1、1,如何打造高效的研發(fā)體系,2,高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？,衡量指標（舉例）,衡量方面,3,內(nèi)容提要,一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題 二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案 三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 業(yè)務(wù)決策評審 研發(fā)組織平臺 產(chǎn)品研發(fā)流程體系 研發(fā)人力資源管理體系,4,中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題,1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念 2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃 A）沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品 B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動響應(yīng)市場和競爭，未考慮資源的平衡 3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審 4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作 5、不規(guī)范、不

2、一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程 6、項目管理薄弱（包括進度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險等） 7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運作機制 8、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗教訓(xùn)的積累及共享機制 9、缺乏有效的培養(yǎng)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足 10、缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制,5,產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進的路標,非正式的管理,級別1,優(yōu)秀的功能,級別2,優(yōu)秀的項目,級別3,級別4,級別5,基于個人經(jīng)驗/不規(guī)范的實踐,功能明確、完整，但跨功能運行困難,項目從概念到市場實現(xiàn)跨功能的有效運作,實現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項目選擇及執(zhí)行,產(chǎn)品及技術(shù)達到全球領(lǐng)導(dǎo)地位，實現(xiàn)跨企業(yè)價值鏈創(chuàng)新，研發(fā)效率

3、大幅度提升,優(yōu)秀的產(chǎn)品組合,優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價值鏈,6,各級別的主要特征,7,思考及討論,貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？,8,體系運行前 VS. 體系運行后,不少企業(yè)正在顯著提升研發(fā)管理水平,9,內(nèi)容提要,一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題 二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案 三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 業(yè)務(wù)決策評審 研發(fā)組織平臺 產(chǎn)品研發(fā)流程體系 研發(fā)人力資源管理體系,10,企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案,企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法無法有效解決問題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。 拉爾夫基爾曼在擺脫

4、救急觀念一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復(fù)雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團隊建設(shè)；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實施全部五種措施，才能取得持久的成功。,11,漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案,人力資源,流程/制度,結(jié)構(gòu),研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng),研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標、產(chǎn)品

5、戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標規(guī)劃,研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運行規(guī)則,研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動機、態(tài)度、知識、技能等,理念,研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價值觀、基本原則,根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個主要的要素理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實施孤立、片面的解決方案。如下圖：,策略,12,IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案,IPDIntegrated Product Development 集成產(chǎn)品開發(fā) 是一套先進的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。,IPD

6、 is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs. Software Engineering Institute,13,“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目

7、。整個IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個公司的每個人都需要熟悉IPD。我們準備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司?！?郭士納：IPD是關(guān)鍵!,IBM董事長Lou Gerstner 大會發(fā)言，IBM Raleigh NC 1996年7月12日,14,“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗” “IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性?！?任正非：IPD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展!,華為公司總裁 任正非,15,IPD的核心思想,產(chǎn)品開發(fā)是投資行為 基于市場的創(chuàng)新 基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)

8、分離 跨部門協(xié)同 結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程 產(chǎn)品線與能力線并重 職業(yè)化人才梯隊建設(shè),16,IPD的整體框架,17,IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法,18,IPD能給企業(yè)帶來什么好處？,.研發(fā)課程素材FLASH第一場-市場驅(qū)動.exe,根據(jù)漢捷咨詢的實踐，成功實施IPD的要素，能給企業(yè)帶來典型好處： 產(chǎn)品上市周期（TTM）縮短30-50%以上； 產(chǎn)品質(zhì)量提高40%以上； 產(chǎn)品成功率提升30-60%以上； 構(gòu)建市場導(dǎo)向的、團隊化、流程化運行機制； 打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊伍； 建立一個強大的產(chǎn)品平臺/技術(shù)平臺；,19,內(nèi)容提要,一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題 二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方

9、案 三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 業(yè)務(wù)決策評審 研發(fā)組織平臺 產(chǎn)品研發(fā)流程體系 研發(fā)人力資源管理體系,20,產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架,產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。,明確方向和競爭定位,產(chǎn)品基本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素選擇,產(chǎn)品平臺生命周期規(guī)劃和產(chǎn)品平臺設(shè)計,產(chǎn)品線選擇和產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式,產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、項目組合和路標規(guī)劃,21,核心戰(zhàn)略愿景（CSV）,產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個清晰的戰(zhàn)略愿景，這是一個明確方向和內(nèi)容的愿景。核心戰(zhàn)略愿景給人們描繪出公司的長遠目標、公司期望實現(xiàn)目標的方法和公司可能成功的原因，并以此指導(dǎo)人們確定產(chǎn)品戰(zhàn)略的各個要素。 一個完整的核心戰(zhàn)略

