1、人力資源咨詢案例之,馮濤,薪酬體系設(shè)計全流程案例分享,馮濤,【講師介紹】 北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA，曾任多家國內(nèi)外咨詢公司高級咨詢顧問、合伙人。 搜狐網(wǎng)、價值中國網(wǎng)特聘人力資源顧問。 【主講課程】 全面薪酬體系設(shè)計 全面績效管理體系設(shè)計 非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,講義網(wǎng)盤地址：,課程類別一：更多薪酬課程推薦,課程類別二：更多績效課程推薦,課程類別三：其他課程推薦,合作的公司,1、央企子公司，94年成立 2、資本金1000萬，員工130人 3、負責(zé)航空訂座系統(tǒng)、離港系統(tǒng)、和安檢系統(tǒng)計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持,企業(yè)概況,咨詢的原因,員工薪酬體系不合理,沒有激勵作用，也沒有約束效果,有本事的不愿來，沒

2、本事的不想走,該高的不高，該低的不低,問題原因： 老員工較多； 歷史遺留問題； 以前工資沒有按照職等入級。,各部門之間不同崗位的差異,同崗位之間各員工之間的差異,個別員工的問題,薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計,薪酬調(diào)整制度的設(shè)計,跨區(qū)域問題,06 設(shè)計管理制度,01 制定薪酬策略,02 崗位價值評估,03 市場薪酬調(diào)查,04 薪資分級定薪,05 設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu),薪酬設(shè)計“6+1”,07 員工薪酬入級,01：制定薪酬策略,薪酬設(shè)計“6+1”,一般策略 領(lǐng)先策略 趨中策略 落后策略,總體思路 為崗位定薪 為能力定薪 為業(yè)績定薪 為市場定薪,國企問題 人工總成本 工資總額,付出,收入,付出,收入,02：崗位價值評估,

3、薪酬設(shè)計“6+1”,01 設(shè)計和選擇崗位價值評估模型,02 成立評估小組,03 選擇標準崗位,04 崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用,05 反饋調(diào)整,崗位價值評估主要方法特點介紹,特點,優(yōu)勢,局限,根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）,根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別,將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng),選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進行每個因素的衡量和打分,根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點,簡單 易維護,易解釋 易修改 適用于工作序列,與職位市場價值緊密相關(guān) 可信度高,迅速比較不同組織不同職能間的職位價值,

4、比較不同職能部門間的職位 客觀、連續(xù)性,潛在的偏見 可能過分強調(diào)某一特定的因素,不常見的職位被“強迫”分類 潛在的偏見,非標準職位的放入需要解釋 市場數(shù)據(jù)缺乏 不穩(wěn)定,稍欠靈活 管理復(fù)雜,需通過研究確定因素 管理和實施復(fù)雜,簡單,復(fù)雜,排序法,職位分類法,市場定價法,標準因素計分法,定制因素計分法,采用美世國際職位評估體系第二版,21,簡單排序法,排序最高的員工,排序最低的員工,宋江,盧俊義,吳用,公孫勝,時遷,段景住,白勝,美世評估體系的評估要素,評估結(jié)果,評估前,評估后,GM 總經(jīng)理,Director 總監(jiān),Manager 經(jīng)理,總分數(shù) 610 590 485 470 445 410 38

5、0 330,職位級別 63 62 58 57 56 55 54 52,評估的差異,匯報關(guān)系,職位價值,引發(fā)價值觀的改變 提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間,職級中位值、級差和帶寬,職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進行比對的基礎(chǔ)。,中位值的級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。,在制定中位值級差時有兩個考慮問題： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵,職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差,03：市場薪酬調(diào)查,薪酬設(shè)計“6+1”,a.同行業(yè)（與本企業(yè)競爭）的一

6、類企業(yè)；,b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)；,c.本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè)。,決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡單的定律是： “我們失去的員工流到了什么地方去？” “我們從誰那里獲得我們所需要的人？”,市場數(shù)據(jù)1,說明：數(shù)據(jù)來源于深圳地區(qū)生產(chǎn)/制造加工、電子技術(shù)/半導(dǎo)體、儀器儀表/工業(yè)自動化/電氣、快速消費品、耐用消費品、制藥/生物工程六個行業(yè)的132家公司，收入數(shù)據(jù)包括基本工資、績效工資、固定津貼；來源外商獨資（歐美企業(yè)）23%，外商獨資（非歐美企業(yè)）20%，合資合作（歐美企業(yè)）13%，合資合作（非歐美企業(yè)）30%，民營企業(yè)14%,市場數(shù)據(jù)2,數(shù)據(jù)說明：收入數(shù)據(jù)包括基本工

