1、資金管理咨詢項(xiàng)目方案建議書,公司資金管理情況一般從以下四個(gè)方面進(jìn)行了解與分析,有關(guān)銀行賬戶與余額管理的主要發(fā)現(xiàn),銀行賬戶與余額管理,收支管理,資金計(jì)劃管理,融資管理與其他,有關(guān)資金收支管理的主要發(fā)現(xiàn),銀行賬戶與余額管理,收支管理,資金計(jì)劃管理,融資管理與其他,有關(guān)資金計(jì)劃管理的主要發(fā)現(xiàn),銀行賬戶與余額管理,收支管理,資金計(jì)劃管理,融資管理與其他,有關(guān)融資管理的主要發(fā)現(xiàn),銀行賬戶與余額管理,收支管理,資金計(jì)劃管理,融資管理與其他,當(dāng)前許多集團(tuán)性公司常以資金管理為抓手以提升公司整體管理水平,可采用現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)評價(jià)現(xiàn)金管理效率（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 = 業(yè)務(wù)收入/日均現(xiàn)金存量）。 現(xiàn)金流出排名（客戶、 成

2、員單位、 項(xiàng)目）， 現(xiàn)金流入排名（客戶、 成員單位、 項(xiàng)目）、 資金計(jì)劃準(zhǔn)確率等結(jié)構(gòu)比重。,加強(qiáng)集團(tuán)資金管理以資金管理帶動集團(tuán)化經(jīng)營,在企業(yè)法人范圍內(nèi)部達(dá)到五個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一資金調(diào)度、統(tǒng)一資金計(jì)劃、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一資金籌措、統(tǒng)一考核，提高集團(tuán)對資金的調(diào)控能力和使用效益。信息統(tǒng)一最關(guān)鍵。,以資金管理達(dá)到實(shí)現(xiàn)扁平化管理的要求,達(dá)到實(shí)時(shí)掌握資金信息，加強(qiáng)集團(tuán)對資金管理的監(jiān)控，使資金有關(guān)數(shù)據(jù)信息規(guī)范化，同時(shí)也給的決策層領(lǐng)導(dǎo)提供了一個(gè)更為科學(xué)的決策平臺。,資金管理以安全、效益為總體目標(biāo),以企業(yè)資金循環(huán)為主線，從集團(tuán)、各成員單位層面、全方位管控現(xiàn)金流，并為管理提供決策支撐，提升企業(yè)價(jià)值。 同時(shí)建立現(xiàn)金流事前預(yù)測

3、、事中控制和事后評價(jià)相結(jié)合的管控體系。,建立以資金為主的績效考核管理體系,海航集團(tuán)是一家資產(chǎn)規(guī)模龐大、成員單位繁眾、若干產(chǎn)業(yè)組合、逐漸實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)集團(tuán),海航集團(tuán)有限公司于2000年1月經(jīng)國家工商行政管理局批準(zhǔn)組建，產(chǎn)業(yè)覆蓋航空、實(shí)業(yè)、金融、旅游、物流和其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。 海航航空是海航集團(tuán)旗下核心支柱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，對旗下航空運(yùn)輸企業(yè)和航空相關(guān)企業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)管理 海航實(shí)業(yè)是海航集團(tuán)旗下五大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，下轄地產(chǎn)、商業(yè)、機(jī)場、金融投資四大核心業(yè)態(tài) 海航資本立足通過優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的投資銀行服務(wù)，以及多元金融工具的組合與創(chuàng)新為廣大客戶提供一站式綜合性金融解決方案，致力于開創(chuàng)一個(gè)無可限量的金融消費(fèi)市場 海航旅

4、游主營業(yè)務(wù)涵蓋航空、傳統(tǒng)旅游、旅游金融、酒店、IT及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)等五大類別，連續(xù)兩年成為中國旅游集團(tuán)二十強(qiáng)第六名，成為國內(nèi)大型旅游企業(yè)快速發(fā)展的典范 海航物流堅(jiān)持實(shí)體物流與虛擬物流聯(lián)動的發(fā)展模式，為客戶提供速運(yùn)、裝備制造、海運(yùn)三大類服務(wù),作為多元化企業(yè)，海航集團(tuán)各業(yè)態(tài)特點(diǎn)各異，在進(jìn)行資金管理業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)必然存在側(cè)重點(diǎn),海航航空,海航實(shí)業(yè),海航資本,海航旅游,海航物流,產(chǎn)業(yè),行業(yè)舉例,行業(yè)特點(diǎn),資金 管理 方法 應(yīng)對,優(yōu)化資金投融資安排,優(yōu)化內(nèi)外部資金調(diào)度,加強(qiáng)資金管理計(jì)劃性,重視資金核對與結(jié)算,商業(yè)零售,租賃,傳統(tǒng)旅游,物流,航空運(yùn)輸,目 的,資金密集型行業(yè); 資金流量大、流向多;,收款結(jié)算金額小

