的庫存和設(shè)備等多余資產(chǎn)。購買最先進(jìn)的設(shè)備肯定能夠提高生產(chǎn)效率，但是從成本績效比的角度來看，卻并不一定都能提升經(jīng)營效率。此外，在原材料的采購方面還規(guī)定了“現(xiàn)用現(xiàn)買原則”，這是“在需要的時候，按所需數(shù)量購買必需物品”的思路。43. 提高核算原則。為了提高核算，領(lǐng)導(dǎo)必須具備為公司謀發(fā)展、為員工謀幸福，無論如何也必須提高本部門核算的堅強(qiáng)意志和使命感。而且，與阿米巴所有成員共同分享這一愿望也非常重要。44. 現(xiàn)金本位經(jīng)營原則。由于現(xiàn)行的會計制度是基于“發(fā)生主義”的想法來進(jìn)行會計處理，因此資金的入賬與支付無法做到同步，結(jié)算報表中損益數(shù)據(jù)也就無法與實際資金

18、流動掛鉤。所以應(yīng)該回歸會計的原點，關(guān)注經(jīng)營中最重要的“現(xiàn)金”，并據(jù)此做出正確的經(jīng)營判斷。為此，在單位時間核算表中，在采購時把采購物資全部計入經(jīng)費開支，如實地反映出當(dāng)月業(yè)務(wù)活動中的資金流向，以此來進(jìn)行貼近于現(xiàn)金的會計處理。45. 玻璃般透明的經(jīng)營原則。重要的是必須把經(jīng)過光明正大的財務(wù)處理后的經(jīng)營數(shù)據(jù)透明化，讓所有中層人員和普通員工都能了解。阿米巴經(jīng)營的目標(biāo)是實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，全體員工都能了解公司經(jīng)營狀況，致力于透明的經(jīng)營。46. 業(yè)績管理的要點。三大要點：（1）基于部門職能的活動結(jié)果準(zhǔn)確地反映在核算表中。（2）公平、公正、簡約。（3）用“業(yè)績”和“余額”掌握業(yè)務(wù)流程。接到客戶的定單，首先應(yīng)該統(tǒng)計

19、為“定單業(yè)績”。在按照定單完成產(chǎn)品、統(tǒng)計為“生產(chǎn)業(yè)績”之前，應(yīng)該把它作為“制造定單余額”來加以管理。然后到產(chǎn)品出貨、統(tǒng)計為“銷售業(yè)績”之前，應(yīng)該把它作為“銷售定單余額”來加以管理。47. 收入的掌握方法與市場價格掛鉤。48. 掌握收入的機(jī)制1：定單生產(chǎn)方式。不是按照成本來決定產(chǎn)品的售價，而是首先全方位地考慮市場價格，然后在此基礎(chǔ)上為了獲取充分的利潤而徹底降低成本。不是基于“成本+利潤=售價”，而是基于“售價-成本=利潤”的思路，在經(jīng)營中徹底貫徹銷售額最大化、經(jīng)費最小化的原則。49. 大多數(shù)企業(yè)會認(rèn)為銷售部門是盈利中心，制造部門是成本中心。但是我卻認(rèn)為實際上制造部門才是利潤的源泉，制造部門應(yīng)該直

20、接掌握市場信息并把它立刻反映在生產(chǎn)活動中。因此，我把市場價格的波動與公司內(nèi)制造部門的阿米巴收入掛鉤，把對客戶的銷售金額改變成相當(dāng)于制造部門收入的生產(chǎn)金額。另一方面，銷售部門作為制造部門與客戶的中介，從制造部門獲取一定比率的銷售傭金（手續(xù)費），作為其收入。在制造部門，把對客戶的銷售金額，也就是月度“生產(chǎn)金額”減去制造活動所需的費用（銷售傭金和制造成本）得出的金額成為“結(jié)算銷售額”。而在營業(yè)部門，把月度銷售傭金減去銷售活動所需的經(jīng)費得出的金額稱為“結(jié)算收益”。50. 我在開始定單生產(chǎn)之初，就制定了銷售部門從制造部門提取生產(chǎn)金額10%作為傭金的規(guī)則。通過這一做法，消除了二者之間為定價而互相對立的情況

21、。所以，銷售部門的收入就是手續(xù)費。51. 一旦售價出現(xiàn)變動，制造部門立刻就會清楚對自身部門的核算產(chǎn)生了多么大的影響。于是，制造部門為了使核算恢復(fù)到原有水平，會立刻采取降低成本的對策。因此，制造部門可以對市場變化做出迅速的反應(yīng)。制造部門不僅會努力削減成本，而且還會與銷售一起探討應(yīng)該如何與客戶談價格、今后的定單趨勢會如何等等，從而實踐產(chǎn)銷一體化的經(jīng)營模式。52. 掌握收入的機(jī)制2：庫存銷售方式。在庫存銷售方式中，實際銷售金額減去制造部門的報價，也就是毛利，成為銷售部門的收入。不是按照綜合了制造成本的成本結(jié)算價格，而是把銷售與制造根據(jù)市場價格所商定的公司內(nèi)部購銷價格，作為制造的報價。與定單生產(chǎn)方式相

