1、第八章 渠道布局與成員選擇,茅臺酒布局全球銷售渠道,目前免稅店系統(tǒng)已成為各國外貿(mào)產(chǎn)品銷售的重要渠道之一，而茅臺正是瞄準(zhǔn)了這一市場的廣闊潛力，欲以此作為茅臺酒海外銷售布局的起點。 去年6月3日， 貴州茅臺酒廠有限責(zé)任公司宣布將與全球最大的干邑世家法國卡慕酒業(yè)集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。雙方承諾在未來5年的時間內(nèi)，借助卡慕在全球免稅店的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，將國酒茅臺分銷到全球25家銷量最高的免稅店一半以上數(shù)量的店面內(nèi)。,茅臺集團(tuán)黨委副書記趙書躍表示：“由于工藝的特殊性，現(xiàn)階段茅臺的產(chǎn)量要想快速提升并不太可能，在拓展國際市場的同時，國內(nèi)市場的銷量勢必會受到相應(yīng)減少的影響，但國際化的全球市場，卻是企業(yè)發(fā)展必須的方向。

2、”,第八章 渠道布局與成員選擇,內(nèi)容提要： 一、渠道布局的含義、參數(shù)與要求 二、終端銷售點密度決策 三、選擇中間商,一、渠道布局的含義、參數(shù)與要求,（一）渠道布局的含義（P204） 從分銷渠道的空間廣度、空間密度、渠道成員選擇等角度考察把商品推廣到什么區(qū)域銷售,（二）渠道布局決策的基本參數(shù)（P207）,1、點決策 選擇和決定將欲設(shè)立分銷渠道網(wǎng)點的地址，包括分銷區(qū)位選擇和分銷活動具體地點選擇 2、線決策 考慮點與點之間交通及信息基礎(chǔ)設(shè)施等的有無和選擇,3、面（域）決策 避免出現(xiàn)渠道成員間目標(biāo)市場的漏洞或交叉重疊。 4、級決策 分銷渠道系統(tǒng)內(nèi)批發(fā)商及零售商等成員有地位高低之分，會自然產(chǎn)生渠道成員級

3、布局決策,（三）分銷渠道布局的要求（P209）,與市場營銷策略保持一致 與企業(yè)能力保持一致 優(yōu)先占據(jù)優(yōu)勢渠道 遵循循序漸進(jìn)原則,二、終端銷售點密度決策,（一）終端銷售點密度決策的任務(wù)（P 215） 保持企業(yè)各終端銷售點的均衡發(fā)展 促使各終端銷售點的協(xié)調(diào)，減少各銷售點的沖突 推動企業(yè)產(chǎn)品市場的有序擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展，注重企業(yè)市場發(fā)展的短期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略的結(jié)合,（二）可選擇的密度方案及其特點,（三）選擇密度方案的參照標(biāo)準(zhǔn)（P217）,分銷成本 市場覆蓋率 控制能力 競爭需要,案例資料：IBM公司的渠道布局,IBM公司的國際戰(zhàn)略思想，是先在海外市場建立營業(yè)據(jù)點并用線把據(jù)點連成渠道，最后用線圍成一定的勢

4、力范圍，并使之充實擴(kuò)大。具體實踐這一戰(zhàn)略又可分為三個階段。,第一個階段是從公司成立到20世紀(jì)50年代初期，經(jīng)營的重點是向海外擴(kuò)大營業(yè)據(jù)點。在公司創(chuàng)始人沃森一世的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM公司以美國母公司為中心，向歐洲擴(kuò)充營業(yè)據(jù)點，確立未來海外經(jīng)營的基礎(chǔ)。,從20世紀(jì)50年代初期至70年代中期，是IBM世界經(jīng)營的第二個階段。在這一階段中，IBM致力于將海外營業(yè)據(jù)點連成線，形成海外地域性經(jīng)營渠道，實現(xiàn)高效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這一階段的主要特征是：已經(jīng)壯大的海外經(jīng)營企業(yè)一律分設(shè)自主獨立的海外子公司，如日本的 IBM子公司、法國的 IBM子公司等。,公司總部成立了 IBM WTC（World Trade Company）