5、、 筆數(shù)多、現(xiàn)款占 比大;,中長期資金需求量 大，對融資要求;,行業(yè)季節(jié)性明顯; 流動資產(chǎn)要求大;,現(xiàn)金收付頻繁;,提高資金的安全性 保證資金的流動性 提升資金的收益 減低資金綜合成本 滿足資金支付的時(shí)效性,方 法,建議從如下幾個(gè)方面，對海南航空集團(tuán)資金管理展開梳理工作,1,2,3,4,5,建立資金池，在滿足財(cái)務(wù)公司資金監(jiān)管要求的基礎(chǔ)上，適度集中資金，提高資金收益,統(tǒng)一、完善、加強(qiáng)資金計(jì)劃管控，提升集團(tuán)資金計(jì)劃管控能力,做好集團(tuán)資金管理部門與財(cái)務(wù)公司的責(zé)權(quán)劃分,實(shí)施資金管理系統(tǒng)，加強(qiáng)資金管理信息化建設(shè),梳理現(xiàn)有賬戶，明確賬戶用途和開戶因素 建立收支兩條線,部分集中管理模式,分散管理模式,集團(tuán)性

6、公司可以采用“分散”到逐漸“集中”的資金集中管理模式,高度集中模式,分散管理,集中管理,模式一,模式二,模式三,實(shí)現(xiàn)跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺； 不干預(yù)集團(tuán)下屬各大區(qū)的資金結(jié)算流程； 不干預(yù)集團(tuán)下屬各大區(qū)的資金使用和資金用途；,分散管理,資金借貸規(guī)模管理,實(shí)現(xiàn)跨銀行的資金操作平臺，提供集團(tuán)下屬所有的資金管理數(shù)據(jù)； 對集團(tuán)的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率實(shí)行嚴(yán)格控制，以降低企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)； 集團(tuán)下屬公司不能私自從外部商業(yè)銀行借貸；,總量 管理,對集團(tuán)的下屬各大區(qū)采取在一定的時(shí)間內(nèi)按照資金計(jì)劃控制資金總量的辦法管理資金,各大區(qū)可以在此總數(shù)內(nèi)自行安排使用。,逐筆 管理,在總量管理，資金計(jì)劃逐步完善的前提下，對

7、非貨款交易和大宗資金交易，并由集團(tuán)總部的資金管理部逐筆審批處理。,集團(tuán)一切資金收入和支出都集中在總部操作，各大區(qū)均不可單獨(dú)操作賬戶； 集團(tuán)所有資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)（資金的“三權(quán)”）均掌握在經(jīng)營者或者經(jīng)營者授權(quán)代表的手中，資金的“三權(quán)”高度集中。,高度集中資金管理,1,2,3,4,5,集團(tuán)性公司未來資金集中管理模式建議,收支兩條線+統(tǒng)收分支結(jié)算模式,收支兩條線+統(tǒng)收統(tǒng)支結(jié)算模式,成員單位A 異地結(jié)算戶,成員單位B 異地結(jié)算戶,內(nèi)部結(jié)算,客戶,廠商/供應(yīng)商/員工,收款,付款,成員單位A 當(dāng)?shù)厥杖霊?成員單位A 當(dāng)?shù)刂С鰬?總量撥款,劃款,資金計(jì)劃,資金計(jì)劃執(zhí)行分析表,按周/月上報(bào),收款記錄

8、,付款記錄,收取資金占用成本,按周/月分析,產(chǎn)生大量資金沉淀？,資金池,成員單位A 異地結(jié)算戶,成員單位B 異地結(jié)算戶,內(nèi)部結(jié)算,客戶,廠商/供應(yīng)商/員工,收款,成員單位A 當(dāng)?shù)厥杖霊?成員單位A 當(dāng)?shù)刂С鰬?零星撥款,劃款,資金計(jì)劃,資金計(jì)劃執(zhí)行分析表,按周/月上報(bào),收款記錄,付款記錄,按周/月分析,資金池,直接付款,收款,零星付款,收款,現(xiàn)金流,數(shù)據(jù)流,兩種集中模式利弊分析,設(shè)計(jì)合理的資金池架構(gòu)應(yīng)充分考慮企業(yè)的特性，從銀行、組織層級、境內(nèi)外等多方面情況進(jìn)行設(shè)計(jì)考慮,*公司未來賬戶架構(gòu)示意圖,A銀行資金池（主要結(jié)算行）,銀企直連,網(wǎng)銀,B銀行資金池（次要結(jié)算行）,公司甲開在 A銀行收入戶,公

