1、西門子供應商管理,采購方法與工具,西門子供應商管理,l,供應商選擇,選擇能滿足西門子需求的供應商,l,供應商評估,-,西門子統(tǒng)一的評估標準,以及供應商分級,-,在西門子范圍內(nèi)的供應商評估系統(tǒng)上,公布評估結果,*,-,與業(yè)務具體相關的次級標準的定義,以及標準的權重,l,供應商發(fā)展,在評估基礎之上的，與業(yè)務具體相關的,供應商發(fā)展措施,l,降低與供應商相關的成本,供應商成本下降措施是出發(fā)點,供應商,剔除,供應商,管理,供應商自我答復的詳細記錄（概括的與特別補充的） 確定詢價的報表和- 結構 - 材料- 范圍 確定對話伙伴 確定日程,在到期之后: 供應統(tǒng)計 供應日期的協(xié)調(diào) 分析 潛力評估(以及其他 )

2、,風險評估 (評分) 風險分析- 政治上- 貨幣上- 地理上 必要時采取下列措施(供貨商的拜訪, .)部門后續(xù)措施,供應商的報價,準備,詢價,風險分析,報價分析,合作伙伴的選擇,向從供應商分析中挑選出來者詢價 詢價的進行 日程監(jiān)督 回復問題的解釋,費用位置的評估與風險評估 范圍確認 確定潛在的供應商 (先前的供貨商的職責范圍),有潛力的供貨商排名,風險平衡之后的供貨商排名,將談判的供貨商,任務:,結果:,西門子供應商管理 供應商的選擇 步驟,供應商的詢價,來自報價的反映 和目標價格設定 資源戰(zhàn)略SS, MS 來自供貨商管理的資料 談判步驟 多輪磋商 確定合同形式,談判進行 談判內(nèi)容- 價格-

3、數(shù)量- 合同形式- . 談判戰(zhàn)略的調(diào)整,調(diào)整優(yōu)先供貨商名單 供貨商職責范圍的確定 分配,戰(zhàn)略組織,談判戰(zhàn)略的確定,談判準備,資源戰(zhàn)略的變化,談判,合同,談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào) 確定下列: 時間 地點 參與者 框架 談判材料/數(shù)據(jù) 合同形式,確定合同 制定附件 簽名 范圍/地區(qū)的交流,信息,談判結果,分配,合同,信息傳送- 人工 (合同和分配信息) 數(shù)據(jù)的更新- 價格- 供貨材料,最新數(shù)據(jù),任 務 :,結 果 :,談判戰(zhàn)略,西門子供應商管理 供應商的選擇 成功的談判,西門子供應商管理選擇單一貨源還是多種貨源,采購目標 A 和領先者密切合作來保證更新 B 在市場需求較大時,通過質(zhì)量與其他 競爭對手競爭 C

4、 積極的進行技術協(xié)作,共同分析價值 增值的因素 D 產(chǎn)品和材料的質(zhì)量水準 E 與其他供應商之間的競爭激烈,采取 改善價格水平 F 通過在某一個供應商那里增加采購 量來實現(xiàn)更好的交貨條件,價格 G 自用和他用的工具費用要保持較低 的水平 H 壓低定單處理的費用 I 用協(xié)議倉庫,準時供貨的方法減少庫 存 K 便宜的運輸和包裝費 L 降低質(zhì)量審核費用,可能時可在公司 外部進行質(zhì)審,唯一資源 未定 多種資源,M 降低供應商的開發(fā)費用, 最大限度的壓低企業(yè)風險 N 在潛在的供應商那里要避 免涉及行業(yè)的風險 O 在潛在的供應商那里要避 免涉及經(jīng)營的風險 P 在潛在的供應商那里要避 免政治-社會的風險 Q

5、在采購量加大時,要避免依 賴風險 R 在需求量過為集中時,要避 免依賴風險 S 通過密切合作增加短期和 臨時供貨能力 T 長期提供服務和備用件 U 確保業(yè)務廣泛的營業(yè)量 V 確保沒有貨幣風險,唯一資源 未定 多種資源,采購目標,對于所有業(yè)務領域和經(jīng)營范圍的重要供應商進行評估 統(tǒng)一的評估范疇以及評估標準 西門子統(tǒng)一的供應商分級 在西門子范圍內(nèi)的供應商評估系統(tǒng)上公布評估結果,跨領域找到最好的供應商 加強供應商發(fā)展的基礎 通過需求整合改善談判地位,西門子供應商管理供應商評估可以跨領域發(fā)現(xiàn)良好的供應商,西門子供應商管理對于業(yè)務單元中所有的重要供應商以及康采恩供應商都要進行評估,在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條

6、評估標準,采購 100 分,質(zhì)量 100分,物流 100分,技術 100分,具體業(yè)務的,范疇 (層次 1),總成本 以及價格,對于成本下降 的主動性,滿足戰(zhàn)略的需求,合作，服務 以及支持,質(zhì)量達標,物流效率,技術狀況,質(zhì)量體系,質(zhì)量約定,合作，服務 以及支持,物流戰(zhàn)略 物流系統(tǒng),環(huán)境,合作，服務 以及支持,滿足具體的要求,技術革新,合作，服務 以及支持,次級標準要根據(jù)具體業(yè)務來定義 并且綜合的評估,與具體業(yè)務 的要求相適應,評估,次級標準 (層次 3),標準 (層次 2),西門子供應商管理最小化供應鏈成本,預先設定目標的結果 簡短說明：與供應商約定的價格以及總成本?？偝杀景ㄗ袷貎r格以及- 采

