1、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)解決企業(yè)成長(zhǎng)期組織能力差的問(wèn)題；進(jìn)入成熟標(biāo)準(zhǔn)期，減少對(duì)人才的依賴(lài)；九個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1 .目標(biāo)的背后是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的背后是資源和能力。評(píng)估應(yīng)該服務(wù)于戰(zhàn)略，績(jī)效管理的目的是戰(zhàn)略的落地。KPI平衡計(jì)分卡，從四個(gè)方面量化，轉(zhuǎn)化為指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖，2。目標(biāo)分解代表壓力的傳遞；3.目標(biāo)分解是高層次和低層次之間的事情。其中一種方法：過(guò)程分析法，問(wèn)題：不履行合同，找出生產(chǎn)不能供貨的原因，找出“沒(méi)錢(qián)”的原因，找出“用戶(hù)沒(méi)有及時(shí)付款”的原因，最后走開(kāi)。方法：將指標(biāo)分解為部門(mén)，找出部門(mén)自身的職責(zé)，找出部門(mén)的責(zé)任人。附圖：4。管理的前提被稱(chēng)為“我不相信”，它把目標(biāo)變成了決定高管能力的標(biāo)準(zhǔn)之一：關(guān)鍵績(jī)效

2、指標(biāo)戰(zhàn)略和計(jì)劃是否能夠完成。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做正確的事情，這樣員工才能做正確的事情。充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)(核心競(jìng)爭(zhēng)力)彌補(bǔ)不足。6.員工不會(huì)做你想做的事情，只會(huì)做你檢查過(guò)的事情。半年度戰(zhàn)略研討會(huì)：調(diào)整戰(zhàn)略的季度業(yè)務(wù)分析會(huì)議：改變方法的每月和每周詢(xún)問(wèn)會(huì)議：方法的實(shí)施。7.目標(biāo)被刻在鋼板上，方法被寫(xiě)在沙灘上，目標(biāo)被定向。a .定義結(jié)果：例如，制作xxx分析報(bào)告b .一對(duì)一責(zé)任：確定誰(shuí)對(duì)c負(fù)責(zé)，8 .用三個(gè)人做五個(gè)人的工作，拿四個(gè)人的工資，解決員工想做但做不到的問(wèn)題，有時(shí)間的時(shí)候解決他們不想為你做的問(wèn)題：崗位的“責(zé)任和權(quán)利”是平等的；9.一個(gè)人有更多的職位，一個(gè)職位有更多的職能；超市案例：其他崗位的人在人流高峰期

3、收錢(qián)，在人流低谷期收錢(qián)。培訓(xùn)員工掌握各種類(lèi)型的工作技能，例如：讓鉚接和焊接工人掌握一些組裝技能。以下是幾個(gè)目標(biāo)分解案例和個(gè)人想法。1.我公司的管理系統(tǒng)比較完善和系統(tǒng)，所有模塊都有，但是運(yùn)行效率不高。首先，我們應(yīng)該進(jìn)一步明確我們的戰(zhàn)略和目標(biāo)，這樣每個(gè)員工都應(yīng)該知道他為什么這樣做。我們應(yīng)該檢查每個(gè)人的“五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，五個(gè)財(cái)產(chǎn)，四個(gè)人”。首先，我們應(yīng)該問(wèn)你你工作的目標(biāo)是什么。例如，檢查魏國(guó)慶生產(chǎn)中配件的績(jī)效管理，首先檢查我們今年配件銷(xiāo)售的目標(biāo)是什么？它是如何融入你的工作的？他只是盲目地工作，不知道自己的目標(biāo)。至少他的工作不是最有效的。其次，KPI指標(biāo)制定是否準(zhǔn)確，策略運(yùn)用是否得當(dāng)(即貴部門(mén)的年度目標(biāo)分解

4、和個(gè)人承包責(zé)任的制定)，需要大量的時(shí)間來(lái)討論和不斷的檢查和修訂。嘗試用“xxxx工作完成率”來(lái)制定指標(biāo)，并使用數(shù)據(jù)來(lái)提高可操作性。例如，服務(wù)秘書(shū)的工作指標(biāo)：1。接到領(lǐng)導(dǎo)電話(huà)的響應(yīng)速度：從接到主管領(lǐng)導(dǎo)電話(huà)到及時(shí)合格需要20秒；2.計(jì)算每萬(wàn)字文檔的錯(cuò)誤率，0.5%為合格等。(同時(shí)，我們應(yīng)該考慮評(píng)估和管理的成本)。最后，如果有任何問(wèn)題，我們應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估，并敢于從它開(kāi)始。2.解決員工是否愿意這樣做的問(wèn)題。首先，我們可以從8和9策略中學(xué)習(xí)，我們必須讓員工看到時(shí)效性，并通過(guò)公開(kāi)可行的措施獲得利益。案例：某公司60名司機(jī)服務(wù)收入低，服務(wù)熱情差。一、按照“多、快、好、少”的原則，根據(jù)上年平均里程設(shè)定最低標(biāo)準(zhǔn)，并獎(jiǎng)勵(lì)超額部分；根據(jù)工作完成率進(jìn)行評(píng)估；c根據(jù)服務(wù)評(píng)價(jià)(從一星級(jí)到