7、資、固定津貼、獎金收入，數(shù)據(jù)來源于深圳地區(qū)兩個樣本共16家高深技術(shù)服務(wù)公司,04：薪資分級定薪,薪酬設(shè)計“6+1”,客戶崗位分級,整體薪酬水平,薪酬體系,帶寬（100%）,級差,汕頭辦事處工資如何處理,提示： 內(nèi)部公平性 外部競爭性,05：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,薪酬設(shè)計“6+1”,由員工的崗位、崗位系列、職等、職級決定,績效工資,專項獎勵,獎金,固定工資 和津貼、福利,績效工資,固定 收入,變動 收入,長期激勵,由個人績效決定,由集體和個人績效決定（公司、部門、個人）,由特殊貢獻決定,由崗位及績效決定,固定和變動的問題,當(dāng)期和預(yù)期的問題,白色和灰色的問題,全面薪酬,基本工資,績效工資,福利,中長期激勵

8、,關(guān)鍵因素,計算方法,可選擇 方案,職位在公司中的相對價值 市場薪酬,根據(jù)職位價值、市場薪酬水、浮動比例確定,領(lǐng)先策略 適中策略 滯后策略,公司盈利情況 業(yè)績 職位薪酬水平,浮動工資目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分,傭金 績效獎金 利潤分享,國家政策 公司規(guī)定,根據(jù)政府和公司具體規(guī)定,現(xiàn)金福利 非現(xiàn)金福利,員工業(yè)績 對公司的重要程度,根據(jù)具體方案,股權(quán) 期權(quán) 期股,總薪酬,+,+,+,=,薪資結(jié)構(gòu),薪酬構(gòu)成示意,確定依據(jù)和方法,實際影響因素,薪資結(jié)構(gòu),獎金設(shè)計,員工年底獎金的高低取決于個人績效、組織績效以及崗位級別三個因素,06：管理制度設(shè)計,薪酬設(shè)計“6+1”,目 錄 前 言 2 第一章 總則 2

9、1.1 適用范圍 2 1.2 目的 2 1.3 原則 2 1.4 薪酬分配的依據(jù)2 第二章 薪酬體系4 2.1 薪酬體系 4 第三章 薪酬標準及支付5 3.1 薪酬結(jié)構(gòu) 5 3.2 基本工資與績效工資5 3.3 福利津貼 8 3.4 年終獎 8 3.5 專項獎 9,3.6 其他事項 10 3.7 員工薪級的確定10 第四章 工資特區(qū)11 4.1 工資特區(qū)釋義11 4.2 設(shè)立工資特區(qū)的目的11 4.3 設(shè)立工資特區(qū)的原則11 4.4 工資特區(qū)申請程序11 第五章 薪酬調(diào)整12 5.1 薪酬調(diào)整的分類12 5.2 公司整體薪酬調(diào)整12 5.3 員工個體薪酬調(diào)整12 第六章 薪酬保密原則13 6.

10、1 薪酬數(shù)據(jù)的權(quán)限13 6.2 員工保密規(guī)定13 第七章 附則 14 第八章 附表 15,績效工資調(diào)整制度,具體計算方法為： 以各部門的平均得分作為基礎(chǔ)權(quán)重10分，然后用其他人的績效得分與基礎(chǔ)得分相比較得出調(diào)整后的績效得分。,07：員工薪酬入級,薪酬設(shè)計“6+1”,職級分位劃分及相關(guān)說明,職級分位按從低至高的順序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九個分位,說明,分位分布規(guī)律 原則上在足夠樣本數(shù)的基礎(chǔ)上，部門內(nèi)員工職級分位呈正態(tài)分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30% 各分位人員特點： 低分位：初任職者或能力目前還未達到職位要求的人員； 中分位：能力基本