7、購的附加成本- 額外成本 (由于錯誤供貨，質(zhì)量缺陷，因為供貨風險而產(chǎn) 生的較高的庫存成本， .). 對于供應商提出的漲價也要進行評估 總分： 20 評估說明： 始終能夠遵守約定價；除非有合同約定，從不 20 分 提出漲價的要求 一般能夠遵守約定價：除非有合同約定，很少 15 分提出漲價的要求，然后就遵守評估的價格并作為合理的價格執(zhí)行 大多數(shù)情況下能夠遵守約定價；有時提出漲價 10 分地要求， 不努力試圖達到目的。價格保持或超過評估水平。 很少能夠遵守約定價，經(jīng)常提出漲價的要求。 5 分 價格保持或超過評估的水平。.絕大多數(shù)情況下不能遵守目標價，提出不合理 0 分的漲價要求和/或因為不良的企業(yè)狀

8、況產(chǎn)生明顯的供貨困難,采購(價格/ 成本) 100 分,層次 1,總成本以及價格 50,預先設定的目標 20,對于所提出目標價的 反應(新產(chǎn)品/新項目) 20,Open-Book-政策 10,層次 3,層次 2,層次 3 的說明,西門子供應商管理在第3層次的標準, 必須就具體業(yè)務進行制訂,西門子供應商管理在評估的基礎之上對供應商進行分級(1),西門子供應商管理在評估的基礎之上對供應商進行分級(2),供應商級別決定了供應商發(fā)展的方向,首選的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的, 50,分,根據(jù)不同的,資源戰(zhàn)略,根據(jù)需求,可能,減少,在被選出的

9、,情況下,不是,上升,每一次,是,盡可能快的,減少,從不,不是,l,推導、商定以及更新評估結果,l,在西門子范圍內(nèi),在供應商評估系統(tǒng)公布評估結果,采購量,詢價,（戰(zhàn)略的）,伙伴關系,1.1請您利用此評估表格對一個真實存在的供應商進行一次評估 （并且對于相應的原料領域）。您代理采購的職權。 1.2 在結束的時候請您考慮23方面的改進措施（供應商發(fā)展）。,記錄處：,時間：45分鐘,西門子供應商管理供應商評估 任務設定,根據(jù)評估結果為所有供應商提出具體的改進目標 對供應商有針對性的改進項目 - 討論活動- 咨詢 有針對性的剔除不合格的供應商,供應商成本情況以及 效率情況系統(tǒng)的改進,評估必須有結果,西

10、門子供應商管理供應商的發(fā)展,西門子供應商管理供應商評估后的第一步是明確戰(zhàn)略,西門子供應商管理供應商目標明確的自我完善是供應商發(fā)展的主導戰(zhàn)略,評估結果: 72 分: 可接受的 主要成績: 良好的技術狀況 主要缺陷: 相對于市場競爭的價格劣勢, 特別差的供貨可靠性 建議的發(fā)展措施: - 自我完善 - 一般管理費用的優(yōu)化 (通過西門子的咨詢) (參見措施表) 預期的改進 (到下一次評估): - 評分80分, - 成本下降潛力: 300.000 德國馬克 時間計劃: 10.2003 參與者:,日期 供應商簽字 采購簽字.,目標約定,西門子供應商管理(簡化的例子),西門子供應商管理供應商積極的發(fā)展需要與

11、具體情況相關形式的支持,對于降低成本和提高生產(chǎn)力的共同的積極性 所有供應商都可以參加 成功的供應商有更大的機會成為西門子長期的伙伴 對于參與以及成果進行評估 不動用供應商的盈利，只統(tǒng)計降低成本的措施,生產(chǎn)力提高 原料成本下降 改善供應商關系,供應商評估,供應商開發(fā),供應商 剔除,供應商 管理,供應商選擇,西門子供應商管理利用供應商的創(chuàng)造性以，以便同他們一起降低成本并且提高生產(chǎn)力,西門子供應商管理西門子以及其供應商通過此程序取得雙贏,明確的目標,1,對于西門子的作用,2,對于供應商的推動,3,簡單的物流,4,快速的處理建議,5,明確決定途徑,6,快速的以及不斷的更新,7,提出改進的建議的數(shù)量 供

12、貨量中節(jié)約的百分比,產(chǎn)品、程序、價格的明顯改變,評估人有更新權限和更新責任,第一次回應距目標評估日期 14 日,每一個供應商的目標,更多采購量的前景 更好的供應商評估結果,將多種成本降低成果聯(lián)系起來,短期的目標設定: 在第一年中兩個更新的建議 長期的目標設定: 三年內(nèi)完成數(shù)額為20%的成本節(jié)約,西門子供應商管理7 個程序,分數(shù)程序: 供應商成本下降努力 供應商為程序以及產(chǎn)品提出成本下降措施的建議,良好的運用實踐,供應商評估,統(tǒng)一的評估標準 對于所有供應商進行清楚透明的評估 將供應商評估和供應商開發(fā)明確的聯(lián)系在一起,克萊斯勒， Hewlett Packard, IBM,克萊斯勒,供應商發(fā)展,本田， Hewlett Packard, 克萊斯勒,作為供應商評估的結果，一貫的和分級的進行 - 為供應商的自我改進提出目標 - 通過內(nèi)部咨詢機構向重要供應商咨詢程序問題以及成本下降問題 - 堅定的剔除不良的供應商,在全球范圍內(nèi)對于所有品牌決定的統(tǒng)一選擇 程序 (通用汽車, 歐寶, 紳寶, .) (每周一次的有150人參加的電話會議),降低與供應商相關 的成本,供應商選擇,通用汽車,克萊斯勒2,1 Mrd $ p.a. 成本節(jié)約,惠普 6-8%; IBM 3% 成本節(jié)約,西門子供應商管理在詳細