1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行績效管理和評價，將員工轉化為提高生產(chǎn)力！人力資源管理模式、工作說明書、工作目標確定、工作評價、績效評價、薪酬政策、培訓和人力資源來源打開、招聘選擇、人力資源管理的重要組成部分是績效管理導向的激勵系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)、可接受性、評價內容和評價方法確定重要事件方法行動位置確定指標方法行動觀察指標方法確定評估中心，評估內容和評估方法，評估內容和評估方法確定，評估內容和評估方法確定，評估內容和評估方法確定，克服變化的矛盾，業(yè)績管理的總體框架，評估內容和評估方法的確定，業(yè)績管理的流程，聘用，經(jīng)理為什么需要業(yè)績管理？(1)經(jīng)理的價值不在于自己做了什么，而在于下屬做了什么，即員工的表現(xiàn)。(2)經(jīng)理

2、必須通過下屬實現(xiàn)自己的績效目標。(3)業(yè)績管理為經(jīng)理提供了將組織目標分解為員工的機會，使經(jīng)理可以向員工說明他們工作的期望和工作衡量標準，經(jīng)理還可以監(jiān)控計劃執(zhí)行情況。員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略的結合，雇用，1975年Peter Drucker management by objectives，戰(zhàn)略圖：企業(yè)的價值是如何創(chuàng)造的？David Norton Robert Kaplan、what the strategy is trying to achieve、the level of performance or rate of improvement needed、Processes如何衡量戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情

3、況？為了實現(xiàn)績效水平的決定，戰(zhàn)略目標，應該做什么？目標設定與個人績效計劃監(jiān)控coaching、雇用、績效管理鏈、策略、責任、目標的組合、人員、工作陳述、目標設定、目標驗證和決策實現(xiàn)者對自己的自我控制結果的評估、目標管理階段、聘用、目標管理組織內應用產(chǎn)品-管理指標和業(yè)務目標的分解、業(yè)務目標設置類型硬目標軟目標、聘用、業(yè)績評估和員工質量評估的鏈接、具體行為明確目標明確目標分配完成時間明確評估指標、Being SMART？人，良好業(yè)務目標必須具備的要素，specific measureable achievable/ambitious/aggressive realistic/result-orie

4、nted time bound，測量標準背景工作人員擬定草案，收集其他信息。起草工作業(yè)績目標；理解工作能力、道德行為目標。正式討論工作績效目標目標；確認對工作能力、道德行為目標的理解。檔案工作人員修訂目標修訂雙方簽字保管。監(jiān)督人提交人力資源部。、員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略的結合、聘用、戰(zhàn)略執(zhí)行的核心是制定合理的績效衡量標準、管理激勵和價值創(chuàng)造行為、價值最大化、決策和業(yè)務行為、報酬激勵、績效衡量、預算指標、戰(zhàn)略/業(yè)務計劃計劃計劃、激勵必須與創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略計劃相結合，才有意義；同樣，只有與決策和業(yè)務行為相結合的財務指標才有三種想法：衡量標準績效、主要績效指標分解、KPI分解時的組織結構分解：目標手段方法。

5、評估指標決策思路，成本/費用成本，成本Quantity數(shù)量Quality質量Timebound時間Safety security Human Reaction人反應，pair sper centage % absolute value indue工作的里程碑？需要注意的問題和支持：公用事業(yè)圖例，公用事業(yè)圖例，公用事業(yè)圖例，建議XX股份公司執(zhí)行的步驟，每個部門按示例提交此部門的評估指標，每個部門的KPI數(shù)必須為8-10。各部門經(jīng)理在公司的管理會議上向領導和其他部門經(jīng)理演示該部門的評價指標。其他部門經(jīng)理對該部門的KPI提出意見和建議。根據(jù)各部門提交的評估指標，管理層將公司級別評估指標，例如，凈銷售

6、，是，利潤(PAFI)，是，增值/固定成本比率，是，現(xiàn)金流，是，產(chǎn)品線效率(OLE)，是，員工預，聘用，考試面試階段，面試前準備工作面試后，一般評估錯誤分析，仁慈傾向；嚴格的傾向；中度傾向；類似效果；最近的業(yè)績影響；類比陷阱；暈車效果；信息不足現(xiàn)象。、聘用、Halo Effect、績效評估和聘用、工資單、培訓和開發(fā)、聘用、Total Compensation Components全部工資單、報酬結構、更改薪金、固定薪金、福利、Example of a Pay銷售定額和區(qū)域銷售管理結構：新客戶和現(xiàn)有客戶之間有何區(qū)別？目標客戶組的分解是否基于銷售或銷售毛利？呆帳準備金和呆帳準備金處理銷售結構分析銷

7、售成本管理和客戶滿意度銷售流程管理，影響生產(chǎn)獎金的因素和指標，獎金池是否按銷售收入的一定比例計算等應收賬款回收額？發(fā)售頻率要短，要保證激勵的及時性！生產(chǎn)獎金是中間人還是反組？生產(chǎn)質量按時交貨率安全(工傷)設備利用原料消耗，銷售預測蛋糕大?。话凑丈鲜鲋笜藢⒌案夥殖尚〗M。根據(jù)團隊的員工表現(xiàn)切蛋糕。5S紀律規(guī)定工作行為、利潤孔劉、報酬和企業(yè)績效關聯(lián)鼓勵員工通過企業(yè)利潤支付延遲的員工裴珉姬效果傳遞根本工資，員工個人績效、公司運營狀態(tài)、獎金管理的第二種方法，-X，介紹公司績效評估，實際案例，績效管理系統(tǒng)模型，實際案例，績效評估的類別，基于評估時間按評價對象：一般員工評價、中層管理者評價、專業(yè)技術人員評價等；根據(jù)評價目的，重點：晉升評價、加薪評價、職稱評價等；按評價主體：上、下、自我評價、同級評價、下級和上級等；按評價內容分類的要點：質量技術導向評價，對工作結果的檢驗，對行動成果的評價。實際案例，績效評估的一般流程4階段，5階段，實際案例，BSC平衡記分卡，企業(yè)愿景(目標，挑戰(zhàn))，如果我們的愿景能夠成功，那么我們應該有什么不同，主要成功因素是什么？(CSFs)，主要測量指標是什么？(KPI)，企業(yè)戰(zhàn)略，實際案例，KPI設計流程，1，明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標2，確定公司的KRA和KPI 3，將公司KRA和KPI分解為部門