11、達到或達到職位要求的人員； 高分位：完全勝任，部份能力超過職位要求的人員；,員工入級,同等職位任職年限 同等職位績效 知識/技能水平與任職資格比較,02年24年46年6年以上 較差一般良好優(yōu)秀卓越 低于要求滿足要求超過要求,20 60 20,標準 權(quán)重12345,舉例： 某職位員工入級前已經(jīng)在該職位工作了5年，過去績效一直比較優(yōu)秀，而且知識/技能水平也基本符合職位要求。那么，該員工入級時同等職位任職年限得分為3，同等職位績效得分為4，知識/技能水平得分為2?？偡譃?204602203.4，入級時應(yīng)當(dāng)對應(yīng)職級的F位值。,計算員工入級得分的方法： 同等職位任職年限得分20 同等職位績效60 ）知識

12、/技能水平與任職資格比較20 員工入級得分,5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1，,新員工入級,同等職位任職年限 知識/技能水平與任職資格比較,02年24年46年6年以上 低于要求滿足要求超過要求,80 20,項目 權(quán)重12345,舉例： 某職位剛剛錄用一名大學(xué)碩士畢業(yè)生，新員工的學(xué)歷超過了職位任職資格的要求，那么，該員工入級時同等職位任職年限得分為1，知識/技能水平得分為3?？偡譃?803201.6，入級時應(yīng)當(dāng)對應(yīng)職級的B分位。,計算新員工入級得分的方法： 同等職位任職年限得分80 ）知識/技能水平與任職資格比較20 員工入級得分,5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5

13、 1，,當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時,紅圈 的處理： 有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍 將有潛力的員工晉升至上一級別 頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；,其原因有： 具有特殊能力或技能的員工 由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快 薪資過高 年資較長 挖來的人 企業(yè)重組或職位調(diào)整,40 41 42 43 44 45 職位等級,薪酬曲線,年收入（萬元）,入級評價結(jié)果,紅圈員工的薪資高于職級最大值,紅圈,一個車筐引起的思考,56,當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時,綠圈員工的薪資低于職級最小值,其原因有： 1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職 3.由

14、于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢 4.薪資過低 5.企業(yè)重組或職位調(diào)整,綠圈 的處理： 在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本 一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍,40 41 42 43 44 45 職位等級,薪酬曲線,年收入（萬元）,綠圈,入級評價結(jié)果,一張卡片引起的思考,N個好消息要分開發(fā)布,N個壞消息要一起發(fā)布,一個大的壞消息和一個小的好消息，分開發(fā)布,一個大的好消息和一個小的壞消息，一起發(fā)布,薪酬調(diào)整,薪酬整體調(diào)整,薪酬個別調(diào)整,影響薪資整體調(diào)整的周期和幅度的因素 薪資整體調(diào)整的周期與幅度要依據(jù)三個方面來確定： 公司效益。通

15、常公司效益好時可能會加薪，效益差時不會降薪。但如果企業(yè)長時間持續(xù)效益比較差，可能就會降薪。有的企業(yè)實行裁員，留用員工不降薪；有的企業(yè)實行同甘共苦政策，集體降薪。 外部市場薪資水平。外部市場的薪資水平也會影響公司薪資整體調(diào)整。 公司發(fā)展戰(zhàn)略需要。由于公司發(fā)展戰(zhàn)略需要進行的薪資整體調(diào)整，多數(shù)是結(jié)構(gòu)化傾斜。 薪酬調(diào)整通常是由人力資源部提出方案，薪酬和考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過后執(zhí)行。,薪酬個別調(diào)整的依據(jù) 考核結(jié)果。無論考核頻率如何，每次考核結(jié)果都會對員工的個人薪酬產(chǎn)生影響，具體由企業(yè)薪酬制度或考核制度約定。 崗位調(diào)整。員工崗位變動后，相應(yīng)的薪酬水平就會發(fā)生變化，需要進行調(diào)整，如主管升任經(jīng)理、經(jīng)理升任總監(jiān)或銷售經(jīng)理換崗為客服經(jīng)理。 薪酬個別調(diào)整的類型 薪檔調(diào)整。薪檔調(diào)整通常是績效考核的結(jié)果，人力資源部以員工年度績效考核的結(jié)果，作為晉檔或降檔的依據(jù)。 表1顯示的是年度考核薪檔調(diào)整依據(jù)，在具體實踐中，可以通過半年考核或季度、月度考核進行。如果是半年考核一次，考核結(jié)果有一次A或兩次B，就能晉升一檔，其他同理。具體調(diào)整的檔位數(shù)量由公司通過制度與員工約定。 崗位變動調(diào)整。崗位變動調(diào)整有三種情況： 第一，升職。升職后，