9、司甲開在 A銀行支出戶,公司甲開在A 銀行異地結(jié)算戶,公司甲開在 其他銀行收入戶,類似A銀行,其他銀行資金池,柜臺,公司甲開在 其他銀行收入戶,公司甲開在 其他銀行收入戶,網(wǎng)銀歸集,柜臺歸集,分子公司丁開在A 銀行異地結(jié)算戶,分子公司丙開在A 銀行異地結(jié)算戶,設(shè)計(jì)合理的資金池架構(gòu)、銀行賬戶間資金收支流轉(zhuǎn)路線，是提升資金管理水平的關(guān)鍵點(diǎn),公司乙開在A 銀行異地結(jié)算戶,注 ：假設(shè)公司甲、丙、丁為非采購公司法人，公司乙為采購公司法人,隨著賬戶的逐步清理，依托財(cái)務(wù)共享中心形成集團(tuán)和各家SBU的兩級資金結(jié)算平臺體系,集團(tuán)層面,版塊層面,利潤 中心 層面,A產(chǎn)業(yè) 結(jié)算平臺,A1利潤中心,A2利潤中心,A3

10、利潤中心,A4利潤中心,D產(chǎn)業(yè) 結(jié)算平臺,D1利潤中心,D2利潤中心,集團(tuán)結(jié)算平臺,D3利潤中心,D4利潤中心,B產(chǎn)業(yè) 結(jié)算平臺,B1利潤中心,B2利潤中心,B3利潤中心,B4利潤中心,C產(chǎn)業(yè) 結(jié)算平臺,C1利潤中心,C2利潤中心,C3利潤中心,C4利潤中心,E1利潤中心,*利潤中心,*利潤中心,*利潤中心,設(shè)立兩級財(cái)務(wù)結(jié)算平臺：A.對于整體上市的A、B、C產(chǎn)業(yè)版塊，在版塊層級形成各自的結(jié)算平臺，實(shí)現(xiàn)各版塊內(nèi)部資金統(tǒng)收統(tǒng)支。借助資金系統(tǒng)，集團(tuán)結(jié)算平臺對其實(shí)現(xiàn)查詢監(jiān)控；B.對于非全部上市的D產(chǎn)業(yè)版塊，非上市利潤中心D4的資金在集團(tuán)結(jié)算平臺上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支;對于上市的利潤中心D1、D2、D3，由于監(jiān)

11、管需要，不對其進(jìn)行統(tǒng)收統(tǒng)支，僅僅借助資金系統(tǒng)對其實(shí)現(xiàn)查詢監(jiān)控。,有外匯管制,全球資金結(jié)算系統(tǒng),供應(yīng)商,回 款,客戶/保理商,回 款,客戶/保理商,回 款,供應(yīng)商,無外匯管制,回 款,收款帳戶,收款帳戶,集中帳戶,總部,香港/新加坡,海外實(shí)體,平臺,付款帳戶 （費(fèi)用/貨款）,平臺費(fèi) 付款帳戶,收款帳戶,當(dāng)?shù)刎浛顜?費(fèi)用帳戶,支 付,支 付,支 付,按計(jì)劃 劃撥,考慮存在境內(nèi)外不同國家地區(qū)外匯管制的因素，實(shí)現(xiàn)收支雙軌上管理資金有效集中,根據(jù)設(shè)計(jì)的賬戶結(jié)構(gòu)，對各成員企業(yè)賬戶進(jìn)行梳理,資金計(jì)劃是資金管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。完整的資金計(jì)劃和控制循環(huán)如下圖所示,評估調(diào)整,全面預(yù)算 年度資金計(jì)劃,滾動預(yù)測月/周