10、愿景必須回答下面三個問題： Where-我們要到哪里去？ How-我們?nèi)绾蔚竭_那里？ Why-我們?yōu)槭裁磿晒Γ?22,核心戰(zhàn)略愿景（舉例）,華為: 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。,邁瑞： 使命：向全球提供最優(yōu)性能價格比的醫(yī)療設(shè)備和服務(wù)，為人類的健康作出卓越貢獻。 愿景：成長為世界級優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會創(chuàng)造價值。,Apple（1996）: A

11、pple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.,23,產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略,大,小,市場潛力,弱,強,企業(yè)競爭力,重點扶持,集中最好的資產(chǎn)設(shè)備 保證業(yè)務(wù)單元的銷售 優(yōu)化人員配置,獲取回報,避免過多的追加投資 獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務(wù)單元,重點開發(fā),擁有最好的R&D力量 迅速開發(fā)業(yè)務(wù) 優(yōu)化人員配置,考慮退出或有選擇發(fā)展,以破產(chǎn)、兼并等方

12、式逐步退出 有選擇地發(fā)展幾項業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)1,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)5,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)4,24,案例：恒基偉業(yè)的產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略,大,小,市場潛力,弱,強,企業(yè)競爭力,商務(wù)通,大,小,市場潛力,弱,強,企業(yè)競爭力,商務(wù)通,大,小,市場潛力,弱,強,企業(yè)競爭力,商務(wù)通,MP3,電子詞典,稅控機,功能手機,1998年-2000年,2001年-2003年,2004年-2009年,應(yīng)用軟件,25,產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式設(shè)計,細分戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略,渠道戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 服務(wù)戰(zhàn)略 推廣戰(zhàn)略 合作戰(zhàn)略 .,26,產(chǎn)品線規(guī)劃,市場信息 客戶反饋 競爭對手信息 技術(shù)趨勢 當(dāng)前的產(chǎn)

13、品組合 公司戰(zhàn)略（技術(shù)）,集成組合管理團隊(IPMT),IPD,技術(shù)路標,了解 市場,進行市場細分,進行組合分析,制定業(yè) 務(wù)策略 和計劃,優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃,管理業(yè)務(wù)計劃、評估績效,產(chǎn)品線規(guī)劃,項目任務(wù)書 ？,是,否,產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃 產(chǎn)品線項目組合 產(chǎn)品線路標 注：含技術(shù)、平臺、產(chǎn)品,產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理（MM）流程的主要輸出,27,市場管理（MM）是什么?,MM：Market Management（市場管理） 市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計劃。,28,MM是一套系統(tǒng)化的方法,29,MM流程的六大步驟,Marketpl

14、ace,and,Customer,Wants and,Needs,制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計劃,市場及客戶需求與需要,融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃,管理業(yè)務(wù)計劃并評估表現(xiàn),理解市場,進行市場細分,進行組合分析,STEP6：管理業(yè)務(wù)計劃并評估表現(xiàn) 確保業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行 評估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn) 需要時對業(yè)務(wù)計劃進行修改,STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃 在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃 跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃 制定整個公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標,STEP1：理解市場 設(shè)定愿景、使命和目標 驅(qū)動對市場的分析 確定潛在的機會和目標,STEP3：進行組合分析 直接競爭分析 審視戰(zhàn)略定位 審視財務(wù)分析 選擇投資機

15、會并排序 審視差距分析 確定業(yè)務(wù)設(shè)計,STEP2：進行市場細分 確定市場細分結(jié)構(gòu) 確定初步的目標細分市場,STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃 確定細分市場的目標和策略 確定對客戶及我方的價值 推動多個功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃,30,SPAN,FAN,理解市場,市場細分,組合分析,細分市場BP,產(chǎn)品線規(guī)劃,執(zhí)行/監(jiān)控,1.,2.,3.,4.,charter,xx細分市場 業(yè)務(wù)計劃,xx產(chǎn)品線 業(yè)務(wù)計劃,Project List,KPI Sheet,xx產(chǎn)品包 業(yè)務(wù)計劃,WHO,WHAT,WHY,各步驟主要活動：,市場調(diào)查 數(shù)據(jù)收集 環(huán)境/市場/競爭分析 自身分析 SWOT分析 市場地