5、，即世界貿(mào)易公司，統(tǒng)一管理海外一切資產(chǎn)（包括海外當(dāng)?shù)胤ㄈ耍?。這一時期，IBM的競爭戰(zhàn)略采取了海外市場滲透戰(zhàn)略，即當(dāng)?shù)鼗?。在各地的“點”（子公司）的基礎(chǔ)上，逐步伸展，形成互為依托的經(jīng)營渠道。利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)所產(chǎn)生的優(yōu)點，以定價策略為武器，從而擊敗當(dāng)?shù)氐母偁帉κ帧?第三個階段是從20世紀(jì)70年代中期開始至今，是IBM公司的國際化進(jìn)入世界戰(zhàn)略的展開，它將地域性渠道連成片，構(gòu)成全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。 以 WTC為中心的IBM公司的世界戰(zhàn)略是以當(dāng)?shù)氐母叨热诤蠎?zhàn)略為基礎(chǔ)，從全球觀點出發(fā)，向當(dāng)?shù)貍鬟f世界情報，形成世界市場的統(tǒng)一戰(zhàn)略。 IBM公司還對公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，劃分出美國、歐洲圈、亞太圈三個部分。 同時，

6、為了保持企業(yè)活力，IBM公司積極推動分權(quán)化。 IBM公司在向世界性企業(yè)成長進(jìn)程中，正是通過了建點、連線和布面三個階段，實現(xiàn)了在地區(qū)化經(jīng)營基礎(chǔ)上的全球統(tǒng)一戰(zhàn)略。,三、選擇中間商,（一）選擇中間商的原則（P221） 把分銷渠道延伸至目標(biāo)市場原則 分工合作原則 樹立形象原則 效率原則 共同愿望和共同抱負(fù)原則,（二）評價中間商,1、中間商來自歷史因素的優(yōu)劣勢 地理位置 經(jīng)營某種商品的歷史和成功經(jīng)驗 經(jīng)營范圍 經(jīng)營規(guī)模及市場開發(fā)等方面的經(jīng)營實力,2、來自戰(zhàn)略和管理因素的優(yōu)劣勢 經(jīng)營機(jī)制和管理水平 經(jīng)營方式 自有分銷渠道和商圈 信息溝通和貨款結(jié)算政策,3、評價中間商的常用指標(biāo) 增長率:待選分銷商在前三年中

7、年銷售額的平均增長率 網(wǎng)點比:待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點其所處區(qū)域市場的所有目標(biāo)終端網(wǎng)點 差距比:待選分銷商在上年度賣得最差的產(chǎn)品品牌銷售額賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額 資信比:待選分銷商在上游廠商中發(fā)生過較大資信問題數(shù)沒有發(fā)生過較大資信問題數(shù),竄貨比:待選分銷商上年度沒有發(fā)生過傾銷竄貨的產(chǎn)品品牌數(shù)其所有分銷的產(chǎn)品品牌數(shù) 分銷比:待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌數(shù)其所有分銷的產(chǎn)品品牌數(shù) 銷售費用比:該分銷商的總銷售費用 /分銷商的總銷售額(或總銷售量),（三）選擇中間商的方法,1、強(qiáng)制評分選擇法 對擬選擇作為合作伙伴的每個中間商，就從事商品分銷的能力和條件用打分的方法來加以評價,2、銷售量分析