12、 度資金計(jì)劃,各部門合作 行動一致,業(yè)績考核 獎懲科學(xué),強(qiáng)調(diào)差異 分析和追蹤,資金計(jì)劃管理,年度資金計(jì)劃是整個(gè)年度全面預(yù)算編制過程中不可或缺的一環(huán),它能幫助公司預(yù)計(jì)年度內(nèi)的資金收入和支出，合理地配置公司的財(cái)務(wù)資源，從而提高資金利用地效率。,將年度資金預(yù)算和月度資金計(jì)劃予以銜接可更好地發(fā)揮資金計(jì)劃的控制和反饋?zhàn)饔谩?將年度資金預(yù)算分解到月度，來指導(dǎo)實(shí)際的業(yè)務(wù)運(yùn)作，同時(shí)在編制短期計(jì)劃時(shí)，也考慮到了各種變化 編制月度資金計(jì)劃時(shí)應(yīng)結(jié)合年度資金預(yù)算的月度分解和實(shí)際的業(yè)務(wù)需求 為提高資金頭寸安排和調(diào)度的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性，提高資金運(yùn)作效率，應(yīng)編制周度資金預(yù)測,不同的責(zé)任中心先編制各自的計(jì)劃, 再進(jìn)行有效的溝通

13、和整合, 資料公開透明,積極采取措施縮小差距，因市場波動偏離目標(biāo)，允許調(diào)整。持續(xù)定期編制，對例外事項(xiàng)敏感，必要時(shí)及時(shí)上報(bào),及時(shí)監(jiān)控成員企業(yè)資金計(jì)劃執(zhí)行偏差并與其利益掛鉤，提升資金計(jì)劃管理效率和效益,定期評估年度資金計(jì)劃合理性，因市場波動等不可抗力，充分評估后允許對年度目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。,需要建立全面預(yù)算管理體系后進(jìn)行搭建和完善,資金計(jì)劃可以直接部分實(shí)現(xiàn)的管理職能,資金計(jì)劃是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，到業(yè)務(wù)計(jì)劃，再到年度資金計(jì)劃，進(jìn)而分解到季度和月度計(jì)劃的過程,公司發(fā)展戰(zhàn)略,核心業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,經(jīng)營計(jì)劃,投資計(jì)劃,銷售計(jì)劃,采購計(jì)劃,人力計(jì)劃,開店計(jì)劃,并購計(jì)劃,年度資金計(jì)劃,營運(yùn)資金計(jì)劃,資本支出和投資計(jì)劃,

14、融資計(jì)劃,分解到季/月/周的資金計(jì)劃,資金計(jì)劃管理是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，到業(yè)務(wù)計(jì)劃，再到年度資金計(jì)劃，進(jìn)而分解到季度和月度計(jì)劃的過程,集團(tuán)資金計(jì)劃管理-審閱視角管理,以主表為核心，進(jìn)一步精細(xì)化到明細(xì)表，并根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)的維度形成匯總與分析，幫助企業(yè)從各角度掌握資金計(jì)劃信息，進(jìn)一步指導(dǎo)資金頭寸管理。,成員 企業(yè),二級 版塊,股份,集團(tuán),組織視角,上報(bào)金額,核定金額,追加金額,實(shí)際金額,明細(xì)表,主表,金額視角,主表、明細(xì) 表視角,加強(qiáng)資金計(jì)劃管控的重點(diǎn)在于合理制定資金計(jì)劃控制點(diǎn),周計(jì)劃不能超過月計(jì)劃，超過則周計(jì)劃無法完成系統(tǒng)填報(bào) 如允許周計(jì)劃超原計(jì)劃發(fā)生，需先追加相應(yīng)月計(jì)劃后方可操作,被控對象支出總計(jì)不能超過對應(yīng)最新月計(jì)劃支出總計(jì) 被控對象支出大類(經(jīng)營、投資、籌資）小計(jì)不能超過控制對象支出大類(經(jīng)營、投資、籌資）小計(jì),實(shí)際支出不能超過周計(jì)劃，超過則無法完成系統(tǒng)制單 如允許實(shí)際支出超原計(jì)劃發(fā)生，需先追加相應(yīng)周計(jì)劃后方可操作,合理劃分集團(tuán)資金與財(cái)務(wù)公司的資金管理職責(zé)，有利于推進(jìn)資金管理變革進(jìn)程,2種方案的角度,某集團(tuán)通過總部資金部和財(cái)務(wù)公司的分工和合作實(shí)現(xiàn)對全集團(tuán)資金運(yùn)營與集中管理，取得較好的效果,資金管理部 部長,資金計(jì)劃中心 經(jīng)理,主要工作內(nèi)容 資金計(jì)劃/預(yù)算/預(yù)測編