16、圖 業(yè)務(wù)設(shè)計評估,細分目的及框架 誰購買？ 購買什么？ 為什么購買？ 初選細分市場 驗證細分市場 細分市場描述,戰(zhàn)略地位分析 財務(wù)分析 組合分析 選擇目標市場 更新細分市場描述,產(chǎn)品線目標假設(shè) 差距分析 ASOFF增長分析 細分市場財務(wù)目標 細分市場戰(zhàn)略目標 細分市場價值定位 細分市場業(yè)務(wù)計劃,產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃 產(chǎn)品策略分析 識別潛在項目 PDC組合分析 輸出項目清單 制定產(chǎn)品路標規(guī)劃,產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃 制定項目任務(wù)書 KPI考核表 業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行 績效監(jiān)控及改進,MM是一個連貫的、一致的業(yè)務(wù)流程,31,PMT的角色貫穿整個市場管理流程職責(zé),規(guī)劃數(shù)據(jù)收集,規(guī)劃數(shù)據(jù)收集 規(guī)劃訪談,開始訪談,團隊匯報總

17、結(jié),繼續(xù)進行數(shù)據(jù)收集 繼續(xù)訪談,團隊匯報總結(jié),與高層溝通,繼續(xù)進行數(shù)據(jù)收集 繼續(xù)訪談 準備市場評估報告,市場評估報告最終定稿,準備向IPMT的匯報材料,向IPMT匯報中間交付件,進行市場細分,進行組合分析,與高層溝通,繼續(xù)進行組合分析,有關(guān)戰(zhàn)略舉措和計劃的頭腦風(fēng)暴,準備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃,與高層溝通,準備產(chǎn)品線組合工作表,準備產(chǎn)品線組合工作表,繼續(xù)準備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃,執(zhí)行PDC,產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃報告最終定稿,準備向IPMT的匯報,向IPMT匯報最終交付件,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,圖標：,紅色：團隊活動,藍色：關(guān)鍵里程碑點,粗體：與高層溝通,項PMT活動。各PMT團隊可以根據(jù)范

18、圍和工期,對進度計劃進行相應(yīng)的客戶化,這只是一個進度表例子，啟發(fā)團隊如何規(guī)劃各,開始數(shù)據(jù)收集 安排訪談,團隊匯報總結(jié),32,產(chǎn)品平臺的概念,產(chǎn)品1c,產(chǎn)品1,產(chǎn)品3,產(chǎn)品1b,產(chǎn)品1a,產(chǎn)品2,細分市場2,細分市場1,細分市場3,時間軸,產(chǎn)品平臺是整個系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構(gòu)、子系統(tǒng)、模塊/組件、關(guān)鍵技術(shù),產(chǎn)品平臺,33,技術(shù)平臺,產(chǎn)品平臺,產(chǎn)品線,平臺產(chǎn)品 （主版本Version）,產(chǎn)品 （子版本Release）,產(chǎn)品線3,技術(shù)要素1,技術(shù)要素2,技術(shù)要素3,技術(shù)要素4,技術(shù)要素5,技術(shù)要素6,技術(shù)要素7,技術(shù)要素n,專用技術(shù)*,公共技術(shù),專用技術(shù),產(chǎn)品平臺1,產(chǎn)品

19、平臺2,產(chǎn)品線1,產(chǎn)品線2,產(chǎn)品平臺在產(chǎn)品樹中的位置,34,數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品平臺(舉例),35,產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略,產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略一般有以下三種： 1、下一代平臺戰(zhàn)略 往往采用一個完全不同的結(jié)構(gòu)來取代原有的平臺。因為下一代平臺戰(zhàn)略所需的技術(shù)通常不能及時獲得，為防止兩者之間出現(xiàn)空白，延長原有平臺的生命周期是必要的。 2、衍生平臺戰(zhàn)略 它與原來的平臺相似，但又有足夠的不同點，同時公司仍未決定以新一代產(chǎn)品平臺取代該平臺。因此，需要公司將其作為全新的產(chǎn)品平臺處理。 3、新產(chǎn)品線平臺戰(zhàn)略 面向新市場機遇的產(chǎn)品平臺。這種情況下，公司已決定進入這一新市場，公司需要做的是通過幾種平臺的預(yù)研，選擇其中一個平臺進行開發(fā)。,現(xiàn)