22、同，采取庫存銷售方式可以把市場價格的下跌直接傳遞到公司內(nèi)部，在各個阿米巴的核算中得到反映，所以各個阿米巴可以敏感地把握市場的變化，迅速地采取措施，以維持并提高核算。53. 在管理時，明確了銷售部門對于庫存的責(zé)任和分擔(dān)。通過銷售部門負(fù)責(zé)管理庫存的做法，能夠最大限度地控制公司的庫存規(guī)模。在進(jìn)行庫存銷售的銷售部門，與定單生產(chǎn)相比，不得不增加銷售經(jīng)費，毛利率設(shè)定得比較高，所以在不知不覺中經(jīng)費支出會日益龐大。必須時時刻刻杜絕一切浪費，努力把經(jīng)費開支控制在最小范圍。54. 掌握收入的機(jī)制3：公司內(nèi)部購銷。當(dāng)物資在各阿米巴之間流動時，不是按照成本標(biāo)準(zhǔn)，而是按照內(nèi)含各自附加價值的公司內(nèi)部購銷價格來進(jìn)行的。并且

23、，各阿米巴公平地負(fù)擔(dān)支付給銷售部門的手續(xù)費。55. 各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)市場價格，決定能夠讓每個阿米巴都認(rèn)同的公司內(nèi)部購銷價格。但是，還是有可能出現(xiàn)利害沖突。這時，就需要統(tǒng)管兩個阿米巴的負(fù)責(zé)人出面做出公平、正確的判斷。做出最終判斷的高管必須是能讓阿米巴領(lǐng)導(dǎo)心悅誠服的、具備正確的判斷標(biāo)準(zhǔn)和高尚人格的人，而關(guān)鍵就是要真正掌握哲學(xué)思想。56. 經(jīng)費開支的掌握方式準(zhǔn)確把握經(jīng)營現(xiàn)狀，進(jìn)行細(xì)化管理。57. 在進(jìn)行經(jīng)費統(tǒng)計時：（1）把阿米巴在月度內(nèi)發(fā)生的所有費用都統(tǒng)計為經(jīng)費開支（不含勞務(wù)費）。（2）關(guān)于采購物資的經(jīng)費，按照先前所述的“現(xiàn)金本位原則”，在采購時把所有費用統(tǒng)計為該月經(jīng)費開支。對于采購昂貴的貴金屬，由

24、于批量采購與每月的使用量存在差異，應(yīng)該在上報并得到批準(zhǔn)之后，根據(jù)使用量統(tǒng)計經(jīng)費開支，作為“使用金額統(tǒng)計”，切記每個月必須檢查庫存是否合理。（3）與阿米巴活動沒有直接關(guān)聯(lián)的經(jīng)費（間接公共經(jīng)費）按照阿米巴認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)讓各個阿米巴來分擔(dān)。58. 阿米巴經(jīng)營采取的是由于發(fā)生了經(jīng)費而獲益的部門負(fù)擔(dān)該部門經(jīng)費的原則。獲益者負(fù)擔(dān)原則，就是按照公平的標(biāo)準(zhǔn)，讓獲益者負(fù)擔(dān)與生產(chǎn)活動和銷售活動直接相關(guān)的費用，以及間接部門的公共經(jīng)費。通過這種經(jīng)費分?jǐn)?，可以喚起?jīng)費意識，同時有助于防止間接部門的臃腫。59. 勞務(wù)費操作。單位時間核算是計算員工1小時勞動時間能夠產(chǎn)出多少附加價值的制度，所以把人看作是創(chuàng)造附加價值的源泉，而不

25、是成本。阿米巴的“單位時間核算”如果低于單位時間平均勞務(wù)費，就表示該阿米巴虧損。如果在小規(guī)模阿米巴的單位時間核算表中加入勞務(wù)費項目，就有可能出現(xiàn)“核算狀況差的原因就在于有高收入成員”的抱怨，還可能只關(guān)注勞務(wù)費項目，而喪失對整體經(jīng)營加以改善改進(jìn)的阿米巴原有的職能。60. 細(xì)化經(jīng)費。有必要把水電費細(xì)化為水費和電費。61. 時間的掌握方式關(guān)注部門的總時間。讓現(xiàn)場的每一位員工意識到時間的概念，在崗位中形成一種緊迫感和快節(jié)奏。第五章 打造激情四射的集體62. 用自己的意志來制作核算核算管理的實踐。制定年度計劃。各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人根據(jù)公司的方針，充分考慮“自己所負(fù)責(zé)的事業(yè)必須要起到何種作用，必須要實現(xiàn)多少增

26、長”，然后制定Master Plan。接著，各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)事業(yè)部的方針和目標(biāo)制定本部門的Master Plan。之后以事業(yè)部為單位，統(tǒng)計各阿米巴的Master Plan數(shù)據(jù)。事業(yè)部長必須確認(rèn)阿米巴的數(shù)據(jù)是否符合自己的期望，如果不符合，事業(yè)部長必須與阿米巴進(jìn)行溝通，直至最終數(shù)據(jù)讓雙方都能接受。領(lǐng)導(dǎo)必須首先具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望和使命感。63. 制定年度計劃，按月進(jìn)行核算管理。阿米巴內(nèi)所有人都清楚地了解目標(biāo)，掌握定單、產(chǎn)量、銷售額等數(shù)據(jù)。通過確認(rèn)每天的業(yè)績數(shù)據(jù)，可以讓每一位員工實際感受到自己現(xiàn)在的工作與業(yè)績數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。64. 領(lǐng)導(dǎo)必須具備無論如何也要完成既定計劃的堅強(qiáng)意志?！吧蟼€月的核算大幅滑坡，沒有產(chǎn)生利潤”是因為領(lǐng)導(dǎo)開展的是無法產(chǎn)生利潤的經(jīng)營。月度計劃由于領(lǐng)導(dǎo)的堅強(qiáng)意志和努力，應(yīng)該百分之百地完成，不允許有任何做不到的借口。65. 支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營哲學(xué)。阿米巴經(jīng)營