8、法 分析備選中間商近年來銷售額水平及其變化趨勢，在此基礎(chǔ)上，對有關(guān)中間商實際能夠承擔(dān)的分銷能力進(jìn)行估計和評價，從而選擇最佳中間商的做法,3、銷售費用分析法 總銷售費用比較法 單位商品銷售費用比較法 費用效率分析法 4、配額擇優(yōu)法,案例：中小飼料企業(yè)如何選擇中間商,當(dāng)前的飼料工業(yè)領(lǐng)域，全國有一萬多家每小時生產(chǎn)飼料1噸5噸的中小飼料企業(yè)。 近幾年來由于選擇中間商不當(dāng)，為數(shù)不少的企業(yè)被中間商拖垮，或蒙受巨大經(jīng)濟(jì)損失。 中小飼料企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何來選擇連接自己與其他生產(chǎn)者、養(yǎng)殖戶之間的中間商，發(fā)揮中間商的飼料商品流通中介及開拓市場的巨大作用呢？,誠信度量中間商的第一把尺子,因為中間商良好的商譽為飼料等商品增

9、加了無形的附加價值，使所售商品身價倍增。并能夠得到中間商周邊養(yǎng)殖戶的恒久信任，重復(fù)購買率會顯著增高，對市場的拓展也極為有利。 若選擇的中間商商譽不高，就較可能出現(xiàn)短視行為。認(rèn)為養(yǎng)殖戶對飼料商品的信息掌握不全，采用一些欺詐行為而得暫時蠅頭小利。養(yǎng)殖戶一旦對所購商品不滿意，可能永遠(yuǎn)也不會光顧這家中間商了。養(yǎng)殖戶還會將這不好的信息傳遞開去。,中間商的商譽好，也能夠減少貨款回收的難度。 因此中小飼料企業(yè)在選擇中間商時，要圍繞誠信深入全面地收集中間商的信息資料。 比如擬選擇的中間商在當(dāng)?shù)氐挠绊?，人們對其評價如何，在當(dāng)?shù)厝诵哪恐械目尚哦仍鯓拥?，最好能夠查閱到多年的歷史資料。 中小飼料企業(yè)在選擇中間時，不能

10、被表面現(xiàn)象所掩蓋，要以誠信作為第一把尺子去“量身定選”中間商。,經(jīng)濟(jì)實力必須考察的因素之一,作為中間商必須要有經(jīng)濟(jì)實力，這是及時實現(xiàn)貨款的回收，保持企業(yè)穩(wěn)定的現(xiàn)金流量的關(guān)鍵，必須考慮中間商的資金實力。中間商能否按時結(jié)算，包括在必要時預(yù)付貨款，在很大程度上取決于中間商的財務(wù)狀況和資金實力。 在飼料市場上，賒銷歷來是一把不斷揮舞的雙刃劍，大凡中間商都有一大筆的賒銷款，這與飼料市場面向的是農(nóng)村廣大養(yǎng)殖戶及養(yǎng)殖專業(yè)戶有關(guān)。 有的農(nóng)戶先賒購飼料回家，待到養(yǎng)殖產(chǎn)品上市銷售后才付貨款。若遇養(yǎng)殖失敗，往往一大筆貨款難以回收或拖延時間，這是難以改變的市場現(xiàn)實。,一旦選擇的中間商經(jīng)濟(jì)實力不夠，就會帶來損失或中間商

11、放棄經(jīng)營。如若放棄，賒銷的貨款收回的可能性幾乎為零。 中間商的經(jīng)濟(jì)實力及信用可以通過金融機(jī)構(gòu)、專業(yè)的資信調(diào)查機(jī)構(gòu)、相關(guān)客戶和行業(yè)組織、中間商內(nèi)部等途徑獲得，從這些渠道獲得的信息比較準(zhǔn)確可靠，所花成本也不高。 同時注意擬選擇的那些中間商企業(yè)，組織內(nèi)部是否有明確的經(jīng)營方針和理念，或個人有無如賭博、酗酒、懶散等不良習(xí)氣，個人家庭是否和諧，債務(wù)及其償還情況等。,經(jīng)營范圍需要仔細(xì)考究,選擇中間商時，還要仔細(xì)考究中間商的經(jīng)營范圍。除了本企業(yè)的產(chǎn)品外，中間商還銷售許多相關(guān)或互補(bǔ)品，無形中有時會增加中間商的銷售量。 如有的中間商原本是銷售飼料，如若增加畜禽苗種的銷售，可能帶來相應(yīng)飼料及相關(guān)產(chǎn)品銷售量的增加。