20、有平臺,平臺A預(yù)研,下一代平臺,衍生平臺,1,2,3,新產(chǎn)品線平臺,平臺B預(yù)研,36,現(xiàn)有平臺的梳理與整合,集裝箱半掛車,車架總成,懸掛總成,支撐裝置,防護總成,防護總成,電氣總成,制動系統(tǒng),車輛附件,懸掛總成,骨架車,平板車,外購、通用件,主體設(shè)計部分,大梁高度、上下 翼面厚度、腹板 厚度、軸距、大 梁中心距,縱 梁,橫 梁,牽 引 銷,行走 裝置,懸 架,升降 裝置,支 腿,側(cè) 防 護,后 防 護,工 具 箱,備 胎 架,插 樁,龍 門 架,軸數(shù)、高度、懸架類型（鋼板簧、空氣懸掛)、簧片數(shù)等,截面尺 寸、長 度,承載、高度,主 要 參 數(shù),燈,線 路,舉例：某車輛產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺梳理,37

21、,根據(jù)平臺戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品平臺生命周期的規(guī)劃,2003,2004,2005,2006,2007,時間,產(chǎn)品平臺1,產(chǎn)品平臺2,產(chǎn)品平臺A,產(chǎn)品平臺B,產(chǎn)品平臺C,高端系統(tǒng),中檔系統(tǒng),新領(lǐng)域,產(chǎn)品平臺a,產(chǎn)品平臺b,產(chǎn)品平臺c,2008,待選平臺,評估產(chǎn)品平臺的生命周期，確定產(chǎn)品平臺如何演進和切換,38,產(chǎn)品平臺設(shè)計的思路,子系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)、核心技術(shù),平臺,組件,子系統(tǒng),元件,產(chǎn)品線,組件設(shè)計技術(shù)、核心技術(shù),器件選型,系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)、子系統(tǒng)界面,直接影響平臺衍生產(chǎn)品的開發(fā)效率,決定平臺的差異化程度,影響平臺的成本和性能,39,平臺化開發(fā)：基于平臺的異步開發(fā)模式及重用策略,共用構(gòu)建模塊（CBB，Comm

22、on Building Block）是支撐異步開發(fā)，提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量和進度的有效策略，是實現(xiàn)“多快好省”開發(fā)的關(guān)鍵！,軟件。,單元1,單元N,子系統(tǒng)1,子系統(tǒng)N,平臺,客戶化設(shè)計,技術(shù),子系統(tǒng),平臺,產(chǎn)品或服務(wù),共享器件/共用零部件（CBB）,平臺策略,硬件,各層間異步開發(fā),優(yōu)勢的產(chǎn)品或解決方案,體系結(jié)構(gòu),市場,40,產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評審（DCP）,集成組合管理,委員會,（IPMT）,結(jié)構(gòu)化決策評審流程（繼續(xù)/終止投資決策）,跨部門項目團隊,（PDT）,跨項目管理流程,功能組織,考評及其它支撐系統(tǒng),計劃,發(fā)布,結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程,項目方案,概念,開發(fā),驗證,生命周期,概念DCP,計劃DCP,可

23、獲得性DCP,結(jié)束DCP,41,誰來評審IPMT和PDT,42,研發(fā)組織常見形式（1）,職能式組織結(jié)構(gòu),研發(fā)總監(jiān),硬件部,結(jié)構(gòu)室,工程部,測試,質(zhì)量,軟件部,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,工程師1,工程師2,工程師3,43,研發(fā)組織常見形式（2）,項目式組織結(jié)構(gòu),44,輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu),研發(fā)組織常見形式（3）,45,研發(fā)組織常見形式（4）,研發(fā)管理委員會,項目管理部,產(chǎn)品開發(fā)部,市場部,制造部,財務(wù)部,其他職能部門,中 試 研 究 室,硬 件 研 究 室,測 試 研 究 室

24、,結(jié) 構(gòu) 研 究 室,軟 件 研 究 室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩陣式組織結(jié)構(gòu),46,職能結(jié)構(gòu),“輕度矩陣”團隊結(jié)構(gòu),DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,職能經(jīng)理（FM）,決策層次,項目經(jīng)理（L),項目經(jīng)理的影響,組員 (M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩陣”團隊結(jié)構(gòu),DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策 當(dāng)項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調(diào),項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人 項目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力） 職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策 當(dāng)規(guī)模