12、同一中間商銷售幾家企業(yè)產(chǎn)品，盡管市場競爭激烈，若企業(yè)的產(chǎn)品有性能優(yōu)越、質(zhì)量更好的產(chǎn)品實力，自然贏得養(yǎng)殖戶的青睞，也會增加銷量。,經(jīng)營地點重點考察對象,現(xiàn)實的飼料市場，凡是通公路的地方都有中間商。中小飼料企業(yè)在選擇中間商時，必須考慮中間商所經(jīng)營的地點所在的市場范圍是否與本企業(yè)產(chǎn)品的預(yù)計銷售地區(qū)相一致。比如，產(chǎn)品在重慶地區(qū)，中間商的經(jīng)營地點就必須至少在該地區(qū)內(nèi)。 其次，由中間商的經(jīng)營地點來看，他所面臨的銷售對象是否是企業(yè)所希望的潛在顧客，這是個最根本的條件。 此外，還要考察中間商的經(jīng)營地點是否有利于產(chǎn)品的批量儲存與運輸，相關(guān)信息的擴(kuò)散，以及該地區(qū)的養(yǎng)殖業(yè)發(fā)展情況等因素。,良好的合作態(tài)度必不可少,良

13、好的合作關(guān)系是商業(yè)交往中必不可少的條件，所以選擇中間商時，必須考慮中間商與客戶的關(guān)系如何，包括與上游客戶的關(guān)系和與下游客戶的關(guān)系。 這一信息可通過對中間商的歷史記錄獲得。只有中間商與上、下游的客戶保持良好的關(guān)系，才能使物流、資金流等流動順暢，避免產(chǎn)品滯銷、積壓或貨款收不回來的情況發(fā)生。,選擇中間商時，應(yīng)選擇能與企業(yè)共同合作的伙伴。中間商持合作態(tài)度，才能積極地配合生產(chǎn)企業(yè)的促銷措施，并在實際經(jīng)銷過程中不遺余力，提高產(chǎn)品的銷售量。 而且，中間商持良好的合作態(tài)度，會積極主動地上繳貨款，或在企業(yè)收貨款時予以配合，而不會尋找托辭來推遲貨款上繳的時間。,經(jīng)營能力選擇中間商的關(guān)鍵指標(biāo),中間商的經(jīng)營能力包括中

14、間商的管理能力、促銷能力和綜合服務(wù)能力等。 飼料產(chǎn)品一般用地方性的廣告促銷和售后服務(wù)人員相結(jié)合的方式推銷比較合適，飼料產(chǎn)品需要有效地儲存，中間商銷售過程中多數(shù)還要求送貨上門。 所以要考慮中間商有沒有促銷所必需的物質(zhì)、技術(shù)基礎(chǔ)和相應(yīng)的人才。因此，選擇中間商前必須對其所能完成某種銷售的市場促銷的技術(shù)和能力的現(xiàn)實可能程度作全面評價，還要看其綜合服務(wù)能力如何。,飼料產(chǎn)品需要中間商和生產(chǎn)廠商的技術(shù)人員一起向養(yǎng)殖戶提供售后服務(wù)，有些在銷售中還要提供技術(shù)指導(dǎo)或財務(wù)幫助如賒購或分期付款。 對于分布于農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的中間商，選擇時要特別注意他在當(dāng)?shù)氐木C合影響力，尤其在多數(shù)農(nóng)戶中的影響，深得多數(shù)農(nóng)戶支持認(rèn)可的組織或個人作中間