25、和復(fù)雜度增大時，這種結(jié)構(gòu)也難于支持,項目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響 組員完全代表相應(yīng)的職能部門 項目經(jīng)理和成員有項目權(quán)力和責(zé)任 職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策 是復(fù)雜項目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu),不同組織形式的比較（續(xù)）,47,PDT的組織形式,核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接 的、綜合性的影響 組員完全代表相應(yīng)的職能部門 核心小組組長和成員有項目權(quán)力和責(zé)任 職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策 是復(fù)雜項目和組織的最佳結(jié)構(gòu),PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。,.研發(fā)課程素材FLASH第二場-跨功

26、能部門運作.exe,48,PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系,建造其它大樓,投資組(IPMT),主承包商,(項目組),合同,方案,關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤,關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好,與每個公司的子合同,類比：建筑一個大樓,租賃公司,(功能管理),總經(jīng)理,電氣公司,(功能管理),總經(jīng)理,管道公司,(功能管理),總經(jīng)理,49,PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例),供應(yīng)部,生產(chǎn)部,財務(wù)部,生產(chǎn)部長,服務(wù)部長,服務(wù)部,制造總監(jiān),總裁,技術(shù)管理中心,工藝部,PDT經(jīng)理,市場總監(jiān),結(jié)構(gòu)部,電氣部,總 工,實驗室,燃氣部,產(chǎn)品線總監(jiān),產(chǎn)品總監(jiān)助理,品質(zhì)部,品質(zhì)部長,供應(yīng)部長,各大區(qū),銷售總監(jiān),人力資源部,H

27、R總監(jiān),財務(wù)總監(jiān),總裁辦,研究部,市場研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,50,PDT中的角色構(gòu)成（舉例),IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,SWE,ME,IDE,MOPS,PP,AME,TSS,TSS,EE,SWE,EE,SWE,ME,IDE,EE,SWE,PRO,ESP,S,FF,MKTE,.,.,SE,POP,TE,51,舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架,.研發(fā)課程素材FLASH第四場-結(jié)構(gòu)化流程.exe,產(chǎn)品決策評審,產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、生命周管理,市場管

28、理及產(chǎn)品規(guī)劃 （MM）,平臺及技術(shù)開發(fā),集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）,項目管理,。,發(fā)布,驗證,開發(fā),計劃,概念,生命周期管理,需求管理,技術(shù)評審,配置管理,硬件開發(fā),軟件開發(fā),績效管理,產(chǎn)品戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策,平臺及技術(shù) 研發(fā),支撐 子流程,52,IPD流程的層次結(jié)構(gòu),6個階段流程：,PP001 概念階段流程 PP002 計劃階段流程 PP003 開發(fā)階段流程 PP004 驗證階段流程 PP005 發(fā)布階段流程 PP006 產(chǎn)品生命周期管理流程,10個支持流程/制度：,SP001 項目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理流程 SP004 決策評審流程 SP005 硬件開發(fā)

29、流程 SP006 軟件開發(fā)流程 SP007 技術(shù)評審流程 SP008 文檔控制流程 SP009 外協(xié)管理制度 SP0010 質(zhì)量管理制度,指導(dǎo)PDT對項目進行計劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。,對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù),指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作,53,IPD流程概覽（袖珍卡）,54,階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式,階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項目計劃、模板,P0100方案設(shè)計（A1）20040913.doc,計劃階段WBS3,4級計劃模板.mpp,P0100-04熱水器設(shè)計方案（B）20040913.doc,產(chǎn)品質(zhì)量計劃模

30、板（示例）.doc,55,IPD流程需要子流程的支撐,項目級,功能級,過程管理,IPD主流程及階段流程是項目級的流程，它需要功能級的過程管理流程(子流程)進行支撐,生命周期,概念,計劃,開發(fā),驗證,發(fā)布,配置,管理,流程,.,支撐IPD流程,內(nèi)部,問題,報告,流程,需求,管理,流程,技術(shù),評審,流程,項目,管理,流程,56,子流程舉例：物料選型和認證流程,57,舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系,IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略、計劃； 外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進入TR4。,58,舉例：IPD流程與項目管理流程間的關(guān)系,59,需求分析,市場檔案,1.,識別客戶群 （中國電信）,2.,識別決策

31、單位（DMU) （如總工程師，技術(shù)支持主管）,3.,識別參加訪談的客戶，,開始訪談,（如廣州電信,-,總,工,張,三,-,技術(shù)支持主管,李四,福建電信,),4.,準備訪談公司各職能 部門人員，確定模型基調(diào)和腳本,（集中在內(nèi)部客戶中訪談）,5.,一對一訪談,(,也許是一個客戶,公司的不同成員參加,),和,/,或,群組訪談,(,多個客戶公司,),(,集中在外部客戶中訪談,),6.,分析數(shù)據(jù),7.,驗證,-,基于時間的 選項,-,應(yīng)是一個持 續(xù)性的過程,(,集中外部客戶,),8.,綜合所有需求,a.,綜合市場采集的客戶需求 /其它內(nèi)部需求,b.,在團隊達到共識的基礎(chǔ)上 選擇優(yōu)先級排序列表,系統(tǒng)客戶化

32、,客戶訪談,數(shù)據(jù)分析,(1,2, & 3,集中在內(nèi)部進行,客戶需求,內(nèi)部需求,客戶需求,內(nèi)部需求,綜合需求,綜合需求,規(guī)格書,基本需求,有則更好,獨特之處,舉例：IPD流程與需求管理子流程的關(guān)系,60,舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程,質(zhì)量管理流程,61,舉例：IPD流程中的技術(shù)評審,A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖,Manufactured Prod.,Phase,Prototype,Initial Prod.,Charter,CDCP,概念,計劃,PDCP,開發(fā),驗證,發(fā)布,生命周期,BETA tests,ADCP,GA,每個TR主要關(guān)注 產(chǎn)品的一個方面,TR1,產(chǎn)品需求 和概念,產(chǎn)品需求 分

33、解分配和 產(chǎn)品規(guī)格,概要設(shè)計 （HLD）,模塊 和BBFV 測試結(jié)果,SDV 測試結(jié)果 性能基線化,SIT 測試結(jié)果 性能可靠性 內(nèi)部基線 UCD,SVT和BETA測試結(jié)果 確認性能、可靠性、 環(huán)境、外部鑒定和 UCD目標已經(jīng)達成,TR2,TR3,TR4,TR4A,TR5,TR6,62,TR體系三層架構(gòu),TR：七大評審點，由PQA/SE組織。引用子評審的結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量進行評估，并且對PDT提出改正建議。 子評審：正式評審點，由項目組組織。對子過程活動輸出質(zhì)量把關(guān)。 內(nèi)部評審：非正式，同行設(shè)計和問題討論。,63,基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計框架,使命、愿景,戰(zhàn)略目標,KRA及KPI,結(jié)構(gòu)

34、/流程,KPI&Metrics,職位說明,文化理念,管理原則,能力模型,招聘選拔,培訓(xùn)開發(fā),績效管理,薪酬激勵,選,育,用,留,人力資源管理程序,KPIs,職責(zé),KCIs,基于戰(zhàn)略目標的硬要求,基于核心價值觀的軟要求,組織能力,組織能力,組織能力,。,KRA（Key Result Area)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,人力資源管理理念及策略,64,【案例分析】一次關(guān)于績效考核的對話,下午3：50，DM公司管理層的一個會議終于結(jié)束了。接下來，人力資源部經(jīng)理準備安排研發(fā)部門的績效考核會，該會議事先通知3：30開始。 研發(fā)部經(jīng)理：現(xiàn)在都快4點了，下午的績效考核會能不能不開了？ 人力資源經(jīng)理：還是開吧，都安排好了

35、。 研發(fā)部經(jīng)理：我認為績效考核很難做，公司是在整我們，考我們！ 人力資源經(jīng)理：這是公司統(tǒng)一安排的，做起來再說吧。我在人力資源部推行，效果 很不錯呀！ 研發(fā)部經(jīng)理：做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負責(zé)？ 研發(fā)副總：研發(fā)不確定性的因素太多，比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說 課題又不是我選的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定會起反作用！ 人力資源部經(jīng)理：。,65,思考題,1、績效管理的概念及目的是什么？ 2、研發(fā)績效管理有何特點？如何針對這些特點制定行之有效的解決方案？,66,公司戰(zhàn)略和年度計劃,1,4,2,3,季度考核 年終考核,薪酬福利 職務(wù)調(diào)整 績效改進計劃 培訓(xùn)發(fā)展,制定部門、個人目標 更新崗位職責(zé),觀察與紀錄、定期